Processo de Triagem

Conforme previsto no PMBoK 2004, capítulo 3, a aprovação do projeto e a alocação de recursos financeiros estão fora dos seus limites de atuação. A metodologia proposta, portanto, não prevê esta etapa e preocupa-se apenas em viabilizar a condução de projetos cuja existência foi decidida anteriormente.

A responsabilidade por realizar a triagem, necessária para decidir quais projetos serão iniciados e suas respectivas prioridades, fica a cargo da direção da empresa patrocinadora ou do cliente. Em empresas com boa governança, esta decisão é tomada em processos de planejamento periódicos que envolvem diversos profissionais, setores estratégicos, parceiros e clientes.

Há técnicas de seleção de projetos, sugeridas pelo PMBoK, que podem ser bastante úteis em empresas que ainda não adotaram boas práticas de planejamento. O PMBoK sugere abordagens comparativas e matemáticas que podem apoiar o decisor e/ou sua equipe. Por ser mais simples e de fácil adoção, apesar de menos precisa, a abordagem comparativa apresenta-se como uma possibilidade para tomadores de decisão.

O anexo I apresenta um modelo de tabela de decisão, onde, através da definição de critérios de seleção e pesos, pontuações e técnicas de reunião, uma equipe pode classificar e priorizar projetos, além de descartar os que não atendem aos critérios de relevância estabelecidos.

4.2 Iniciação

Conforme já exposto, a metodologia pressupõe que o projeto passou por um processo de triagem e foi aceito pela organização ou equipe designada para realizar esta atividade.

Esta etapa prevê que o negócio deve ser modelado de modo a, principalmente, identificar e documentar os atores (pessoas, setores, empresas, parceiros e fornecedores) interessados no projeto e suas principais regras, processos e produtos a serem concebidos. Os primeiros requisitos são levantados após a aceitação formal do projeto.

O aceite deve ocorrer por escrito e com o aval dos principais patrocinadores do empreendimento. O documento deve estar em formato e meio sabidamente aceito por

todas as partes e deve ser arquivado para consulta sempre que necessário.

4.3 Planejamento

O Plano de Projeto deve ser elaborado e conter uma visão geral do projeto, incluindo cronograma com as principais previsões, riscos identificados e respectivas ações, recursos e investimentos necessários (análise dos custos), plano de comunicações e critérios de aceitação dos produtos (controle de qualidade):

Visão geral do projeto:

1. Objetivo;

2. Identificação do cliente;

3. Escopo resumido. Os requisitos iniciais e os casos de uso identificados (RUP), mas ainda sem detalhes, devem ser levantados e modelados. A aprovação do cliente é indispensável (esta prática se repetirá seguidamente para garantir a correção dos requisitos levantados, a aproximação da equipe do projeto com o cliente e o compromisso do contratante ou seu representante com o produto a ser concebido);

4. Produtos a serem desenvolvidos; 5. Premissas;

6. Restrições;

7. Equipe e serviços de terceiros. O perfil da equipe deve ser identificado com suas respectivas responsabilidades. As pessoas com o perfil desejado devem ser alocadas e a necessidade de terceirização deve ser indicada, se for o caso. Este item é crítico e pré-requisito para os processos relacionados ao desenvolvimento do software contratado;

8. Cronograma com os principais ciclos e datas do projeto definidos. A cada ciclo o cronograma deve ser melhor detalhado para que as responsabilidades sejam devidamente atribuídas. Deve ser aprovado junto ao cliente.

Análise de riscos e definição de ações relacionadas:

software está em falhas no levantamento, identificação de itens críticos e gerência das

mudanças relacionadas aos requisitos do software a ser desenvolvido. Nesta fase devem ser identificados os módulos essenciais ao projeto, pois são os que devem receber maior atenção. Para minimizar o risco e maximizar as chances de sucesso, os módulos críticos devem ser desenvolvidos em prioridade logo nos primeiros ciclos de entrega do projeto. A adoção desta prática possibilita que falhas nos requisitos sejam identificadas mais cedo dentro do ciclo de vida do projeto e corrigidas no decorrer das iterações seguintes. Riscos externos ao projeto, tais como falência da empresa, falência da contratante, mudanças na legislação, mudanças na equipe, dentre outros, devem ser considerados, priorizados e analisados a cada empreendimento;

Recursos e investimentos previstos:

1. Total de horas previstas e respectivos custos;

2. Aquisição de equipamentos e licenças de aplicativos (opcional);

3. Treinamentos (opcional);

4. Contratação de fábricas de software (opcional). Plano de comunicações;

Critérios para aceitação de produtos.

Um modelo de documentos para elaboração de planos de projeto encontra-se disponível no anexo II como referência.

4.4 Requisitos

Nesta etapa, com os ciclos de desenvolvimento definidos durante a concepção do plano de projeto, os requisitos referentes aos programas a serem desenvolvidos na próxima iteração devem ser cuidadosamente detalhados e validados utilizando os seguintes artefatos:

1. Casos de uso detalhados (RUP). Deve ser aprovado pelo cliente; 2. Modelo de dados;

4. Desenhos das interfaces, caso necessárias. Devem ser aprovadas pelo cliente;

5. Diagramas de implementação (RUP).

Técnicas de entrevista, condução de reuniões e de relações humanas devem ser utilizadas intensivamente para que os processos de levantamento de requisitos sejam precisos e evitem ou reduzam ao máximo, pedidos de mudança ou incorreções com conseqüentes retrabalhos e atrasos.

4.5 Tempo

Uma vez que os requisitos a serem implementados estão detalhados, o cronograma deve ser esmiuçado para o ciclo em curso, principalmente para melhor controle interno, e as atividades devem ser atribuídas aos membros da equipe pelo gerente do projeto, analista de negócios ou de sistemas responsável por sua condução.

A periodicidade com que as atividades serão controladas deve estar previsto no Plano de Projeto. A comparação entre o tempo previsto e o realizado, devidamente apropriado pelos membros da equipe, permitirá o controle sobre o ciclo em andamento e o projeto como um todo.

4.6 Implementação

A implementação requer a utilização de técnicas, ferramentas e procedimentos específicos da tecnologia adotada pela equipe de desenvolvimento, empresa contratada ou empresa contratante, caso ela assim o exija, para a codificação de software.

Em resumo, as atividades a seguir devem ser contempladas: 1. Implementação do projeto gráfico;

2. Implementação de programas com equipe própria;

3. Implementação de programas com fábricas de software

contratadas (opcional).

4. Realização de testes integrados (garantia de qualidade); 5. Aprovação junto ao cliente;

6. Implantação da versão desenvolvida (parcial ou totalmente); 7. Treinamento do cliente e/ou sua equipe;

O anexo III apresenta um modelo de cronograma onde a implementação é realizada com programas em Java/JSP e a utilização de geradores de código, ferramentas de mercado e fábricas de software.

4.7 Controle

Esta etapa é fundamental para a gestão do projeto e controles de qualidade das entregas.

As seguintes atividades devem estar cobertas:

1. Entrega formal por escrito. A entrega deve ser realizada por meio sabidamente aceito por todos os envolvidos e arquivado de tal maneira que possa ser consultado sempre que necessário;

2. Reunião de acompanhamento e controle.

A reunião de acompanhamento é uma prática necessária para o sucesso do projeto, pois permite que o gerente do projeto realize a revisão dos riscos identificados, revise contratos que eventualmente tenham sido assinados, controle custos e respectivos desembolsos e o desempenho da equipe.

Após cada reunião de fim de ciclo devem ser realizadas as devidas comunicações, conforme previsto no Plano de Projeto.

4.8 Encerramento

Os processos de encerramento devem documentar informações que servirão de matéria-prima para os próximos projetos. Uma atividade fundamental é a realização de pesquisa de satisfação junto ao cliente. O resultado da pesquisa possibilita que a equipe tenha medida mais precisa do grau de sucesso do empreendimento que está se encerrando. Os pontos não ou mal atendidos devem ser identificados e as medidas corretivas imediatamente informadas aos responsáveis para garantir a melhoria para os próximos projetos.

1. Aprovação final junto ao cliente;

2. Submissão de pesquisa qualitativa de satisfação abordando postura da equipe, qualidade do produto entregue, atendimento às expectativas e nível de satisfação geral quanto a condução do projeto; 3. Reunião final, onde ações corretivas e lições aprendidas devem ser identificadas e registradas;

4. Toda a documentação pertinente deve ser reunida e arquivada; 5. Encerramento do projeto;

6. Comemoração. A comemoração permite que a equipe se sinta valorizada e motivada e desfrute das conquistas obtidas. Em setores que convivem diariamente com rotinas estressantes, essa boa prática pode preparar o espírito de equipe e da equipe para os próximos desafios a serem superados.