Processos da Estratégia de serviço

O portefólio de serviço descreve os serviços de um provedor de serviço que são em desenvolvimento, que estão em produção, novos desenhos, novas ideias e também contêm os serviços antiquados. O portefólio de serviço não é visível para o cliente. Propósito e objectivos

O propósito da gestão de portefólio inclui (David Connon, 2011: 170):

 Garantir que o provedor de serviço tenha a composição correcta de serviços para atender aos resultados de negócio;

 Acompanhar os investimentos em serviços durante o seu ciclo de vida;  Assegurar que os serviços estão claramente definidos e vinculados com a

realização de resultados de negócio.

Os objectivos da Gestão de portefólio de serviços são (David Connon, 2011: 170):  Fornecer um processo e mecanismos para habilitar a organização a investigar e

decidir sobre quais serviços oferecer, com base em uma análise de retorno potencial e um nível aceitável de risco;

 Manter o portefólio de serviços prestados, de acordo com as necessidades de negócio;

 Fornecer um mecanismo para a organização avaliar como os serviços

possibilitam de realizar sua estratégia e responder as mudanças em ambiente interno e externo;

 Controlar quais serviços são oferecidos, sob quais condições e em que nível de investimento;

 Analisar quais serviços não são mais viáveis e quando eles deveriam ser aposentados.

Âmbito

O âmbito da gestão de portefólio de serviço é acompanhar os serviços usando o portefólio de serviço. Este portefólio é composto por três elementos:

 Pipeline de serviço (serviços propostos ou aprovados/priorizados para desenvolvimento);

 Catálogo de serviço (serviços em produção ou disponíveis para implantação);  Serviços obsoletos (serviços aposentados).

A figura abaixo apresenta o portefólio de serviço:

Figura 30 Portefólio de serviço

Fonte: Versão original extraída de Estratégia de Serviço

Portefólio de serviço fornece uma estrutura para tomada de decisão que ajudara a responder aos seguintes tipos de questões (David Connon, 2011: 170):

 Por que o cliente compraria estes serviços?  Por que os devem comprar de nós?

 Quais são os preços ou modelos de cobrança?

 Quais são os nossos pontos fortes e fracos, prioridades e riscos;  Como e quais recursos e capacidades serão distribuídos?

Por meio do portefólio de serviço podemos identificar os recursos de TI comuns usados/alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os serviços. O portefólio de serviço pode ser usado para priorizar onde estes recursos devem focar para garantir que os serviços com prioridade tenham a atenção merecida.

3.4.2. Gestão Financeira

A Gestão Financeira é um processo complexo que se aplica a todos os tipos de provedores de serviço, e serve como base para realização de negócios. Em qualquer organização questionam-se os custos para serviços de TI.

Propósito e objetivos

Todos os processos do ITIL têm um propósito estabelecido, descrevendo para que serve o processo. O propósito da gestão financeira para serviços de TI inclui (David Connon, 2011: 201):

 Assegurar o nível de orçamento apropriado para desenhar, desenvolver e entregar serviços que atendam à estratégia da organização;

 Identificar o equilíbrio entre o custo e a qualidade do serviço;

 Manter o equilíbrio da oferta e procura entre provedor de serviço e seus clientes. Os objectivos da gestão financeira para serviços de TI incluem (David Connon, 2011: 201):

 Definir e manter uma estrutura para identificar, gerir e comunicar os custos;  Avaliar o impacto financeiro de estratégias novas ou alteradas no provedor de

serviço;

 Facilitar o serviço e activos do cliente para assegurar que a organização atenda a seus objetivos;

 Entender relacionamento entre despesas e receitas;  Gerir e reportar gastos no fornecimento dos serviços;

 Executar políticas e práticas financeiras no fornecimento de serviços;  Contabilizar o dinheiro gasto na criação, entrega e suporte de serviços;

 Previsão financeira para saber se o provedor de serviço é capaz de atender aos serviços pedidos (orçamento);

 Se for o caso, definir um framework para cobrança pelos serviços oferecidos. Âmbito

A gestão financeira para serviços de TI contém três subprocessos principais (David Connon, 2011: 202):

Planeamento orçamental:

 Faz a previsão e controla o gasto de dinheiro;

 Consiste num ciclo de negociações periódicas para definição de orçamentos futuros (normalmente anuais), monitorização diária e ajustes dos orçamentos; Contabilidade:

 Possibilita à organização de TI contabilizar a forma como seu dinheiro é gasto (identificando custos por cliente, serviço, actividade);

 Envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros de registo, centros de custos, etc.;

 Deve ser supervisionada por alguém com formação em contabilidade. Cobrança:

 Em muitos casos é uma parte opcional deste processo;

 Necessária para emitir cobranças aos clientes pelos serviços fornecidos a eles;  Deve ser baseada em práticas e sistemas de contabilidade.

3.4.3. Gestão de relacionamento com o negócio Propósito e objectivos

O propósito da Gestão de Relacionamento com o negócio é duplo (David Connon, 2011: 256):

1. Estabelecer e manter um relacionamento de negócio entre o provedor de

serviços e o cliente, baseado no entendimento do cliente e suas necessidades de negócio;

2. Identificar as necessidades do cliente e assegurar que o provedor de serviços é capaz de atender a estas necessidades, considerando que as necessidades de negócio mudam ao longo do tempo e assegurando que as expectativas do cliente não excedem o que ele está disposto a pagar e o que o provedor pode entregar. Os objectivos de relacionamento com o negócio são (David Connon, 2011: 256):

 Assegurar que o provedor de serviços entenda a perspectiva de serviço do cliente;

 Assegurar níveis altos de satisfação do cliente;

 Estabelecer e manter uma relação construtiva entre o provedor de serviços e o cliente;

 Identificar mudanças no ambiente do cliente e tendências de tecnologia para os serviços existentes;

 Identificar os pontos da tecnologia que podem afectar a utilização de serviço;  Trabalhar com o cliente para assegurar que os serviços serão capazes de entregar

valor;

 Separar em casos onde existirem requisitos contraditórios para serviços de diferentes unidades de negócio;

 Estabelecer um processo formal para receber e fazer escalação de reclamações de clientes.

O âmbito de Gestão de relacionamento com negócio está dividido em duas partes (David Connon, 2011: 256):

 Nos provedores de serviços internos, o escopo é alinhar os objectivos do negócio com as actividades do provedor de serviços;

 Nos provedores externos, o âmbito é maximizar o valor do contracto por meio da satisfação do cliente.

3.5. Adoção de ferramentas para automatização de serviços