Para endereçar o problema definido neste trabalho, faz-se necessário entendimento sobre o item processos, pois para perenidade da empresa, é importante mapear processos estratégicos do Santo Grão, como por exemplo, o de formação de um novo gerente, garantindo que a empresa esteja melhorando continuamente, por meio da padronização e identificação de gargalos.
Conforme detalha Davenport (1994), processos é um conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir uma saída específica para um mercado ou consumidor particular. Gonçalves (2000) define processo como sendo atividade ou conjunto de atividades que recebem um input, adicionam valor ao mesmo e fornecem um output a um cliente específico. Hammer e Champy (1994) estabelecem processos como um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Com o entendimento da definição de processos, é importante fazer uma gestão perene dos processos do negócio em questão, garantindo que a empresa esteja com os processos atualizados, e que os stakeholders importantes de cada etapa estejam a par de quais os principais inputs e
outputs, além de qual valor aquele processo gera para os clientes, sejam eles internos ou externos.
Para Oliveira (2007), a gestão de processo é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si.
Smith e Fingar (2003) definem processos de negócios como o conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes. Por ser um componente importante para o gerenciamento e comunicação da empresa, o mapeamento de processos pode ainda permitir redução de custos na prestação de serviços, redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização. (Gomes et al., 2015). Os processos mapeiam os atrasos e problemas de execução, além de exibirem informações sobre os fluxos de trabalho em um formato que permite aos gestores tomar decisões baseadas em evidências (Barbrow & Hartline, 2015).
Orofino (2009) cita que o modelo de gestão de processo se caracteriza por três focos principais: o foco no cliente, na abordagem por processo e foco na orientação pela melhoria contínua. O autor detalha que o foco no cliente é importante pois as organizações só existem para atender as necessidades e expectativas dos clientes, o foco na abordagem por processo diz respeito a desenvolver uma visão horizontal do sistema organizacional compreendendo a forma como a organização funciona e como todas as suas atividades estão interligadas para obtenção do resultado esperado e o foco na melhoria contínua que representa a percepção de que os processos devem sempre estar evoluindo.
Para Orofino (2009) o procedimento de mapeamento de processos deve-se iniciar por meio da visualização global do processo para então ir para a visão mais específica, identificando as principais atividades e funções, assim como os responsáveis pela execução de tais atividades. Após início do mapeamento dos processos, o próximo passo é a identificação das falhas existentes e elaboração de medidas e melhorias, estabelecimento de prazos para implantação e
obtenção de resultados das ações realizadas para então estabelecer um padrão aceitável para a realização do processo.
Para transformar parte do conhecimento tácito do fundador em conhecimento explícito, foram feitas duas reuniões em junho de 2019 com o fundador, Sr. Kerkmeester e o Diretor Financeiro, Sr. Júnior Fava, onde se mapeou parte do conhecimento necessário para formação de um novo gerente e gestão de uma casa do Santo Grão, detalhado na Tabela 4.
Tabela 4
Mapeamento de parte dos conhecimentos necessários para um gerente
MacroEtapa Detalhamento
Clientes Ter visão de cliente, por intermédio de diversas atitudes, como por exemplo, ler os feedbacks recebidos dos clientes por meio das diversas plataformas online existentes e responder o que é devido.
Inovação Incentivar processo de criação de insights; Experimentar os pratos; Benchmarking - Outros sites, processos, bebidas; Realizar encontro com fornecedores; Rever cardápio, fichas técnicas; Ir a eventos do mercado; Visitar e analisar concorrentes; Passar feedbacks dos clientes para os gerentes.
Relacionamento Relacionamento com órgãos externos - Faculdades, escolas, embaixadas, imprensa; Manter relacionamento com ex-funcionários.
Caixinha dos
funcionários Saber operar o excel e na planilha da Caixinha; Como organizar/determinar/gerenciar metas relativas à caixinha. Desenvolvimento
do funcionário Reflexão e compartilhamento sobre aprendizados pessoais e profissionais; Incentivar sentimento e atitude de dono; Autonomia; Habilidades de comunicação; Buscar pessoas com paixão e conhecimento; Comunicação de inseguranças pessoais; Liderança situacional; Metodologia perguntas poderosas; Programação neurolinguística; Treinamento de novos líderes.
Arquitetura Design Briefing Arquitetura, layout de bar, cozinha, salão. Pesquisa de Ambientes e Organização de protótipos; Conhecimento de novos ambientes.
Negociação Negociação baseada em princípios.
Tarefas Definição de papéis/responsabilidades; Delegação de tarefas.
Finanças Dinheiro para investimento; Fonte de empréstimo; Juros, VPL, TIR; Demonstrativo de Lucros e Perdas; Balanço; Plano de negócios; Estrutura de relacionamento dos sócios. Jurídico Leis/Regime Trabalhista; Contratos e Análises; Relacionamento Franquia/Franqueador;
Sociedades; Contrato Franquia; Estrutura de sócios; Alvará de Funcionamento; Lei Psiu; Lei de Sinalização; Manobristas registrados ou próprios; Leis trabalhistas; Necessidades de bombeiros.
Filosofia Santo Grão
Filosofia; Propósito; Integridade; Amor; Conexão com filosofia (Café com Marco); Autoconhecimento de cada funcionário; Dinâmicas de Team Building.
Recursos Humanos Como entrevistar novas pessoas; Como demitir funcionários. Melhoria contínua Indicadores e metas; Elaboração de planos de ação.
Outros Equipamentos, músicas, playlists.
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Após transformação inicial de parte do conhecimento tácito do fundador para explícito, é necessário embasar teoricamente o assunto gestão do conhecimento para entender como os processos e conhecimentos serão endereçados e tratados na empresa Santo Grão.