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Texto

(1)Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. Desenvolvimento do Negócio da Empresa Santo Grão com Inovação Tecnológica. Jennifer Alencar Araújo. São Paulo 2020.

(2) Jennifer Alencar Araújo. Desenvolvimento do Negócio da Empresa Santo Grão com Inovação Tecnológica. Trabalho de Conclusão do Curso de Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração do Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana Mackenzie.. Professor: Dr. Marcos Antonio Franklin. São Paulo 2020.

(3) A663d. Araújo, Jennifer Alencar. Desenvolvimento do negócio da empresa Santo Grăo com inovação tecnológica / Jennifer Alencar Araújo. 82 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração de Desenvolvimento de Negócio) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2020. Orientador: Prof. Marcos Antonio Franklin Bibliografia: f. 75-82 1. Inovação tecnológica. 2. Plataforma digital. 3. Gestão do conhecimento. 4. Processos. 5. Desenvolvimento de negócio. I. Franklin, Marcos Antonio, orientador. II. Título. CDD 658.4012.

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(5) Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação Professora Dra. Maria Cristina Triguero Veloz Teixeira Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Adilson Aderito da Silva Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração do Desenvolvimento de Negócios Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes.

(6) AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela oportunidade de estar realizando um sonho na conclusão deste mestrado. Meus sinceros agradecimentos à Universidade Presbiteriana Mackenzie e seu corpo de professores do Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios, por toda orientação e ensinamentos ao longo do curso, em especial ao professor Marcos Antonio Franklin, que foi um excelente professor e dedicado orientador ao longo desses dois anos de curso,. sua. participação,. conselhos. e. direcionamentos. foram. fundamentais. para. o. desenvolvimento deste trabalho. Aos meus colegas de classe, por toda amizade e conhecimento compartilhado durante o mestrado. Ao Santo Grão, especialmente, aos senhores Ayrton Fava Júnior e Marco Kerkmeester, por todos os ensinamentos sobre gestão empresarial, liderança e direcionamentos dados durante o desenvolvimento do trabalho. Às senhoras Daniela Salotti e Renata Martins, por contribuírem com este Trabalho de Conclusão. Agradeço a minha mãe, que está sempre ao meu lado, me apoiando e direcionando para o melhor. À Daniela Santana, pelo apoio durante os dois anos de mestrado, principalmente nas etapas finais, compartilhando todas as vitórias e dificuldades. Ao Thiago Slobodticov, por todo companheirismo e suporte necessário nesses dois anos de mestrado. Por fim, gostaria de dedicar este Trabalho de Conclusão ao colega de classe e amigo, Marino Kobayashi (In memorian), que foi um grande parceiro de risadas nesses dois anos, sempre trazendo algo positivo para todos ao seu redor, e principalmente no último ano, um verdadeiro amigo, obrigada por tudo, “Koba”!.

(7) RESUMO O presente Trabalho de Conclusão teve como objetivo elaborar uma proposta de solução, a fim de desenvolver o negócio da empresa Santo Grão por meio de inovação tecnológica, processual, organizacional e em serviços. Essa proposta atende a estratégia da empresa que visa a sua expansão por intermédio de franquias. Santo Grão é uma empresa de médio porte, brasileira, do segmento de cafeterias, especializada em cafés gourmets, e conta com oito unidades, sendo, sete na cidade de São Paulo-SP, onde também é situado o escritório corporativo, e uma unidade na cidade de Curitiba-PR. O problema identificado foi a centralização do conhecimento e ausência de um processo de gestão do conhecimento. Esse conhecimento, que em várias situações se manifesta tacitamente, o que torna sua conversão em explícito um processo complexo em função de seu dinamismo. Esse contexto, agrava-se pela ausência de mecanismos eficazes para o seu compartilhamento, que se torna uma barreira dificultando a implementação de novas unidades. Para tanto, adotou-se a metodologia de solução de problemas e o aproveitamento de oportunidades (Marcondes et al., 2017) que aborda a realidade nas empresas. Assim sendo, foram apresentados o mercado em que a empresa atua, o diagnóstico do problema, a proposta de solução, os respectivos planos de ações, a intervenção e a avaliação dos resultados obtidos. Logo, foi possível verificar que a inovação tecnológica, mediante uma plataforma digital com aplicabilidade no processo de repositório e compartilhamento do conhecimento, possibilitará a expansão fluída no negócio Santo Grão contribuindo com a mudança da cultura de gestão do conhecimento na empresa. Os resultados com a intervenção foram, a construção de uma plataforma digital para armazenamento e compartilhamento do conhecimento, um mapeamento de parte do conhecimento tácito do fundador e uma economia financeira devido à troca de ferramentas até então utilizadas. Por fim, pode-se considerar que a empresa Santo Grão estará preparada para realização da estratégia de expansão com a implementação do processo de gestão do conhecimento desenvolvida por intermédio da plataforma digital. Palavras-chaves: Inovação Tecnológica. Plataforma digital. Gestão do conhecimento. Processos. Desenvolvimento de negócio..

(8) ABSTRACT This work had the objective to elaborate a solution proposal in order to develop Santo Grão's business through technological, process, organizational and services innovation. This proposal meets the company's strategy of expanding through franchises. Santo Grão is a midsize Brazilian company in the cafeteria segment, specializing in gourmet coffees, and has eight units, seven in the city of São Paulo-SP, where the corporate office is located, and one unit in the city of Curitiba-PR. The identified problem was the centralization of knowledge and the absence of a knowledge management process. This knowledge, which in many situations manifests itself tacitly, making its conversion to explicit a complex process, due to the dynamism of the company and lack of effective mechanisms for its sharing, making it difficult to implement new franchises. So, was adopted the problem-solving methodology and the seizure of opportunities (Marcondes et al., 2017) that addresses the reality in companies. Thus, the market in which the company operates, the diagnosis of the problem, the proposed solution, the respective action plans, the intervention and the evaluation of the results obtained were presented. In such a way, it was possible to verify that technological innovation, through a digital platform having its application to the process of repository and knowledge sharing, will enable the fluid expansion of Santo Grão business, contributing to the change of the knowledge management culture in the company. The results perceived with the intervention refer to the construction of a digital platform for knowledge storage and sharing, as well as a mapping of part of the founder's tacit knowledge and a financial savings due to the exchange of tools used. Finally, it can be seen that Santo Grão may reach another level of expansion with the implementation of the knowledge management process through the digital platform developed at this work. Keywords: Technological Innovation. Digital platform. Knowledge management. Processes. Business development..

(9) SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 11 2 O CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA ............................................................... 11 2.1 A empresa e a realidade investigada.................................................................................... 11 2.2 Contexto Histórico ............................................................................................................... 14 2.2.1 O produto ...................................................................................................................... 14 2.2.2 Expansão e representatividade do produto ................................................................... 16 2.2.3 Evolução da cafeicultura mundial e brasileira .............................................................. 17 2.3 Transformação do consumo café para o cliente brasileiro .................................................. 20 2.3.1 Ondas de evolução do café ........................................................................................... 20 2.3.2 Cafeterias gourmet ........................................................................................................ 23 3 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA ....................................................................................... 24 3.1 Coleta de dados ................................................................................................................ 24 3.2 Entrevista ......................................................................................................................... 25 4 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA ........................................................................................... 27 4.1 O problema ...................................................................................................................... 27 4.2 Mapeamento da situação, métodos e técnicas utilizadas ................................................. 28 4.2.1 Entrevistas com roteiro semiestruturado ...................................................................... 28 4.2.2 Utilização da Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) ....... 30 4.2.3 Análise síntese dos dados coletados ............................................................................. 32 4.3 Processos ......................................................................................................................... 33 4.4 Dados, informação e conhecimento................................................................................. 36 4.4.1 Gestão do conhecimento ............................................................................................... 38 4.4.2 Conhecimento tácito e explícito ................................................................................... 38 4.4.3 Gestão do conhecimento como vantagem competitiva ................................................ 42 4.4.4 Tecnologia como forma de alavancar a gestão do conhecimento ................................ 42 4.5 Inovação........................................................................................................................... 45 4.5.1 Inovação em Processos ................................................................................................. 45 4.5.2 Inovação Organizacional .............................................................................................. 46 4.5.4 Inovação Tecnológica ................................................................................................... 48 5 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................... 50 5.1 Plataformas ...................................................................................................................... 52 5.1.1 Penetração da internet no Brasil ................................................................................... 52.

(10) 5.1.2 Plataformas ................................................................................................................... 53 5.1.3 Plataformas testadas ..................................................................................................... 55 5.1.3.1 Trello ......................................................................................................................... 55 5.1.3.2 Bloomfire ................................................................................................................... 56 5.1.3.3 Bitrix24 ...................................................................................................................... 57 5.1.3.4 ProProfs KnowledgeBase .......................................................................................... 58 5.1.3.5 OneNote ..................................................................................................................... 58 5.2 Matriz de Comparação das Plataformas .......................................................................... 59 6 GANHOS COM A SOLUÇÃO.................................................................................................. 59 6.1 Trello ............................................................................................................................... 60 6.2 Bloomfire ......................................................................................................................... 62 6.3 ProProfs Knowledge Base ............................................................................................... 62 6.5 OneNote ........................................................................................................................... 62 6.6 Microsoft Sharepoint ....................................................................................................... 64 7 PLANOS DE AÇÕES ................................................................................................................ 64 7.1 Mapeamento de conhecimento ........................................................................................ 64 7.2 Plataforma ........................................................................................................................ 65 7.3 Parametrização................................................................................................................. 66 7.4 Matriz de Avaliação de Risco .......................................................................................... 68 7.4.1 Mapeamento de conhecimento ..................................................................................... 68 7.4.2 Plataforma ..................................................................................................................... 68 7.4.3 Parametrização.............................................................................................................. 69 7.5 Investimento necessário ................................................................................................... 70 8 INTERVENÇÃO ........................................................................................................................ 70 9 AVALIAÇÃO ............................................................................................................................ 73 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES .................................................................... 74 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 75.

(11) LISTA DE FIGURAS Figura 1. Logomarca...................................................................................................................... 12 Figura 2. Organização da empresa Santo Grão ............................................................................. 13 Figura 3. Organograma Santo Grão ............................................................................................... 13 Figura 4. Evolução do setor cafeeiro - Comparativo dos dados do Consórcio Pesquisa Café de 1997, 2017 e 2018 ......................................................................................................................... 18 Figura 5. Relação Consumo mundial x Produção mundial ........................................................... 19 Figura 6. Produção brasileira de café dos tipos arábica e robusta ................................................. 20 Figura 7. Tópicos Wiki Santo Grão ............................................................................................... 26 Figura 8. Análise SWOT Santo Grão ............................................................................................ 32 Figura 9. Relação entre dados, informação e conhecimento ......................................................... 36 Figura 10. Hierarquia entre dados, informação e conhecimento .................................................. 37 Figura 11. Espiral do Conhecimento ............................................................................................. 40 Figura 12. Ciclo de gestão do conhecimento ................................................................................. 42 Figura 13. Penetração digital no Brasil ......................................................................................... 53 Figura 14. Gestão do Conhecimento Santo Grão no Trello .......................................................... 60 Figura 15. Divisão Franqueadora Santo Grão no Trello ............................................................... 61 Figura 16. Divisão de Franquias Santo Grão no Trello ................................................................. 61 Figura 17. Gestão do Conhecimento Santo Grão no OneNote ...................................................... 63 Figura 18. Framework de Desenvolvimento do negócio Santo Grão com a inovação tecnológica ....................................................................................................................................................... 71.

(12) LISTA DE TABELAS Tabela 1 Roteiro aplicado ao Diretor Financeiro...........................................................................25 Tabela 2 Roteiro aplicado nas entrevistas com as sócias...............................................................28 Tabela 3 Roteiro aplicado na entrevista com o Sr. Kerkmeester...................................................30 Tabela 4 Mapeamento de parte dos conhecimentos necessários para um gerente.........................35 Tabela 5 Ferramentas de gestão do conhecimento e suas aplicações.............................................44 Tabela 6 Negócios de Plataformas e seus setores...........................................................................55 Tabela 7 Matriz comparativa de ferramentas.................................................................................59 Tabela 8 Proposta para Realização de Mapeamento de Conhecimento ........................................65 Tabela 9 Busca da Plataforma Digital para execução da Gestão do Conhecimento .....................66 Tabela 10 Parametrização da ferramenta Sharepoint.....................................................................66 Tabela 11 Matriz de Avaliação do Risco da etapa Mapeamento do conhecimento.......................68 Tabela 12 Matriz de Avaliação do Risco da etapa de Busca da Plataforma Digital......................69 Tabela 13 Matriz de Avaliação do Risco de Implantação da etapa de Parametrização.................69 Tabela 14 Orçamento para Contratação da Ferramenta.................................................................70.

(13) 11. 1 INTRODUÇÃO Café é um produto consumido por cerca de 98% dos lares brasileiros, segundo pesquisa realizada em 2019 e publicada na revista Istoé, além disso, o Brasil corresponde a um terço da produção mundial. É tão natural na rotina do consumidor, que passa despercebido o quanto seu consumo vem mudando ao longo do tempo. Um produto que surgiu há tantos anos e já transformou a experiência de consumo tantas vezes, hoje evoluiu para diversas cafeterias gourmets, espalhadas por todo país. Uma delas se chama Santo Grão, empresa objeto deste trabalho, que vem em expansão com oito unidades pelo país e com uma filosofia única, onde o amor e a integridade são os pontos chaves da cultura. A empresa chegou a um momento onde quer expandir para outras lojas, porém, sem perder sua essência, conservando seus processos e preservando sua marca. Como fazer uma expansão mais fluída, de forma que a filosofia e os processos não se percam? Por meio de entrevistas, análise SWOT da empresa e utilizando a metodologia para trabalhos práticos e aplicados, de acordo com Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017), o trabalho busca trazer a solução para este problema por meio de inovação tecnológica e utilização de plataforma digital. Na intervenção deste trabalho, é apresentado um desenho do framework para chegar à inovação tecnológica escolhida, assim como o resultado e como foi o processo ao longo da execução. 2 O CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA 2.1 A empresa e a realidade investigada. A empresa escolhida como objeto deste trabalho se chama Santo Grão, fundada em agosto de 2003 pelo neozelandês Sr. Marco Kerkmeester, na cidade de São Paulo. Conforme entrevista realizada para Brito (2018) na revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios, em 2018, o fundador possui uma conexão com o café desde sua infância. Em sua fase adulta, noivou com uma brasileira e decidiu mudar-se para o Brasil. Na época, em sua opinião, era complicado encontrar um café de boa qualidade, o que o fez perceber uma oportunidade de negócio. Para evoluir em sua ideia, por dois anos o Sr..

(14) 12. Kerkmeester fez cursos de degustação e torrefação, para depois abrir sua primeira unidade, na rua Oscar Freire. Ainda segundo a entrevista, além de pensar nos clientes, Sr. Kerkmeester conta que se preocupa com o crescimento dos funcionários dentro da empresa, possibilitando carreiras ascendentes nos quais alguns funcionários viram sócios. Em entrevista dada ao jornal Estadão em 2017, o fundador da rede citou que apesar do café ser o centro do negócio, o carro-chefe da empresa são as pessoas. A ideia que orienta o negócio, de acordo com o empresário, é que os clientes não vão ao Santo Grão para tomar café, mas sim para encontrar pessoas. Por isso, ele investe em cadeiras confortáveis, acústica, café de qualidade e outros detalhes que ajudam a criar uma experiência agradável ao cliente. Além disso, Sr. Kerkmeester investe na formação profissional e intelectual dos funcionários por meio de cursos como neurolinguística e liderança situacional, para que os colaboradores consigam oferecer o melhor atendimento aos seus clientes. A empresa possui hoje essencialmente dois produtos: “Café”, e “Ambientes de café, restaurante e lounge”. Santo Grão Café é oferecido em mais de 300 cafés, restaurantes e supermercados pelo Brasil. São oito lojas, sendo sete em São Paulo e uma em Curitiba no Estado do Paraná, em shoppings, na rua, em livrarias e em prédios comerciais que servem mais de 3000 clientes por dia. Possui como slogan: “Um blend para amar", conforme apresentada na Figura 1.. Figura 1. Logomarca Fonte: Wiki Santo Grão (2019). A palavra blend vem do inglês e se traduz como mistura para o português, blends de café são formados pela mistura de grãos de café. Internamente, a empresa se organiza por meio de três divisões de negócio: franquias, comercial e franqueadora, sendo franquias as lojas em si, o comercial se refere às vendas de café, cursos (barista, roast experience, etc), serviços e outros produtos, e a franqueadora é a área que suporta o negócio e faz sua governança, de acordo com a Figura 2..

(15) 13. Figura 2. Organização da empresa Santo Grão Fonte: Elaborado pela autora (2019). Essa organização do Santo Grão é mais bem detalhada em seu organograma, representado na Figura 3. Os retângulos azuis se referem à franqueadora, a cor laranja diz respeito à franquia e a coloração verde relaciona-se ao comercial.. Figura 3. Organograma Santo Grão Fonte: Santo Grão (2019).

(16) 14. Atualmente, a empresa possui 270 funcionários e tem como filosofia três pontos: •. Falamos a verdade;. •. Transmitimos nossa filosofia e aquilo que acreditamos em nossa comunicação;. •. Somos aquilo que somos, não temos medo de mostrar (Wiki Santo Grão, 2019).. Essa filosofia é difundida pelo fundador na empresa, como forma de perenizar os valores do Santo Grão e fazer os funcionários se sentirem parte da cultura da empresa. Para entender o crescimento do Santo Grão no Brasil, inicialmente, faz-se necessário compreender o contexto histórico do produto café, entendendo os motivos de ser um produto tão popular entre os brasileiros e como vem acontecendo sua evolução no mercado. 2.2 Contexto Histórico. 2.2.1 O produto. Não existe uma certeza sobre como surgiu o café no mundo, muitos dizem que o café veio da África, especificamente da Etiópia e que a Europa foi responsável em difundir o consumo da bebida pelo globo. Porém, uma das histórias mais aceitas é a que a Associação Brasileira da Indústria de Café (2019) destaca em seu site oficial: De acordo com a Lenda de Kaldi, registrada em manuscritos do Iêmen no ano de 575 d.C., o pastor Kaldi, observando suas cabras, notou que elas ficavam alegres e saltitantes e que esta energia extra se evidenciava sempre que mastigavam os frutos de coloração amarelo-avermelhada dos arbustos existentes em alguns campos de pastoreio. O pastor notou que as frutas eram fonte de alegria e motivação, e somente com a ajuda delas o rebanho conseguia caminhar por vários quilômetros por subidas infindáveis. Kaldi comentou sobre o comportamento dos animais a um monge da região, que decidiu experimentar o poder dos frutos. O monge apanhou um pouco das frutas e levou consigo até o monastério. Ele começou a utilizar os frutos na forma de infusão, percebendo que a bebida o ajudava a resistir ao sono enquanto orava ou em suas longas horas de leitura do breviário. Esta descoberta.

(17) 15. se espalhou rapidamente entre os monastérios, criando uma demanda. As evidências mostram que o café foi cultivado pela primeira vez em monastérios islâmicos no Yemen (Martins, 2008) Em meados do século XIV, o produto tomou a forma como se conhece hoje, e começou a ser produzida em larga escala para o comércio. O Iêmen, país da África, conseguiu manter o segredo da produção por muito tempo, dessa forma era o único país a comercializar a bebida. (Santos, 2011) O hábito de se tomar café como nos dias de hoje, em caráter doméstico ou recintos coletivos se popularizou a partir de 1450. Ele era muito comum entre os filósofos que, ao tomálo, permaneciam acordados para a prática de exercícios espirituais. Poucos anos depois, a Turquia foi responsável em difundir o “hábito do café”, transformando-o em ritual de sociabilidade. Desde então, tomar café passou a ser um “rito” que se propagou pelo mundo afora. Em 1574, os cafés de Cairo e Meca eram locais procurados, sobretudo, por artistas e poetas (Martins, 2008). Ainda de acordo com Santos (2011), o café fez tanto sucesso na Ásia que logo chegou à Europa em 1616 por meio dos holandeses que conseguiram cultivar as sementes do café em estufas em pleno jardim botânico de Amsterdã. Conforme Martins (2008), por apresentar sabor agradável e por ser estimulante, o café era o produto da moda digno de receber grandes investimentos. O crescente interesse pela bebida permitiu sua "globalização" e facilitou a intervenção cultural tanto nas formas de consumo quanto nas técnicas de plantio. Além de sua relevância social e enérgica no dia a dia das pessoas da época, o café passou a ter uma importância econômica para muitos países, Caixeta (1999) destaca que desde que esteve frequente nas pautas de exportação / importação de grande número de países, no início do século XIX, nota-se a relevância do café na economia mundial. Países estes que o teve como principal fonte de divisas. O café lhes garantiu as trocas necessárias à manutenção de uma balança comercial favorável a seu crescimento e desenvolvimento econômico. O café, como produto mundial de exportação, representava em 1999 para quase um terço dos países produtores mais da metade da arrecadação com as exportações totais. Essas exportações eram de diferentes categorias de café, Vieira e Kobayashi (2002) detalham que o café possui mais de 100 espécies, porém, apenas duas possuem importância comercial, o tipo de café arábica e o café robusta..

(18) 16. No tópico seguinte será detalhado como foi a expansão do produto no Brasil, além de dados sobre sua produção.. 2.2.2 Expansão e representatividade do produto. No que tange a expansão do café pelo Brasil, não se tem certeza sobre em que momento da história aconteceu esse início, segundo Felipe e Duarte (2008), a entrada do café́ no Brasil deu-se por volta de 1727, trazido da Guiana Francesa pelo Sargento-Mor Francisco Melo Palheta. Segundo a versão dos fatos documentados pela história, Palheta participou de uma expedição à Guiana Francesa, na capital Caiena, no entanto, impossibilitado de trazer ao Brasil o café por questões de extrema proibição da saída de sementes e mudas do território francês, a esposa do Governador francês Claude D ́Orvilles, teria presenteado o brasileiro, com cinco mudas de café́ que deram origens aos cafezais brasileiros. Conforme Martins (2008), essa primeira plantação se deu no Pará e depois o café avançou pelo Vale do Paraíba, tornando-se uma commodity importante para os brasileiros e chegando a Campinas, consagrando-a como a capital da cafeicultura paulista. Conforme destaca Martins (2008), existiam inúmeras condições internas que foram extremamente favoráveis para a expansão da atividade cafeeira no país, com destaque para o clima e o solo, além da disponibilidade de mão de obra farta e ainda barata. Os custos de produção eram mais baixos se comparados à atividade açucareira. Outro fator importante foi o fato de que as antigas instalações dos engenhos poderiam ser aproveitadas para o beneficiamento do café. Silva (1976) relaciona a expansão cafeeira à industrialização, segundo o autor, as profundas transformações no setor cafeeiro, observadas a partir da segunda metade do século XIX, sinalizam que a economia e a sociedade do Brasil iniciaram seu processo rumo ao capitalismo. Para Furtado (2013), o Brasil, até o século XIX não havia incorporado as técnicas de produção originadas na revolução industrial para ingressar no comércio internacional, e nem o açúcar, nem o algodão apresentavam boas expectativas para este objetivo. O país encontrou no café, um produto que combinava fatores de produção em abundância, como terra e mão de obra. No primeiro decênio da independência, o café já contribuía com 18%.

(19) 17. do valor das exportações brasileiras, passando para 40% nos dois decênios seguintes. Furtado (2013) destaca que esse aumento de produção ocasionou em outras atividades na economia, como por exemplo, a incipiente indústria produtora de bens de consumo não-duráveis, além de ter viabilizado a acumulação de capital na economia brasileira. Ao longo do século XIX e início do século XX, o café foi a grande riqueza brasileira, seu cultivo propiciou a substituição da mão de obra escrava pela assalariada, viabilizando a formação de um mercado interno com a consolidação e expansão da classe média, além de viabilizar o primeiro surto de industrialização do país (Furtado, 1968). Além de sua representatividade comercial, o café é um produto agrícola que interferiu no cenário político, econômico e cultural de diversos países, incluindo o Brasil, sendo o elemento central do crescimento econômico do centro-sul do país entre os anos de 1800 e 1975. É inegável a enorme contribuição que trouxe a nação ajudando para a formação de importantes cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Santos, Campinas, Ribeirão Preto e tantas outras (Matiello et al., 2002). O Estado de São Paulo foi o maior beneficiado com as produções cafeeiras. A produção de café foi tão importante que marcou um período da política que teve seu nome de: Café com Leite, em alusão à grande produção de café no estado de São Paulo e a produção de leite em Minas Gerais, fazendo os presidentes de o país alternarem-se no poder.. 2.2.3 Evolução da cafeicultura mundial e brasileira. Conforme dados da Embrapa Café (2018), o Brasil tem-se notabilizado como o maior produtor, exportador e segundo maior consumidor de café em nível mundial, atrás apenas dos Estados Unidos. O país responde por um total de 40% de todo o café produzido no mundo, seguido pelo Vietnã (16%), Indonésia (7%) e Colômbia (4%), conforme dados do departamento de agricultura. Em média, a produção brasileira tem correspondido a um terço da safra global, e, no âmbito interno, as exportações, em média, equivalem a 60% da produção nacional e o consumo por volta de 40%. O país possui aproximadamente 300 mil estabelecimentos produtores de café, dos quais 80% são considerados da cafeicultura familiar (Embrapa Café, 2018)..

(20) 18. Com relação à produção, de acordo com Embrapa Café (2018), a demanda mundial de café no período de 2015 a 2030 deverá ter um crescimento médio anual próximo de 2%, o que elevará as atuais 159 milhões de sacas para 205 milhões (ponto médio da projeção). Como o Brasil responde por um terço da produção mundial, para manter o market share desse mercado terá que elevar sua produção para pelo menos 72 milhões de sacas por ano, das quais em torno de 44 milhões destinadas à exportação e 28 milhões ao consumo interno.. Figura 4. Evolução do setor cafeeiro - Comparativo dos dados do Consórcio Pesquisa Café de 1997, 2017 e 2018 Fonte: Embrapa Café (2018). A Figura 4 apresenta um crescimento em todos os indicadores relativos ao setor de café, destacando-se a produção mundial (em milhões de sacas) houve um aumento de 62% entre 1997 e 2017, assim como o consumo mundial aumentou 64% no mesmo período. Segundo relatório da USDA (Departamento de Agricultura dos Estados Unidos) divulgados em junho de 2019, o consumo global de café para 2019/2020 está previsto em 167,9 milhões de sacas e a produção mundial do produto será de 169,1 milhões de sacas, 5,4 milhões de sacas de 60 kilogramas a menos que o ano anterior, conforme mostra a Figura 5, principalmente devido às árvores brasileiras que produzem o tipo de café arábica estarem no ano negativo do seu ciclo de produção bienal..

(21) 19. Figura 5. Relação Consumo mundial x Produção mundial Fonte: USDA (2019). Além disso, o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos detalhou a produção brasileira dos dois tipos de café, arábica e robusta, mostrando que, de fato, há uma queda do café arábica de 2018/2019 para 2019/2020, ocasionando em uma previsão de decréscimo de 7,2 milhões de sacas de 60 kilogramas, resultando em 41 milhões de sacas, devido ao ciclo de produção bienal das árvores brasileiras. O café robusto, pelo contrário, aumentou levemente sua produção, de acordo com a Figura 6..

(22) 20. Figura 6. Produção brasileira de café dos tipos arábica e robusta Fonte: USDA (2019). No tópico seguinte será explicado como o produto evoluiu, se transformou e atingiu a rotina do brasileiro.. 2.3 Transformação do consumo café para o cliente brasileiro. 2.3.1 Ondas de evolução do café. O café é a segunda bebida mais consumida pelo brasileiro, ficando atrás somente da água, O produto tem uma penetração extremamente alta no Brasil: 98% dos lares consomem o café, segundo pesquisa realizada em 2019, encomendada pela Jacobs Douwe Egberts (JDE), empresa detentora das marcas Pilão e L'OR, em parceria com a Aocubo Pesquisa e publicada pela revista Istoé em 2019. Para chegar a esse ponto, o mercado mundial de café evoluiu em diferentes estágios para seu consumidor, transitando entre diferentes ondas, segundo a pesquisa Euromonitor (2017): 1ª onda: Venda massiva de café (Após 1945):.

(23) 21. a). Tecnologia traz café fresco em casa ao seu alcance;. b). Café instantâneo, embalagem á vácuo, pré-torrefação.. Silva e Guimarães (2012) detalham que essa onda se refere à proliferação do consumo de café no período posterior a Segunda Guerra Mundial, após 1945, onde o café era mais consumido do que apreciado, valorizado mais pela energia que fornecia e menos por sua natureza e sabor. No que se refere à comercialização era feita em quase sua totalidade nas prateleiras de supermercados, com grande utilização de grãos da espécie robusta, considerado de qualidade inferior à arábica. 2ª onda: Surgimento dos coffee shops (Década de 1970): a) A experiência dos coffee shops se torna tendência; b) Ênfase em torrefações específicas, bebidas à base de espresso. O aparecimento da segunda onda foi marcado pela melhoria na qualidade da commodity por meio da preferência dos grãos da espécie arábica em oposição aos da canephora (robusta). Surgiram grandes redes de cafeterias especializadas em café gourmet, como Starbucks e Peet's Coffee e Tea, que são consideradas as maiores propagadoras desta onda. A expansão do uso de máquinas de café espresso para o preparo da bebida também se enquadra na “segunda onda”. De modo geral, essa onda foi responsável por tornar o hábito de tomar café mais sofisticado e agregou valor ao produto (Silva & Guimarães, 2012). 3ª onda: Café artesanal (Década de 2000): a) Pequenos torrefadores promovem suas marcas regionais; b) Novas técnicas de fabricação projetadas para enfatizar o sabor. Já na “Terceira Onda”, o café é consumido pelo que é e não pela cafeína que fornece. O objetivo é conhecer a fundo todas as propriedades e nuances da bebida e prepará-la de forma a ressaltar o sabor (Silva & Guimarães, 2012). 4ª onda: Inovações em todo lugar (Anos Atuais): a) Cafeterias como plataforma de inovação para varejo; b) As marcas da terceira onda são compradas; c) Reinvenção do café como bebida. Segundo Esamilla et al. (2017), para o cliente brasileiro, essa transformação do café aconteceu nos últimos 50 anos, por meio principalmente de mudanças de hábitos. A fase inicial de consumo em massa de café no Brasil em 1953, quando a Nescafé introduziu o café.

(24) 22. instantâneo. Nesse período, as vendas se concentravam nos supermercados, e o consumo ocorria em casa, principalmente no café da manhã, e tinha o propósito de despertar o consumidor. O Brasil entrou na segunda onda do consumo de café por volta de 1980, época de urbanização crescente e de uma necessidade maior de alimentos e bebidas que fossem servidos rapidamente. O café passou a ser consumido em padarias, restaurantes e cafeterias. Lojas de café começaram a abrir inúmeras franquias em várias cidades do Brasil. Essa expansão ajudou a popularizar o café no dia a dia dos brasileiros. Embora o café possa ser prontamente adquirido em qualquer lugar do país, o café especial só chegou ao Brasil recentemente. Como no caso da Colômbia, isso se deveu à cultura do café profundamente enraizada no país, à inauguração de lojas de café especial e a ascensão da classe média brasileira. Conforme Esamilla et al. (2017), as classes média e alta no Brasil passaram de 57%, em 2002, para 68% em 2014, ampliando a base de consumo de 96,7 milhões para 129,2 milhões de pessoas, de acordo com estatísticas do governo. A crescente demanda e o maior poder aquisitivo dessas classes se manifestaram no desejo de conhecer o grão do café, sua origem, técnicas de torrefação e os métodos de preparação influenciados pelas tendências externas. Como consequência disso, o consumidor brasileiro passou a desfrutar o café como uma experiência, e não apenas como uma bebida. Além disso, tudo indica que essa base crescente de consumidores estimulou o aumento do consumo de café. A Associação Brasileira da Indústria de Café informou que o consumo de café no país chegou a seu ponto mais alto em 2015, com 20,5 milhões de sacas vendidas (ou 60 kg de café por saca). Isso corresponde a um aumento de 33% em comparação com 2005. Ainda segundo Esamilla et al. (2017), o consumo nas lojas de cafés especiais e cafeterias em geral também aumentou, na medida em que grãos de alta qualidade produzidos localmente, e que antes eram exportados, começaram a ser vendidos no mercado doméstico. Lojas de café especial, como Starbucks, foram influenciadas pelas tendências externas e começaram a se multiplicar nas grandes cidades no começo de 2000. O crescimento e a expansão desse tipo de loja de café no Brasil são resultados da demanda e do desejo cada vez maiores de experimentar cafés de origens diversas. Conforme se pode verificar nesta evolução, o mercado de cafés brasileiros vem inovando continuamente e agregando novos serviços para criação de valor para o cliente além da bebida em si, como por exemplo, por meio de novos ambientes como happy hour, leitura ou estudo, vendas.

(25) 23. de outros produtos etc. A experiência de tomar café em casa ou fora de casa vem se renovando constantemente. Segundo Rocha (2018) o mercado de cafés especiais movimentou R$ 1,7 bilhões no varejo em 2016. Apesar de ainda representar apenas 2,8% em volume do total de cafés (varejo e foodservice – alimentação fora do lar), os especiais apresentaram um crescimento de 20,6% no consumo entre 2012 e 2016. A projeção é de que a venda dos cafés especiais dobrará de tamanho até 2020, movimentando R$ 3,9 bilhões ao ano.. 2.3.2 Cafeterias gourmet. Atualmente, o café brasileiro torrado e moído começa a romper uma barreira histórica e inicia um processo de reposicionamento no mercado externo. O crescimento deste mercado no Brasil e no mundo deve-se ao constante aperfeiçoamento do setor. As grandes cidades atraem as novas cafeterias que servem seus cafés especiais, muitas vezes de marca própria. Estes cafés podem ser consumidos nas lojas, onde são servidos por baristas ou levados para casa, em grão ou moído (Azevedo, 2001). A versatilidade e a função do estabelecimento envolvem uma variedade de temas. O ambiente acolhedor e a diversidade de produtos e tipos de café têm atraído cada vez mais o consumidor. A relação entre as cafeterias e os consumidores tem se tornado cada vez mais forte, pois à medida que o cliente exige um bom café, as cafeterias oferecem um clima acolhedor de convívio cultural e de inspiração (Sirobaba, 2003). Um estudo feito pela consultoria da Euromonitor (2017) destacou que há um grande número de cafeterias gourmets no Brasil. Segundo o levantamento, há um número aproximado de 13 mil estabelecimentos que vendem café premium no país e a maioria deles se dedica mais à experiência de tomar café do que à simples venda de produtos. Esse tipo de cafeteria oferece cursos de métodos de preparo com variadas origens de café, além da presença constante de baristas profissionais. O mercado de cafés gourmet no Brasil é particularmente especial na cidade de São Paulo, neste cenário, a cafeteria Santo Grão, objeto de estudo deste trabalho, se destaca como uma cafeteria gourmet na cidade, a empresa possui diversos blends e cápsulas como o Blend Santo Grão, Blend Sul de Minas, Cerrado de Minas, cápsula Ovelha Negra, entre outros. Além disso,.

(26) 24. possui diferentes locais considerados pontos de encontros, na Rua Oscar Freire, Vila Madalena, Itaim Bibi etc. Além do café e dos ambientes, o Santo Grão oferece cursos como o de barista, latte art, entre outros, e possui também uma loja virtual onde vende diversos produtos. No tópico seguinte será detalhado qual foi o problema identificado na cafeteria objeto estudo deste trabalho.. 3 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA. 3.1 Coleta de dados. Consciente do crescimento que a empresa quer alcançar, o Santo Grão já vem mapeando seus pontos de melhoria e pontos positivos por meio de consultorias externas realizadas na empresa sobre diversos assuntos, como por exemplo, melhorias no processo de gestão. Dessa maneira, a companhia se colocou a disposição para execução deste trabalho, com objetivo de identificar um problema estratégico a ser atacado por meio de testes de possíveis soluções. Para maior entendimento da empresa, foi realizada uma reunião inicial com o Diretor Financeiro Sr. Júnior Fava em março de 2019, na unidade da Rua Oscar Freire em São Paulo – SP, onde foi apresentado o que é o Santo Grão, qual a proposta de valor da empresa, quais cursos são oferecidos, como é o plano de carreira dos funcionários, qual a estratégia de atendimento aos clientes, como o fundador imprime sua marca e seu jeito na empresa, além de detalhar como foi sua carreira até o presente momento e como chegou ao cargo de diretor financeiro. A partir daí, foram realizadas outras quatro reuniões com o Sr. Fava no mês de abril, com foco em aprofundar na cultura da empresa, além de começar a direcionar o trabalho para qual problema seria tratado. De acordo com Marcondes et al. (2017) entende-se por problema todo obstáculo que dificulte ou impeça a empresa de melhorar a sua eficiência e/ou eficácia, em qualquer dimensão do negócio. Assim, com base nessa metodologia, para coleta de dados foi utilizada a técnica de entrevista, que de acordo com Ribeiro (2008) é a técnica mais pertinente quando o pesquisador quer obter informações a respeito do seu objeto, que permitam conhecer sobre atitudes, sentimentos e valores subjacentes ao comportamento..

(27) 25. A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados considerada como sendo uma forma racional de conduta do pesquisador, previamente estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de conhecimentos, de maneira mais completa possível (Rosa & Arnoldi, 2006). Marconi e Lakatos (1999) corroboram definindo entrevista por um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de um determinado assunto.. 3.2 Entrevista. Assim, foram realizadas entrevistas com o Diretor Financeiro, conforme apresentado na Tabela 1, com duas sócias de acordo com a Tabela 2 e com o fundador, como demonstrado na Tabela 3. Tabela 1 Roteiro aplicado ao Diretor Financeiro Pergunta a) Que desempenho é considerado insatisfatório no Santo Grão? Que sistemas, processos, recursos, provocam o baixo desempenho? Há implicações para a atuação no mercado? b) Qual é a relevância dessas dificuldades e deficiências para o alcance de objetivos dos negócios? c) Quais seriam as possíveis causas dessas deficiências? d) Houve tentativas anteriores de soluções? Se sim, que resultados foram obtidos? (Marcondes et al., 2017). Resposta – Entrevistado – Diretor Financeiro – Sr. Júnior Fava Alguns problemas foram elencados: a) Mapeamento de processos e gestão do conhecimento; b) Gestão de estoque; c) Precificação de produtos; d) Fornecedores diferentes para as lojas; e) Fichas técnicas; f) Desperdício. O entrevistado declarou que a ausência de um mapeamento de processos e gestão do conhecimento existente atrapalha em uma possível expansão mais rápida do Santo Grão, disse também que há perda de lucratividade com certos desperdícios e que há dificuldade em precificação de produtos, assim como em gestão de estoque. O entrevistado mencionou que ainda falta uma análise de causa-raiz mais profunda em cada problema mencionado anteriormente. Declarou que houve tentativas de soluções anteriores, como por exemplo, no problema de mapeamento de processos e gestão do conhecimento, o fundador e o diretor financeiro criaram uma página on-line chamada WikiGrão com vários processos mapeados, para acesso dos funcionários, além de diversos conteúdos de treinamentos, conforme mostrado na Figura 7.. Fonte: Elaborado pela autora (2019). Com relação à última pergunta, sobre tentativas anteriores de solução, o Diretor Financeiro detalhou que o próprio fundador, Sr. Kerkmeester, criou o conteúdo desta base de conhecimento denominada WikiGrão, porém, devido a falta de atualização, uma parte dos assuntos está obsoleto..

(28) 26. Além disso, de acordo com a entrevista com o Diretor Financeiro, eles não consideram que a WikiGrão possui o melhor formato de organização dos conteúdos e não é uma ferramenta simples de procurar as informações necessárias. A Figura 7 apresenta os principais tópicos abordados na WikiGrão.. Figura 7. Tópicos Wiki Santo Grão Fonte: Wiki Santo Grão (2019). A Figura 7 apresenta os conteúdos, de forma macro, abordados na WikiGrão, sendo dividido em grandes tópicos: a) Administração: conteúdos sobre objetivos, quadro administrativo/financeiro, depreciação, checklist da unidade, obrigações mensais, entre outros; b) Bar: possui descrição do que é o bar; c) Comunicação: estratégia, inteligências, processos da área etc; d) Cozinha: funções na cozinha, manuais e checklist; e) Gerente-Geral: principais treinamentos de como deve ser o dia a dia do gerente geral de uma unidade; f) Recursos Humanos: objetivos, metas e funções do cargo; g) Produtos: produtos permitidos e cardápios; h) Salão: ferramentas do garçom, de líder e do gerente do salão..

(29) 27. Em continuidade à definição do problema, foram feitas novas rodadas de entrevistas com o Sr. Júnior Fava e com o fundador, Sr. Kerkmeester, durante as discussões, foi citado por ambos, um objetivo de espalhar a cultura do Santo Grão pelo Brasil, de maneira a melhorar a sociedade e impactar positivamente a vida das pessoas. Dessa maneira, ambos consideram que tendo os processos da empresa bem mapeados e um processo de gestão do conhecimento, as próximas aberturas de lojas ocorrerão de forma mais ágil e segura, conservando a cultura e filosofia da empresa. Contudo, Shiraishi e Barbosa (2015) alertam que um dos maiores desafios enfrentados pelos empreendedores está relacionado à sua capacidade de formular estratégias dentro de uma estrutura organizacional formal. Os autores (2015, p. 658) apontam ainda, a questão do “...conhecimento importante sobre os negócios permanece unicamente nos níveis mais profundos da mente do empreendedor e não pode ser acessado por nenhuma parte interessada.” Isso pode ocasionar uma dificuldade no crescimento dos negócios, até a sua própria sucessão. Segundo Shiraishi e Barbosa (2015) o conhecimento tácito torna-se uma fonte para a inovação e a falta de canais de comunicação claros e memória escrita dificultam a possibilidade de cópia desse conhecimento. Todavia, a transformação desse conhecimento em explícito viabiliza a formalização e o compartilhamento desse conhecimento. É por meio dessa articulação que este trabalho pretendeu contribuir para o desenvolvimento do negócio Santo Grão. Sendo assim, o problema estratégico escolhido é o tópico de centralização e gestão do conhecimento, desta maneira, a solução do problema irá permitir uma expansão de lojas mais segura da empresa Santo Grão. Foi detalhado durante os encontros que os stakeholders seriam beneficiados com uma expansão do negócio, como por exemplo, funcionários, clientes, sociedade, além dos futuros novos sócios. No tópico seguinte será detalhado a metodologia aplicada para realização do diagnóstico. 4 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA. 4.1 O problema.

(30) 28. Definido o tema sobre o qual deveria ser trabalhado, em conjunto com a liderança do Santo Grão, foi consentido que para melhor entendimento do tópico de gestão do conhecimento, se faria necessário entrevistas com outros sócios. Dessa forma, foram escolhidas duas sócias, consideradas estratégicas pela alta gestão do Santo Grão, pois uma possui alto tempo de empresa e outra possui menor tempo e é responsável por duas lojas. Sendo assim, foram realizadas no mês de maio de 2019, com: Sra. Daniela Salotti, sócia desde 2009, responsável pela unidade do Itaim Bibi e Sra. Renata Martins, sócia desde 2006, responsável pelas unidades de Higienópolis e Cidade Jardim.. 4.2 Mapeamento da situação, métodos e técnicas utilizadas 4.2.1 Entrevistas com roteiro semiestruturado A entrevista semiestruturada, também conhecida por semidiretiva, ou semiaberta é definida por Triviños (1987) como questionamentos básicos, apoiados em teorias ou hipóteses, que se relacionam ao tema da pesquisa, sendo o foco principal colocado pelo investigadorentrevistador. Para Manzini (1990), a entrevista semiestruturada está focalizada em um assunto sobre o qual foi elaborado um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Uma das características da entrevista semiestruturada é a utilização de um roteiro previamente elaborado. A Tabela 2 detalha as perguntas realizadas, com o propósito de identificar aspectos do problema a serem endereçados neste trabalho. Tabela 2 Roteiro aplicado nas entrevistas com as sócias Pergunta Pode contar sobre sua história até chegar como sócia do santo grão?. Resposta – Sócia – Sra. Daniela Salotti Detalhou que abriu o Santo Grão sem nenhuma experiência anterior no ramo de restaurantes e conhecia pouco do Santo Grão, fez job rotation (quando o colaborador passa por diversos setores da empresa durante um período determinado de tempo) antes da abertura da loja, por algumas áreas como Salão, cozinha, bar, a partir daí virou sócia e relatou que aprendeu na prática o que era comandar um Santo Grão.. Resposta – Sócia – Sra. Renata Martins Entrou no Santo Grão como hoster, passou pelo atendimento, saiu da empresa e depois voltou para ser sócia da loja em Higienópolis.. Continua.

(31) 29. Conclusão Pergunta Quais as principais dificuldades/pontos de melhoria que vê hoje na gestão como sócia?. Considera que existe um mapeamento de processos no Santo Grão? Como ocorre a comunicação com outros sócios?. Como ocorre o aprendizado entre as lojas do Santo Grão/sócios? O que acha de uma possível expansão do Santo Grão e se acredita que a empresa está preparada para tal?. Resposta – Sócia – Sra. Daniela Salotti a) Fornecedores padrões do grupo como um todo para obter melhores negociações; b) Atualização de planilhas referentes ao financeiro; c) Ausência de mapeamento de processos; d) Ausência de um processo padronizado para abertura de um novo Santo Grão. Existe um certo mapeamento de processos no Santo Grão, mas com grandes oportunidades de melhoria. Foi detalhado a existência de uma reunião mensal onde os sócios tem oportunidade de trazer tópicos, expor seus problemas e aprendizados, além de ter uma interação direta com o fundador. Em relação ao aprendizado entre lojas e sócios, não existe tanta troca de lições aprendidas além das reuniões mencionadas anteriormente. Quanto à expansão do Santo Grão acredita que para uma expansão ágil a empresa não está preparada, principalmente devido a valorizar muito sua filosofia e ainda não ter claro como transpor essa filosofia para novos sócios que não sejam antigos funcionários. Também foi detalhado que já existe um mapeamento de funcionários atuais do Santo Grão que podem virar potenciais sócios no futuro e que estão sendo capacitados para tal, dessa maneira conseguem perpetuar a cultura e filosofia, pois são funcionários com tempo de casa. Foi detalhado alguns exemplos de funcionários que foram evoluindo na carreira dentro do Santo Grão, até virar sócio.. Resposta – Sócia – Sra. Renata Martins a) Manuais operacionais de alguns assuntos, por exemplo, como liderar uma obra na abertura de uma nova casa; b) Falta de um treinamento administrativo mais estruturado; c) Checklist sobre o que deve fazer na abertura de uma nova casa, principalmente relativo a documentações. Existem alguns manuais e planilhas, porém nada muito estruturado. Na reunião mensal e existe um grupo de WhatsApp que poderia ser melhor usado.. Nas reuniões mensais.. Considera que tem que ser feita com cuidado para que o Santo Grão não perca a qualidade que conquistou no mercado até hoje. E acredita que a estrutura de apoio da franqueadora precisa ser maior para sustentar a abertura de novas casas.. Continua.

(32) 30. Conclusão Pergunta. Resposta – Sócia – Sra. Daniela Salotti O que sugere de melhoria Como sugestão de melhoria no no processo de abertura de processo de abertura, foi sugerido um nova loja/novo sócio? período desse futuro sócio como funcionário sombra do Gerente Geral, posteriormente passar um tempo em cada parte do negócio, como salão, bar, cozinha, estoque, financeiro, gestão de pessoas (no dia a dia) e ficar no escritório para entender o que acontece na rotina, o que faz a área de Recursos Humanos, compras etc. Também foi sugerido uma espécie de mentor acompanhando esse futuro sócio, antes e depois da abertura da nova loja para eventuais dificuldades. Fonte: Elaborado pela autora (2019). Resposta – Sócia – Sra. Renata Martins Ter um checklist de documentações; Mentoria/Consultoria de uma pessoa com maior experiência; Guia de todos os aspectos que precisam ser liderados na abertura de uma nova casa.. Após entrevistas com as sócias, viu-se a necessidade de realizar entrevista com o fundador, Sr. Kerkmeester, a fim de verificar os principais pontos percebidos até a etapa presente do diagnóstico, conforme demonstrado na Tabela 3. Tabela 3 Roteiro aplicado na entrevista com o Sr. Kerkmeester Pergunta Qual a importância para o Sr. de um mapeamento de processos e gestão do conhecimento bem efetuado no Santo Grão?. Qual o principal problema que o Sr. verifica na ferramenta de gestão do conhecimento e mapeamento de processos utilizada atualmente, chamada WikiGrão? Fonte: Elaborado pela autora (2019). Resposta – Sr. Kerkmeester Há uma ambição de crescimento do Santo Grão pelo Brasil, sem perder a filosofia da empresa. Porém, o processo de preparação de um novo sócio leva de seis á sete anos, normalmente. Perde-se bastante informação nesse processo de treinamento de um novo gerente. Detalhou que toda vez que há um novo sócio, a gestão leva muito tempo ensinando aquela nova pessoa, não há uma padronização no treinamento nem um processo de gestão do conhecimento bem definido, havendo centralização do conhecimento na pessoa do fundador. Existem alguns manuais, além da Wiki Grão (mencionada no tópico anterior), porém estão obsoletos. Não é um mapeamento eficiente em termos de atingir o objetivo. Wiki Grão é muito rica em conteúdo, mas não está no melhor formato, não proporcionando gestão do conhecimento.. 4.2.2 Utilização da Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats).

(33) 31. Para corroborar com o diagnóstico iniciado, foi analisado um trabalho feito em 2017 no Santo Grão, no qual foi feita uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats – Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) dos aspectos da empresa, na época. Essa avaliação constitui uma visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Assim torna-se possível identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças (Sobral, 2008). Essa ferramenta estratégica dá uma visão ampla a organização dos seus pontos fortes e fracos, além do estudo externo que influencia diretamente no desempenho interno das organizações. O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas a ela que pode afetar o seu desempenho. O ambiente normalmente inclui fornecedores, clientes, concorrente, mercado, organismos governamentais regulamentares e grupos de interesses especiais. O ambiente de cada organização é diferente (Fernandes et al., 2013). A análise SWOT organiza em quatro quadrantes o que a empresa tem de pontos positivos internamente e o que possui de pontos de atenção externamente. Como resultado da análise SWOT feita em 2017, segundo Franklin et al. (2018) foram detectados os seguintes pontos, demonstrados na Figura 8..

(34) 32. Interno. Externo. Pontos Fortes. Oportunidades. As forças do Santo Grão, na visão dos. Aos olhos dos gerentes, as oportunidades do. gerentes, resumem-se a: uma equipe boa,. Santo Grão estão no crescimento do mercado e. produtos de qualidade, oferecer. na participação de ações sociais,. desenvolvimento e treinamento de pessoas,. principalmente. Outras oportunidades são as. cultura e filosofia da empresa, o ambiente, a. mudanças culturais dos clientes e o maior. marca, uma empresa humanizada, liberdade e. apreço por produtos de qualidade.. interação entre níveis e posicionamento consolidado no mercado. Pontos Fracos. Ameaças. As fraquezas do Santo Grão estão centradas. As principais ameaças estão no ambiente. na falta de processos, falta de foco e na. governamental, na concorrência e na mudança. centralização de decisões no fundador. Estes. dos hábitos de consumo. No ambiente. pilares sustentam uma série de outras. governamental destacam-se a crise político-. fraquezas, como a desorganização, falta de. econômica e os impostos. O aumento da. inovação e falta de padronização.. concorrência e a tendência de comida saudável que podem colocar o Santo Grão em risco.. Figura 8. Análise SWOT Santo Grão Fonte: Franklin et al. (2018). A análise SWOT acima colabora com o diagnóstico inicial deste trabalho, pois em 2017 já era detectado nos pontos fracos internos da empresa que havia uma ausência de processos e padronização, assim como, uma centralização de conhecimento no fundador, enfatizando assim a importância do tratamento destes pontos no trabalho.. 4.2.3 Análise síntese dos dados coletados. De acordo com as entrevistas realizadas, o Santo Grão tem um problema de mapeamento e padronização de seus processos, o que gerou por consequência uma falta de gestão do.

(35) 33. conhecimento existente na empresa. Foi detectado durante as entrevistas com as sócias e com o Diretor Financeiro, que há uma centralização de conhecimento no fundador sobre como ser gerente geral de várias casas do Santo Grão, o que denota uma dependência dele para com o negócio. Isso é exemplificado na elaboração do conteúdo da WikiGrão, que é feita pelo Sr. Keerkmeester e no próprio relato do fundador durante as entrevistas. Dessa maneira, o trabalho procurou responder, qual a melhor forma de haver compartilhamento de informação para a empresa, sem a sua perda, centralizando em uma ferramenta, com processo padronizado, onde todos possam acessar e fazer mudanças em tempo real, possibilitando uma gestão do conhecimento e padronização de processos eficiente para o grupo Santo Grão. Sendo assim, o trabalho seguirá por dois pilares: a) Transformação de parte do conhecimento tácito do fundador em conhecimento explícito, no que tange os processos de gestão do Santo Grão, especificamente formação de um novo gerente e gestão de lojas da empresa; b) Inovação tecnológica por meio do desenvolvimento de uma plataforma digital para gestão do conhecimento. No tópico seguinte será elaborada a base teórica referente a processos, gestão do conhecimento e inovação, como forma de embasar o trabalho realizado.. 4.3 Processos. Para endereçar o problema definido neste trabalho, faz-se necessário entendimento sobre o item processos, pois para perenidade da empresa, é importante mapear processos estratégicos do Santo Grão, como por exemplo, o de formação de um novo gerente, garantindo que a empresa esteja melhorando continuamente, por meio da padronização e identificação de gargalos. Conforme detalha Davenport (1994), processos é um conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir uma saída específica para um mercado ou consumidor particular. Gonçalves (2000) define processo como sendo atividade ou conjunto de atividades que recebem um input, adicionam valor ao mesmo e fornecem um output a um cliente específico. Hammer e Champy (1994) estabelecem processos como um grupo de atividades realizadas numa.

(36) 34. sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Com o entendimento da definição de processos, é importante fazer uma gestão perene dos processos do negócio em questão, garantindo que a empresa esteja com os processos atualizados, e que os stakeholders importantes de cada etapa estejam a par de quais os principais inputs e outputs, além de qual valor aquele processo gera para os clientes, sejam eles internos ou externos. Para Oliveira (2007), a gestão de processo é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si. Smith e Fingar (2003) definem processos de negócios como o conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes. Por ser um componente importante para o gerenciamento e comunicação da empresa, o mapeamento de processos pode ainda permitir redução de custos na prestação de serviços, redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização. (Gomes et al., 2015). Os processos mapeiam os atrasos e problemas de execução, além de exibirem informações sobre os fluxos de trabalho em um formato que permite aos gestores tomar decisões baseadas em evidências (Barbrow & Hartline, 2015). Orofino (2009) cita que o modelo de gestão de processo se caracteriza por três focos principais: o foco no cliente, na abordagem por processo e foco na orientação pela melhoria contínua. O autor detalha que o foco no cliente é importante pois as organizações só existem para atender as necessidades e expectativas dos clientes, o foco na abordagem por processo diz respeito a desenvolver uma visão horizontal do sistema organizacional compreendendo a forma como a organização funciona e como todas as suas atividades estão interligadas para obtenção do resultado esperado e o foco na melhoria contínua que representa a percepção de que os processos devem sempre estar evoluindo. Para Orofino (2009) o procedimento de mapeamento de processos deve-se iniciar por meio da visualização global do processo para então ir para a visão mais específica, identificando as principais atividades e funções, assim como os responsáveis pela execução de tais atividades. Após início do mapeamento dos processos, o próximo passo é a identificação das falhas existentes e elaboração de medidas e melhorias, estabelecimento de prazos para implantação e.