4.2 Aplicação do modelo
4.2.1 Projeto 1 Aumento de disponibilidade de linhas
Foi identi cado que uma parte das linhas de produção estava com desempenho abaixo da especi cação do fabricante e do planejamento, com impacto direto na programação de produção. Como consequência, desequilíbrios em estoques e sobrecarga de trabalho na produção e manutenção também foram levantados como pontos de melhoria.
Dentre as causas identi cadas para as alterações de performance, duas são comuns a todas as linhas estudadas: baixa con abilidade das máquinas e desbalanceamento na velocidade das máquinas e transportes.
Os principais desperdícios identi cados e apresentados no descritivo do projeto dispo- nibilizado pela empresa estão descritos abaixo e categorizados de acordo com os desper- dícios da literatura Lean. A ponderação dos desperdícios para aplicação do modelo será feita com base na frequência de cada desperdício lean.
Tabela 4.4: Desperdícios identi cados no Projeto 1.
Desperdício evidenciado Classi cação de acordocom literatura Defeitos em máquinas Defeitos
Defeitos em produtos Defeitos Produção em excesso para compensar
momento de indisponibilidade maiores que
o planiejado Produção em excesso Aumento de estoque de produto acabado
para garantir fornecimento Estoque Movimentação de funcionários para
solucionar os problemas que geravam as
indisponibilidades Movimentação Espera de funcionários por linha parada Espera
Espera de produtos semi-acabados nas
linhas de produção Espera Desbalanceamento de velocidade das
máquinas e transportadores Processamentoinadequado Fonte: elaborado pelo autor.
De acordo com o número de ocorrência dos desperdícios, a ponderação do modelo aplicado pode ser vista na Tabela 4.5.
Tabela 4.5: Ponderação dos desperdícios para o Projeto 1. Ferramentas Produçãoem excesso Espera Trans- porte Proces- samento ina- dequado
Estoque mentação DefeitosMovi- Ponderação
(wi) 1 2 0 1 1 1 2
Fonte: elaborado pelo autor.
A aplicação do modelo de decisão multicritério desenvolvido no estudo, considerando a ponderação dos desperdícios construída de acordo com o cenário encontrado no ambiente fabril e delineados pelo projeto, trouxe o ordenamento disponível na Figura 4.1 para as ferramentas relacionadas ao Lean.
Figura 4.1: Ordenamento de ferramentas de acordo com o modelo.
Fonte: elaborado pelo autor.
Os uxos de preferências positivo P h+(a), negativo P h−(a) e o uxo líquido P hi(a)
de cada alternativa pode ser visto na Tabela 4.6.
Tabela 4.6: Fluxos de preferência de ferramentas para Projeto 1. P h+(a) P h−(a) P hi(a)
VSM 0,7778 0,1667 0,6111 PAM 0,5972 0,3333 0,2639 5S 0,4722 0,4028 0,0694 Andon 0,4861 0,4306 0,0556 QFM 0,4444 0,4444 0,0000 SMED 0,4028 0,4444 -0,0417 Trabalho Padronizado 0,3750 0,4722 -0,0972 Poka-Yoke 0,3611 0,5000 -0,1389 SCRM 0,3472 0,5556 -0,2083 Kanban 0,1944 0,7083 -0,5139
Fonte: elaborado pelo autor.
De acordo com seu descritivo, as ferramentas mais relevantes aplicadas neste projeto foram: trabalho padronizado, SMED, gerenciamento visual. Elas foram mais utilizadas, porque dois dos grandes aspectos que precisaram ser trabalhados para garantir a sus- tentabilidade de resultados foram a falta de conhecimento e padronização no setup de máquinas e a inconsistência de atuação da manutenção e dos operadores para ajuste das linhas em momentos de anormalidade na operação.
Estas aplicações estão alinhadas com o resultado do modelo: trabalho padronizado, SMED e 5S são ferramentas que apresentam uxo líquido positivo no modelo, e, portanto, poderiam ser consideradas para aplicação.
Ao se analisar todas as ferramentas com uxo positivo no resultado do modelo, é pos- sível notar que as que são relacionadas com rastreamento do uxo de valor e de atividades (VSM, PAM, SCRM e QFM) não foram utilizadas.
Considerando os desperdícios apresentados, o VSM e o QFM trariam uma importante visão de onde estão os desperdícios dentro da linha de produção, já que eles podem ser aplicados considerando somente a linha de produção (entrada de matéria prima e saída de produto acabado).
Porém, uma vez que o escopo do projeto trata somente de linhas de produção automá- ticas, sem interferência de operação manual e manipulação de produtos, o PAM e o SCRM não trariam resultados relevantes. O PAM está mais relacionado com operações em que o trabalhador precisa se deslocar para executar suas atividades e esperar que alguma tarefa seja completada, que não é o caso da situação estudada neste caso, o desperdício de movimentação não está relacionado a atividades da função (exemplo: chamar técnicos de manutenção e qualidade, desobstruir algum ponto da linha para garantir continuidade do uxo). O SCRM está relacionado com a capacidade de resposta de toda a cadeia de suprimentos, que con gura um escopo muito além do considerado no projeto.
Pela ótica de validação do modelo, que compara a congruência do seu resultado com a situação real estudada, o modelo aparenta não ser satisfatório para este caso: das sete ferramentas ligadas ao Lean e com uxos líquidos de preferência positivos, apenas três foram aplicadas na situação real. Porém, a aplicação do Lean, neste projeto, foi um segundo passo dentro do escopo apresentado.
Considerando que o objetivo inicial era aumentar a disponibilidade das linhas (e não reduzir algum dos desperdícios presentes no modelo), a maior atuação para melhoria de resultados neste projeto foi a restauração de parâmetros de fábrica nas máquinas e trans- portes. Esta atividade necessitou de grande atuação da área de manutenção, cumprindo sua rotina de trabalho, e muitas adequações de automação e atualização de equipamentos. Diante disso, a maior parte do resultado atingido não está vinculado a soluções Lean. Neste caso, as ferramentas implementadas serviram para sustentar as adequações, ajustes e atualizações mecânicas que foram feitas na linha de produção, mas não foram su cientes para eliminar os desperdícios identi cados ao reestabelecer as condições de operação dos equipamentos, os desperdícios identi cados já diminuíram, pois eles eram um efeito colateral de um problema mecânico geral da linha.
Portanto, considerados os fatos acima, é possível a rmar que o resultado do modelo foi adequado. Em uma situação em que os desperdícios são o foco da ação de melhoria, a maioria das ferramentas que aparecem com uxo líquido positivo na resposta do modelo são aderentes ao objetivo. Neste caso, a não aplicação de parte das ferramentas propostas
pelo modelo se deu por conta de um recorte feito no escopo do projeto, que utilizou as ferramentas relacionadas ao Lean somente para sustentabilidade de resultados e não para identi cação de desperdícios, que é o foco das ferramentas de mapeamento de uxo de valor e atividades.