3. REVISÃO DE LITERATURA
3.3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
3.3.5. Projeto de Produto: Guia Prático para o Design de
2003):
Em seu livro, Baxter (2003) não estabelece um método único para o desenvolvimento de novos produtos, mas simplesmente uma “estrutura para o gerenciamento do projeto do produto”, por meio da elaboração de quadros, denominados “ferramentas” de projeto, as quais condensam as principais etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos. Tais ferramentas são caracterizadas por:
Fazer uma abordagem sistemática do problema de desenvolvimento de novos produtos;
Propor metodologias para o desenvolvimento de novos produtos fortemente orientadas para o mercado; e
As 34 ferramentas listadas por Baxter são:
1 Conceitos-chave de desenvolvimento de produtos; 2 Conceitos-chave do estilo; 3 Etapas da criatividade; 4 Brainstorming; 5 Sinética; 6 Brainwriting; 7 Análise paramétrica; 8 Análise do problema; 9 Anotações coletivas; 10 Análise morfológica;
11 MESCRAI (modifique, elimine, substitua, combine, rearranje, adapte e inverta); 12 Analogias;
13 Votação;
14 Clichês e provérbios;
15 Avaliação FISP (Fases Integradas de Solução de Problemas); 16 Conceitos-chave sobre planejamento estratégico;
17 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; 18 Análise política, econômica, social e tecnológica; 19 Painel de consumidores;
20 Análise de maturidade do produto; 21 Análise dos concorrentes;
22 Auditoria de risco de produtos; 23 A equipe de projeto;
24 Conceitos-chave das especificações de oportunidade; 25 Método Delphi;
26 Pesquisas das necessidades de mercado; 27 Especificação da oportunidade;
28 Conceitos-chave do projeto conceitual; 29 Análise das funções do produto; 30 Análise do ciclo de vida do produto;
32 Especificação do projeto;
33 Conceitos-chave da configuração; e 34 Análise das falhas.
Tais ferramentas não serão detalhadas integralmente nesta pesquisa. No entanto, alguns conceitos específicos, diretamente correlacionados ao presente trabalho serão destacados:
• Os novos produtos são desenvolvidos para o consumidor;
• O desenvolvimento de novos produtos é um problema a ser resolvido, exigindo metodologia adequada para sua solução (deve ser resolvido por etapas e deve seguir especificações e requisitos para sua solução);
• Requer maior investimento nos estágios iniciais do desenvolvimento.
Baxter (2003) propõe o uso do denominado “funil de decisões”, de forma a desenvolver os projetos de novos produtos, partindo-se de situações de alto risco e incerteza que caracterizam esses processos - pelo desconhecimento do resultado final, como será feito, quanto custará e qual será o grau de aceitação do consumidor – e mantendo baixo comprometimento financeiro neste ponto, até que, com a maturação do desenvolvimento e conseqüente diminuição do risco, passe-se a ter maior tranqüilidade em investimentos de maior porte, como protótipos, ferramentas de produção, etc.
Ainda que o comprometimento financeiro inicial seja menor, isso não significa que deva ser dada menos atenção a estas etapas: pelo contrário, pela sua influência no resultado final, é necessário que o investimento seja adequado, devido à alavancagem que um bom resultado inicial vai causar ao produto: conforme Baxter (2003), “a chave do sucesso no desenvolvimento consiste em investir mais tempo e talento durante os estágio iniciais, quando custam pouco”. Isso pode ser observado no Gráfico 05 a seguir:
Gráfico 05 - Taxas de retorno nos diferentes estágios de desenvolvimento de novos produtos Fonte: Baxter (2003)
Tais proporções encontram paralelo também nos estudos de Miller (1993), segundo o qual fase de projeto representa somente 5% dos custos totais do desenvolvimento de um produto, mas fixam 70% dos custos operacionais. A representação gráfica da comparação dos custos percentuais de desenvolvimento com os custos da operação é mostrada no Gráfico 06 a seguir.
Gráfico 6 - Comparação entre Custos de Desenvolvimento e Influência no Custo Total. Fonte: adaptado de Miller (1993)
0 10 20 30 40 50 60 70
Projeto Materiais Mão de Obra Instalações
Comparação entre Custos de Desenvolvimento e Influência no Custo Total (Miller)
Operação Desenvolvimento Retorno dos Investimentos por Estágio de
Desenvolvimento 0 1 2 3 4 5 6 Produção Atividades pré-produção Estratégia de Fabricação Métodos de Fabricação Projeto Conceitual
Neste funil de decisões, que caracteriza as variações de risco e incerteza ao longo do processo de desenvolvimento de produtos, as formas retangulares representam as alternativas possíveis, enquanto as formas arredondadas representam as decisões durante a seleção de alternativas, como observado na Figura 22 a seguir:
Figura 22 - Funil de decisões e o processo de convergência da tomada de decisões. Fonte: Baxter (2003)
Segundo o mesmo autor, para o desenvolvimento das estratégias da empresa e desenvolvimento de produtos, há quatro questões fundamentais a serem respondidas:
1. Onde estamos? 2. Para onde vamos? 3. Como chegaremos lá?
4. Como saberemos se chegamos lá?
INOVAR: SIM OU NÃO?
TODAS AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO POSSÍVEIS
TODAS OS PRODUTOS POSSÍVEIS
TODOS OS CONCEITOS POSSÍVEIS
TODAS AS CONFIGURAÇÕES POSSÍVEIS
TODOS OS DETALHES POSSÍVEIS
NOVO PRODUTO
MELHOR OPORTUNIDADE DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
MELHOR OPORTUNIDADE DE PRODUTO
MELHOR CONCEITO
MELHOR CONFIGURAÇÃO
PROTÓTIPO
ALTO RISCO, GRANDE INCERTEZA
Tais perguntas são respondidas através da missão da empresa, sua visão e seus objetivos, sua estratégia corporativa e a implementação desta estratégia:
• Missão da empresa – é a razão da existência da organização, sendo uma sentença que descreve um conjunto de atividades e em que nível a organização deve se empenhar para alcançar sua visão;
• Visão da empresa - é a declaração clara e concisa da direção que ela pretende evoluir e o que ela pretende alcançar, correspondendo a uma visão de futuro;
• Objetivos da empresa – metas específicas de mudanças pretendidas, geralmente em termos gerais (por exemplo, crescimento do faturamento, aumento da margem de lucros, conquista de novos mercados, etc.);
• Estratégia - é um termo que deriva do grego ‘
στρατεγοσ
’ - ‘strategos’ (quesignifica general ou magistrado ou comandante em chefe militar) pelo latim strategia (QUINTELLA, 2004). Ela explicita o caminho que a empresa deve seguir para alcançar os seus objetivos, podendo referir-se a qualquer aspecto dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos;
• Implementação da estratégia – apresenta as ações que devem ser desenvolvidas pelas pessoas ou grupos responsáveis, a fim de atingir os objetivos estratégicos.
Da mesma forma, o planejamento estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender os objetivos da empresa, tratando- se portanto, de um dos componentes do planejamento corporativo. Baxter (2003) mostra a correlação dos conceitos de estratégia da empresa e de planejamento de desenvolvimento do produto, conforme apresentado na Figura 23 a seguir:
Estratégia da Empresa Estratégia de
desenvolvimento do produto
Missão da empresa
Objetivos da empresa Objetivos do desenvolvimento
de produtos
Estratégia da empresa Estratégia do desenvolvimento de produtos
Implementação Implementação
Figura 23 - Planejamento estratégico da empresa e de planejamento de produto Fonte: adaptado de Baxter (2003)
Desta forma, a estratégia da empresa pode ser considerada como um ponte de ligação dos negócios atuais e a sua visão futura, sendo as fronteiras desse espaço representadas pelos fatores que restringem a escolha das alternativas estratégicas, como: pessoal, dinheiro, tempo, conhecimentos, habilidades e demais recursos produtivos, conforme defende Baxter (2003), estando representado na Figura 24 a seguir:
Figura 24 - Representação da estratégia da empresa Fonte: Baxter (2003)
Há quatro etapas no processo de planejamento do produto: inicialmente é traçada a orientação geral do planejamento do produto e estabelecidos seus objetivos. Em seguida, é dada a partida para o desenvolvimento do produto específico e há um período de pesquisa e análise das oportunidades e restrições, ao final do qual, o produto proposto é especificado e justificado, conforme mostrado na Figura 25 a seguir:
Negócios existentes Pessoal Estratégia da empresa Missão e objetivos da empresa Dinheiro Tempo
Figura 25 - Etapas do processo de planejamento do produto Fonte: Baxter (2003)
A separação entre a especificação de oportunidade e a especificação do projeto apresenta muitas vantagens:
• O foco da atenção é dirigido aos objetivos comerciais do novo produto, antes de começar seu desenvolvimento;
• Pode-se hierarquizar o processo de decisão: a Administração superior aprovará os objetivos comerciais – descritos na especificação de oportunidade – enquanto os aspectos técnicos – contidos na especificação do projeto – são delegados à equipe de desenvolvimento do produto;
• Pode-se estabelecer um equilíbrio entre a qualidade e a criação: as especificações técnicas poderão ser modificadas, desde que não prejudiquem os objetivos comerciais;
• A especificação de oportunidade não precisa entrar em detalhes sobre a forma ou função do produto, enquanto a especificação do projeto deve conter detalhes suficientes para o designer saber se o produto desenvolvido atende aos objetivos propostos;
• A especificação do produto pode ser elaborada numa etapa posterior à da aprovação da especificação de oportunidade.
Estratégia de inovação do produto
Início do desenvolvimento de um produto específico
Pesquisa e análise das oportunidades e restrições
Especificação da oportunidade Especificação do projeto
A especificação da oportunidade procura comprometer a administração da empresa a dar continuidade ao desenvolvimento do produto. Ela é composta de um resumo da oportunidade comercial do novo produto e uma justificativa comercial dessa oportunidade, como mostrado na Figura 26 a seguir.
Figura 26 - Relação de causa e efeito na especificação de oportunidade Fonte : baseado em Baxter (2003)
A especificação de oportunidade, como um todo, precisa descrever todos os fatores que determinarão o sucesso comercial do produto, como, por exemplo, preço e aparência. No entanto, conforme Baxter (2003), a especificação de oportunidade não precisa fazer uma listagem exaustiva de todos os aspectos do novo produto: basta cobrir os principais fatores que contribuirão para torná-lo um sucesso de mercado.
3.3.5.1. Relação com a presente pesquisa.
O livro de Baxter traça um cenário de desenvolvimento de produtos que correlaciona as atividades técnicas com as de pesquisa, avaliação e monitoramento de mercado, bem como o gerenciamento de recursos dentro do contexto estratégico da organização. Desta forma,
Especificação de oportunidade é descrita e justificada em termos comerciais
Oportunidade de negócios apresenta perspectiva de lucros para a empresa
Devem ser vendidos produtos em quantidade suficiente para amortizar custos de desenvolvimento e custos fixos
Para vender, deve ser oferecida nítida vantagem aos consumidores, sobre os produtos existentes
Para se diferenciar, os produtos devem ter vantagens sobre seus concorrentes, com clara diferenciação perante os consumidores
destaca a importância da atividade e os possíveis efeitos das decisões em seus processos para o futuro da organização.
3.3.6. Relacionando o Planejamento de Produto ao Processo Criativo: Uma Proposta