Para não tornar extenso o capítulo optou-se por apresentar apenas as principais diferenças apresentadas na condução dos projetos das empresas B e C.
4.4.1 Empresa B
A Empresa B é caracterizada como uma organização de médio porte. Estruturalmente, esta empresa adotava uma organização semelhante a Empresa A, em termos de divisão de setores (Desenvolvimento, Suporte e Implantação, Comercial e Administrativo). No entanto, diferenças percebidas quanto a esta estrutura e atividades desempenhadas pelos setores eram:
Não havia uma separação formal entre os colaboradores do setor de Suporte e Implantação a respeito do nível de atendimento realizado (Suporte Nível 1 e Suporte Nível 2).
Dado o maior número de colaboradores, havia subdivisões dentro dos setores de “Desenvolvimento” e “Suporte e Implantação” No setor “Desenvolvimento”
haviam três equipes organizadas em relação a produtos e tecnologias. No setor “Suporte e Implantação”, havia uma equipe específica para atendimentos “in loco” e os demais colaboradores eram responsáveis pelo atendimento ao cliente e usuários e pela implantação dos sistemas.
No setor “Desenvolvimento”, uma das equipes era responsável por realizar de novos produtos, para atendimento de oportunidades de mercado identificadas internamente. Esta equipe dividia seu esforço entre atividades de novos produtos e manutenção e evolução de produtos existentes. Durante o projeto de melhoria, esta equipe desenvolveu o software para apoio ao sistema de serviço da organização.
Em relação a Empresa A, as atividades de implantação demandavam esforços consideravelmente superiores na Empresa B. Isto incorria da complexidade do sistema, e maior necessidade de adaptações do produto ao ambiente de implantação.
O tempo de realização do projeto de melhoria na Empresa B foi consideravelmente superior ao da Empresa A. Isto foi consequência do (i) tamanho da organização e quantidade de pessoas envolvidas, (ii) da decisão tomada pela organização para o desenvolvimento de uma ferramenta própria para registro e controle de todas as solicitações e demandas (internas e externas) e (iii) resistências à mudança dentro do setor de “Suporte e Implantação”. Em contrapartida, no setor de “Desenvolvimento” houve uma melhor receptividade, o que pode ser atribuído a introdução do entendimento da importância da melhoria do processo decorrente da iniciativa anterior bem sucedida realizada na organização. Foi observado um maior esforço necessário para a institucionalização dos processos na organização por conta de seu tamanho. Percebeu-se que a comunicação interna da organização é um elemento que foi dificultado pelo maior porte da organização. O maior número de colaboradores e sistemas mantidos também implicou em maiores esforços para à definição de visão de responsabilidades de setores e colaboradores (com necessidade de reestruturação dos setores).
A Empresa B já havia sido submetida a um programa de melhoria, que resultou na avaliação dos processos do setor de “Desenvolvimento” no Nível 2 de maturidade do CMMI-DEV. Porém, ao início do projeto de melhoria conduzido percebeu-se que algumas práticas já haviam sido descontinuadas, como a realização de auditoria de garantia da qualidade e não havia organização das atividades em projetos. No entanto, foram observadas algumas práticas e cultura de melhoria herdadas da iniciativa anterior: coleta de medidas e acompanhamento de indicadores, reuniões para o entendimento e
estimativa de solicitações de mudança, gestão de atividades conforme as práticas da metodologia Scrum, gerência da configuração do software (em especial em relação ao planejamento e gestão da liberação de versões e controle das mudanças sobre o produto). Foi observado que em relação ao CMMI-DEV foram mantidas principalmente relacionadas a gestão do produto de software e do acompanhamento e controle do desempenho e produtividade do setor, a partir de dados de medição. Em contrapartida, características relacionadas ao planejamento de projetos foram descontinuadas. Além disso, percebeu-se que a a melhoria realizada anteriormente foi restrita ao contexto deste setor. No entanto, a gestão das atividades deste setor era dependente de fatores externos relacionados a organização de outros setores e a gestão das interfaces necessárias para a realização de atividades.
De forma geral, os problemas percebidos na Empresa A, foram observados na Empresa B, com gravidades, causas e implicações diferentes para alguns. Problemas relacionados à complexidade do software foram mais evidentes, na organização, devido ao uso de tecnologias legadas. Ao longo do projeto de melhoria, ações intensivas de inspeção, refactoring e recodificação em partes do software foram realizadas para diminuir sua complexidade e aumentar a manutenabilidade. Desta forma, maiores foram destinados às atividades de verificação e auditorias de configuração.
Devido à alta rotatividade de colaboradores e à complexidade e tamanho do software, houve necessidade, também de maiores investimentos na realização de treinamentos internos. Agendas de treinamentos eram estabelecidas, para garantir a capacidade da organização em fornecer suporte adequado e suficiente aos usuários do sistema.
Além disso, algumas práticas da PA Gerência da Disponibilidade e Capacidade (Capacity and Availability Management - CAM) foram introduzidas, devido ao maior número de colaboradores envolvidos e o maior número de solicitações de serviço. Assim era necessário o planejamento e acompanhamento da capacidade de atendimento da organização, para diminuir o risco de desvio de ANS e indisponibilidade de serviços.
Portanto, as Áreas de Processo trabalhadas na Empresa B foram equivalentes às trabalhadas na organização A com adaptações para o contexto, tamanho e objetivos da organização.
4.4.2 Empresa C
Entre as organizações investigadas, a Empresa C foi a menor em termos de número de colaboradores. Quanto a sua estrutura, similar a Empresa B, o setor de “Desenvolvimento de Software” divide suas atividades entre a manutenção e evolução de produtos de software e o desenvolvimento de novos produtos, especificados internamente para atender a oportunidades de negócio. Diferente das duas outras organizações, nesta existia um setor responsável pela execução de projetos de curta duração para o desenvolvimento sob demanda de websites.
Uma semelhança observada entre as Empresas A e C, foi a forte presença da alta direção no desempenho de papéis relacionados a gerência das equipes ou dos produtos. A participação dos donos das organizações como gerentes impactava na disponibilidade parcial para a coordenação e direcionamento das equipes. Uma das melhorias introduzidas em ambas as organizações foi a melhor divisão de papéis, permitindo que a gestão de produtos e equipes fosse desempenhada por indivíduos mais disponíveis e mais inseridos no cotidiano das equipes.
Devido a pressões externas, houve a decisão estratégica de interromper os esforços para a melhoria do processo em prol de uma reestruturação estratégica da organização e para o direcionamento temporário dos recursos atividades que trariam retorno financeiro a curto prazo. No momento em que o projeto foi interrompido, já havia sido introduzida a metodologia Scrum e algumas práticas de gerência de configuração de software. A melhoria estava concentrada sobretudo nos setores de “Desenvolvimento de Software” e “Suporte”. O projeto foi interrompido por quatro meses, período em que houve a saída de um membro chave que atuava como ponto focal entre a organização e a consultoria. Estes fatores impactaram diretamente no prolongamento da duração do projeto. Devido a esta ter sido a primeira experiência da organização com a melhoria do processo, percebeu-se maior resistência à mudança, sobretudo partindo da alta gestão. Isto mudou conforme a alta gestão passou a perceber benefícios e devido ao aumento da visibilidade.
Nesta organização observou-se a necessidade de maiores esforços para especificação de requisitos para a evolução do produto principal da organização e para o desenvolvimento de novos produtos e serviços correlatos. Estes esforços foram necessários para favorecer a construção de uma visão de planejamento da evolução dos produtos, que estava centralizada na alta gestão.
Outro fato observado foi a adoção de ciclos de trabalho para a gestão dos projetos de desenvolvimento sob demanda. Devido a curta duração dos projetos, diversos projetos eram executados de forma simultânea, e os colaboradores atuavam em diferentes etapas destes projetos, conforme suas funções ou habilidades. Assim, a gestão destas atividades e recursos em ciclos de trabalho mensais favoreceu o planejamento de metas de trabalho e de disponibilidade e alocação de recursos. Inicialmente, o setor “Desenvolvimento de Sites” estava fora do escopo da melhoria, no entanto percebeu-se que as melhorias obtidas nos outros setores poderiam ser estendidas para este.
As Áreas de Processo trabalhadas na organização, foram semelhantes às adotas na Empresa A.