Proposta de Valor

Hotel The Yeatman

Apesar do estatuto evidenciado do hotel The Yeatman, há sempre aspetos que devem ser melhorados.

Um dos grandes problemas dos hotéis é a comunicação interna entre os departamentos. O principal objetivo da comunicação interna é manter os colaboradores alinhados e focados nos objetivos da organização. Neste parâmetro, o The Yeatman apresenta uma boa estrutura

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comunicacional, no entanto, constatam-se algumas falhas. Apesar de todos os departamentos apresentarem telefones e os seus “chefes de departamento” possuírem telemóvel, por vezes a informação não chega a todos os colaboradores. Para fazer face a esta situação, penso que deveria haver uma plataforma tecnológica, através das novas tecnologias da informação e comunicação, onde a informação importante para todos os funcionários fosse lá colocada. O uso da plataforma online acessível a todos os colaboradores iria facilitar e aprimorar as ações da comunicação interna. O objetivo seria alcançar o máximo de colaboradores possível no menor tempo possível. Adaptar as novas tecnologias do mundo à rotina do hotel seria um forma de melhoria interna e competitiva.

Não obstante, a comunicação externa (para o cliente) é também fundamental na indústria hoteleira. Nos hotéis, uma das ferramentas para manter o contacto com os clientes, promovendo a oferta e a fidelização dos clientes, são as redes sociais. Sem uma comunicação eficaz, os hotéis não conseguem atingir os potenciais e os já existentes clientes. Embora o hotel The Yeatman já tenha ganho a sua notoriedade, pois é um dos estabelecimentos mais conhecidos do Porto e de Portugal, não deve menosprezar este elemento da comunicação. O hotel The Yeatman deverá continuar a investir na angariação de clientes e a consequente fidelização. Hoje as redes sociais mudaram a interacção dos clientes como o mundo dos serviços. O número de clientes que acompanha as marcas/empresas nas redes sociais tem aumentado visivelmente, tornando-se numa ferramenta de inegável benefício uma vez que permite a aproximação do cliente ao hotel.

É aqui que o CRM (Customer Relationship Management) pode fazer a diferença, contribuindo e auxiliando os gestores hoteleiros. Um estabelecimento hoteleiro deve, não só atrair novos clientes, como também fidelizar os já existentes. E uma dessas formas de fidelização e retenção dos clientes passa pelo uso de uma gestão eficaz e eficiente do relacionamento com os clientes. A gestão do relacionamento com os clientes, além de ser um dos fatores de diferenciação, é, também, uma técnica para fazer com que os clientes se sintam valorizados.

Na esfera da competitividade, o fator que estabelece a diferença entre os hotéis, é sempre e invariavelmente, a qualificação das suas equipas de trabalho. O hotel The Yeatman caracteriza-se por um serviço de luxo onde a exigência pedida aos seus colaboradores é máxima. Não é novidade que a formação contínua tem um papel fulcral na qualidade do

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desempenho, na produtividade e na competitividade organizacional. O The Yeatman, ao permitir enriquecer os conhecimentos dos seus colaboradores, desenvolver as suas capacidades e melhorar as suas competências técnicas e comportamentais sedimentará a sua visão e os seus valores organizacionais, possibilitando o desenvolvimento de uma cultura organizacional coesa com uma participação coletiva ativa no alcance dos seus objetivos e no posicionamento competitivo desejado.

Neste âmbito, o hotel The Yeatman promove algumas ações de formação, não obstante parecerem ser insuficientes. Neste sentido, sugeria que fossem promovidas as seguintes ações de formação, enquadradas em três áreas formativas:

Ø Gestão de Pessoas e Soft Skills: Atendimento e Gestão de Reclamações; Atendimento e Relação com o Cliente; Civismo e Postura com o Cliente; Gestão de Conflitos e Relacionamento Interpessoal; Gestão de Equipas. Estas ações de formação teriam como destinatários os colaboradores dos departamentos que estão em contacto com os clientes, nomeadamente, Front-Office, F&B e Housekeeping;

Ø Operações e Performance: Aprovisionamento e Logística; Manutenção de Equipamentos; Noções Básicas de Orçamentação; Práticas Administrativas; Cultura Organizacional e Boas Práticas na Empresa; Legislação Laboral. Estas ações teriam como destinatários os colaboradores dos departamentos de Back-Office, ou seja, Departamento de Compras, Departamento de Custos, Departamento de Recursos Humanos e Departamento de Marketing e Comercial;

Ø Línguas: Inglês, Francês, Espanhol, Alemão e Mandarim. O domínio de competências linguísticas é imprescindível ao sucesso das pessoas e das organizações. Através de metodologias de e-learning (electronic learning) e/ou b-learning (blended learning), estas ações deveriam de ser criteriosamente definidas pelo departamento de recursos humanos, de acordo com as necessidades específicas dos colaboradores.

Departamento de Compras

O que sucede no departamento de compras do hotel The Yeatman é o que ocorre noutro hotel comum. Independentemente do hotel em questão, todos têm os seus problemas.

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Como referi previamente, a comunicação interna é um dos problemas do hotel. Mesmo que 90% das mercadorias sejam encomendadas através do departamento de compras, há algumas situções, normalmente produtos novos, onde as encomendas são efetuadas pelo próprios chefes dos outros departamentos. Estes episódios pontuais, quando não comunicados, podem transformar-se num problema. Se não houver a comunicação ao departamento de compras de que houve um produto encomendado por outro departamento, no momento da receção desse há um vazio informacional que pode levar aos colaboradores do departamento de compras a “rejeitar” o produto e a criar um problema.

O processo de compra dos produtos habituais, isto é, dos produtos frequentes é efetuado pelo departamento de compras e está devidamente explicado no fluxograma da Figura 9. No entanto, na necessidade de comprar um produto novo, é o próprio departamento em questão (ex: Marketing, Manutenção, Eventos etc.) que efetua esse pedido. Na Figura 10, o fluxograma de compra de produtos novos, demonstra o “gap informacional” que existe entre o departamento que efetua a encomenda e o departamento que o receciona.

59 Figura 9 - Fluxograma do processo de compra de produtos habituais Fonte: Elaboração Própria

60 Figura 10 - Fluxograma do processo de compra de produtos novos Fonte: Elaboração Própria

Segundo Stadtler e Kilger (2008), a cadeia de abastecimento torna-se mais complexa quanto maior for o número de interacções entre os membros que integram a rede.

Moura (2006) salienta que os dois grandes grupos de informação na cadeia de abastecimento são a interna (informação vertical e horizontal no interior das organizações) e a externa (o fluxo de informação com as organizações do exterior). Por isso, é que Christopher (1992) realça a importância da informação para o sucesso da gestão da cadeia de abastecimento, pois facilita as ligações entre os membros da cadeia.

A receção do produto sem a devida a devida informação provoca problemas no que diz respeito ao controlo. Não há qualquer tipo de registo da entrada do produto nem da sua movientação. Não há controlo do custo nem de inventário. A compra de produtos por outros departamentos sem a devida transmissão de informação é uma lacuna sem monitorização. Este tipo de erros podiam ser melhorados através da plataforma de comunicação interna que referi anteriormente, já que as frequentes falhas resultam da falta de sincronia do fluxo informacional entre os departamentos.

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Em Portugal, a categorização máxima de cinco estrelas, no que diz respeito aos estabelecimentos hoteleiros, faz com que muitos desses hotéis se apresentem ao consumidor como sendo hotéis de luxo. O departamento de compras do hotel The Yeatman deverá estabelecer contacto com os melhores fornecedores que existem no mercado.

A avaliação e seleção de fornecedores é uma das principais tarefas das compras. Uma seleção adequada de fornecedores pode reduzir ou evitar um número significativo de problemas no futuro. O departamento de compras do hotel possui uma base de fornecedores que foram selecionados por serem capazes de satisfazer os requisitos necessários. Porém, nem sempre isso acontece. O Hotel possui um restaurante Gastronómico com duas estrelas Michelin, que serve diáriamente aos clientes produtos exclusivos e excêntricos. Em alguns casos, a compra destes produtos pode tornar-se muito complexa. Neste campo, um fator importante é a relação. O desenvolvimento de relações de parceria (fornecedor – comprador) pressupõe que se alcancem resultados mutuamente satisfatórios para ambas as partes. Uma das grandes dificuldades do departamento de compras é possuir estes produtos mais exclusivos “a tempo” de serem servidos ao cliente. O departamento de compras deveria otimizar a base dos seus fornecedores, isto é, explorar novas oportunidades no mercado. Uma das formas de reduzir o risco e assegurar o abastecimento é comprar localmente. Apesar de por vezes haver um aumento dos custos, os fornecedores locais proporcionam um serviço personalizado e focado nas necessidades específicas de cada cliente.

Outro aspeto que deveria ser melhorado, e que não é inteiramente da responsabilidade do departamento de compras, é a empatia e a interiorização do conceito de cliente interno. Para uma melhor compreensão, pode-se relatar a seguinte situação: devido à localização central do departamento de compras, alguns funcionários do hotel aproveitam o facto de os carros de transporte de produtos não estarem a ser utilizados para os usar noutras funções não os devolvendo mais tarde. Obviamente que esta situação não ocorre regularmente, contudo, os colaboradores do departamento de compras desconhecem onde se encontram os carros de transporte e o processo de transporte dos produtos é atrasado (muitas vezes, produtos congelados e frescos que necessitam de rápido armazenamento). Este tipo de ocorrência pode e deve ser melhorado ao longo do tempo. A solução não é comprar mais carros de transporte para os outros departamentos, mas sim desenvolver um ambiente de cooperação e de disciplina. O sentido de cooperação e de respeito pelos colegas são âncoras do comportamento e constituem fatores de diferenciação no desempenho de qualquer empresa

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5.4 Alinhamento entre os conhecimentos adquiridos no curso e na