PROPOSTAS PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES

Aconselha-se o levantamento da actuação Portuguesa de FND destacadas em outros TO, que não no âmbito da ONU, de forma a comparar as forças em termos de constituição, organização, doutrina, para que se possam detectar eventuais melhorias a serem feitas a qualquer uma dessas mesmas forças. Recomenda-se também o estudo aprofundado da crise existente no Líbano, na medida em que o Médio Oriente tem vindo a ser cada vez mais identificado como o local onde maior número de conflitos surge, maioritariamente por razões étnicas.

Bibliografia

BIBLIOGRAFIA

Academia Militar. Normas de Redacção para Trabalhos Escritos. Lisboa, 2008.

Boot, Max. “The Second Lebanon War.” The Weekly Standard, 4 de Setembro de 2006.

Center for Strategic and International Studies. Preliminary “Lessons” of the Israeli-Hezbollah War. Washington, DC, 2006.

Centro de estudos EuroDefense - Portugal. A União Europeia e o conflito do Líbano. 2007.

Comando Operacional do Exército. Plano de Treino Integrado Operacional. Lisboa, 2009.

Estado-Maior do Exército. Regulamento de Campanha Operações. Lisboa, 2005. Estado-Maior-General das Forças Armadas. CIMIC no Libano. 2009.

http://www.emgfa.pt/pt/noticias/36 (acedido em 31 de 07 de 2009).

—. FND Libano. 2009. http://www.emgfa.pt/pt/operacoes/missoes/fnd-libano (acedido em 29 de 06 de 2009).

Exército, Estado Maior do. O Exército na Guerra Subversiva. Lisboa, 1963. Fundação Mário Soares. A Participação Portuguesa em missões de paz. Lisboa, 2006.

Heinbecker, Paul. Lessons Learned from Lebanon. 2006.

Hespanha, Pedro. “Globalização, conflitualidade e violência.” Revista Crítica de ciências sociais, Novembro de 2000.

Jacoby, Tami Amanda. Conflict in Lebanon: On the Perpetual Threshold. Calgary: Canadian Defence & Foreign Affairs Institute, 2007.

Kreps, Sarah E. The 2006 Lebanon War: Lessons Learned. 2007.

Ministério da Defesa Nacional. Normas para a produção de Lições Aprendidas. Lisboa, 2008.

—. Plano de rendição "Ganges / 09". Lisboa: Exército, 2009. Nações Unidas. Carta das Nações Unidas. 26 de 06 de 1945.

http://www.fd.uc.pt/CI/CEE/pm/Tratados/carta-onu.htm (acedido em 30 de 06 de 2009). NATO. Joint Analysis Handbook. 2007.

OTAN. The ARRC Brochure . 2009.

Bibliografia

Parlamento Europeu. Relatório sobre a Execução da Estratégia Europeia de Segurança. 2008.

Presidência da República. Participação Nacional na UNIFIL. 2009.

http://www.presidencia.pt/comandantesupremo/?idc=337 (acedido em 31 de 07 de 2009).

Rickli, Jean-Marc. “GCSP Policy Brief No. 24: The Impact of Globalization on the Changing Nature of War.” GCSP Policy Brief No. 24: The Impact of Globalization on the Changing Nature of War. Genebra, 2007. 3.

Teixeira, Tenente-Coronel Pedro Miguel Andrade de Brito. Na procura do alvo: A Utilidade da Força. 2009.

http://www.revistamilitar.pt/modules/articles/article.php?id=355 (acedido em 30 de 07 de 2009).

Tidwell, Alan. Globalization and conflict resolution. 2004.

United Nations. A more secure world: Our shared resposability. NYC: UN Department of Public Information, 2004.

—. Lebanon - UNIFIL - Mandate. 2009.

http://www.un.org/Depts/dpko/missions/unifil/mandate.html (acedido em 30 de 07 de 2009).

United Nations Security Council. “United Nations Interim Force in Lebanon.” 2006.

United Nations. UN at a glance. 30 de 06 de 2009.

http://www.un.org/en/aboutun/index.shtml (acedido em 30 de 06 de 2009). —. UN History. 30 de 06 de 2009. http://www.un.org/aboutun/history.htm (acedido em 30 de 06 de 2009).

—. United Nations Interim Force in Lebanon. 2009. http://unifil.unmissions.org/ (acedido em 30 de 07 de 2009).

—. United States Main Bodies. 30 de 06 de 2009.

http://www.un.org/en/mainbodies/index.shtml (acedido em 30 de 06 de 2009). —. UNRIC. 30 de 06 de 2009.

http://www.unric.org/index.php?option=com_content&task=view&id=235&Itemid=193 (acedido em 30 de 06 de 2009).

Vieira, João Portugal. Portugal and Peacebuilding: Colonial Memories and Contemporary Crossroads. 2009.

Wilson III, Ernest J. Globalization, Information Technology and Conflict in Third Worlds. New York: Rockefeller Brothers Fund, INC., 1998.

Anexo A – Relatórios e pedido de análise no âmbito das LA do CmpOp

ANEXO A

1. Apenas serão objecto deste Anexo os relatórios específicos do processo de

LA, uma vez que os restantes referidos na Directiva, de que este Anexo é parte integrante, estão detalhados em documentação doutrinária própria.

2. Nunca é demais realçar a importância de escrever um bom relatório, porque

por melhores que sejam os resultados obtidos, eles serão desprovidos de valor se não se obtiver sucesso na sua comunicação. Relatar, mais do escrever coisas, é passar a mensagem. Ao escrever um relatório há que ter presente que, quase de certeza, quem o vai ler tem uma compreensão do assunto/problema menos profunda do que o relator.

3. O relator gastou muito tempo para adquirir a compreensão do assunto do

relatório pelo que, quando o elaborar, tem de se assegurar de que transmite o conhecimento adquirido de forma clara, precisa, lógica, concisa, mas também completa.

4. Há três questões principais a considerar ao escrever um relatório: a quem se

dirige; quais os pontos que é necessário transmitir; e qual a melhor forma de o a fazer.

5. A primeira e a segunda questões estão relacionadas. A primeira é importante

porque um relatório não compreensível por aqueles a quem se destina significa que todo o trabalho foi em vão, pelo que se deverá utilizar uma terminologia e uma linguagem compreensíveis pelo leitor, que prenda a sua atenção e que não provoque mal-entendidos. Isto é mais fácil de dizer do que de fazer e requererá, geralmente, que se reescrevam várias vezes os pontos principais (a segunda questão acima) até que se consiga não só que os leitores os compreendam, mas também que se sintam compelidos a desenvolvê-los, ou a tomar decisões. As conclusões deverão ser apresentadas de uma forma lógica e estruturada, e fundamentadas de forma a resistir a objecções e argumentos contra relevantes. Um relatório só terá impacto se for claro e lógico.

6. A terceira questão tem a ver com a forma e impacto visual do relatório. Apesar

de haver modelos normalizados de relatórios, estes devem ser entendidos como uma orientação da estrutura e formato, e não como algo impeditivo de que o que se pretende transmitir faça sentido.

Anexo A – Relatórios e pedido de análise no âmbito das LA do CmpOp

7. PRINCÍPIOS A TER EM ATENÇÃO AO ELABORAR UM RELATÓRIO

a. O único inimigo é o tempo: Transmita a informação atempadamente, o

óptimo é inimigo do bom.

b. O diabo está nos detalhes – desfaça-se dos detalhes. Seja preciso e

conciso, foque-se no importante e ignore o acessório. Está à procura de tendências, 30% de informação exacta é o suficiente para tomar uma decisão.

c. “Managing by walking around”: vá junto das pessoas, converse com os

seus contactos e questione-os. Se duas pessoas dizem que algo é importante – tome isso em consideração.

d. Não faça teatro: se não existem notícias não as invente nem desproporcione

para encher espaço. Poupe o seu tempo e esforços para as questões importantes.

e. Utilize a sua rede de contactos: use a estrutura informal para recolher a

informação e o processo formal para a trabalhar.

f. Comprometa as pessoas consigo: seja o meio para o sucesso dos outros,

use a sua posição para evidenciar o bom trabalho dessas pessoas e elas identificá-lo-ão como um contacto que convém alimentar.

g. Para apoiar os seus superiores a sua rede de contactos deve sobreviver:

proteja as suas fontes, divulgue apenas com a sua autorização e avise-as quando informação for passada a níveis mais elevados.

h. Não branqueie: se a informação é sobre algo negativo relate-a na mesma

sugerindo uma possível solução ou o nome do POC que esteja a trabalhar o assunto.

i. Determine a validade da informação: as regras ou a situação mudaram? Se

as regras mudaram, reaja, se foi a situação investigue e avalie.

j. Mantenha a simplicidade: por relatório três assuntos chave e duas

possibilidades.

k. Apenas e só factos: não procure orientar os seus superiores, deixe que

sejam eles a tirar ilações. Diga sempre a verdade sobre o que descobriu. Nos casos em que exista mais do que uma verdade, aborde cada uma separadamente.

Anexo A – Relatórios e pedido de análise no âmbito das LA do CmpOp

l. Fique com o trigo e descarte o joio: se a informação não estiver ligada a

uma acção ignore-a.

m. Escreva para quem lê: ponha toda a informação sob a forma de parágrafo

tópico, ou no estilo jornalístico da pirâmide. O importante é que a informação seja perfeitamente entendida por quem a lê.

n. Sempre que possível use títulos (slogans) para transmitir a informação,

Anexo B – Relatório Fundação Mário Soares

ANEXO B

C. O CICLO DE UMA FORÇA NACIONAL DESTACADA

Após a decisão política de participar com uma unidade do Exército numa OAP, inicia-se no Estado-Maior do Exército (EME) um processo conducente à geração da força que irá participar nessa operação. Com o acumular de experiência feita ao longo dos últimos treze anos, este processo já se desenrola com relativa tranquilidade, materializando-se como motor de arranque para mais uma FND que inicia o seu ciclo de vida.

O levantamento da força surge como o primeiro passo nesta caminhada rumo ao TO. A montante do seu levantamento, o Exército tem em consideração: o Mandato da força de paz, que lhe traça os objectivos político/estratégicos; as ROE estipuladas, que permitem fazer uma primeira avaliação do grau de ameaça e do risco previsível a que a força vai ser sujeita; e a avaliação do TO tão detalhada quanto possível. Estes dados de planeamento vão ser decisivos para a opção a tomar, relativamente ao grau de protecção a que a Força vai ser sujeita. É então estruturada ao nível do EME a organização da força, através da elaboração de um Quadro Orgânico de Pessoal e outro Material. Estes documentos vão ser as grandes referências para as nomeações dos militares e para a organização do material que vai equipar o contingente.

Segue-se o aprontamento, provavelmente a fase mais importante para o sucesso da missão. É nesta fase do ciclo de vida da Força que se vão criar e desenvolver laços de camaradagem, espírito de corpo e proficiências profissionais, que vão ser extremamente úteis na área de operações. O aprontamento da Força, para efeitos de planeamento, tem uma duração de cerca de seis meses. Contudo, por razões várias, nem sempre os comandantes têm esse tempo para efectuar a preparação. Este facto obriga a um esforço suplementar por parte de todos os militares no sentido de cumprirem os módulos de instrução previstos. A título de exemplo vamos indicar um conjunto de situações que são planeadas pelo Estado-Maior da Força e materializadas nesta fase.

Ao nível do Pessoal é assegurada a nomeação de todos os militares e é feita uma avaliação psicológica de cada um deles; as Informações analisam a informação disponível sobre o TO, fazem o levantamento topográfico do terreno e preparam o reconhecimento ao TO, hierarquizando todas as informações que pretendem apurar

Anexo B – Relatório Fundação Mário Soares

e/ou confirmar in loco; as Operações orientam o seu esforço para a área da instrução, assegurando o cumprimento do planeamento feito. O planeamento da instrução a ministrar, pode ter ligeiras variações de uma Força para outra. No entanto, devem ser assegurados dois níveis de instrução bem definidos: o treino básico, onde é ministrada a instrução básica sobre OAP; e o treino operacional, no qual é ministrada instrução orientada para a missão. Estas fases de instrução devem ser alvo de avaliações externas à Força, no sentido de apurar a verdadeira proficiência alcançada; a Logística compete assegurar a total recepção do material que a Força tem de receber, fazer a sua gestão e distribuição pelas subunidades conforme estipulado e zelar por todo o material recebido, garantindo que a sua escrituração é feita e devidamente controlada.

Ainda se espera que a logística inicie os contactos necessários com os órgãos de que depende funcionalmente, para coordenar a sustentação da força na área de operações, e que lidere o processo de contentorização. É igualmente conduzida nesta fase uma avaliação médica a todos os militares e a vacinação adequada.

A projecção da força consiste nas operações do transporte dos militares e dos materiais para o TO. Consideramos haver dois planeamentos distintos para a projecção da FND: o transporte dos militares e o transporte dos materiais. No caso do transporte dos militares, este é efectuado por via aérea e em escalões: oficiais de ligação ao escalão superior; militares que vão preparar as infra-estruturas e o apoio logístico inicial; militares para receber o material nos portos de desembarque; e o grosso da Força. O transporte dos materiais, quer sejam equipamentos contentorizados quer sejam viaturas, segue pela via cuja relação custo/eficácia vá ao encontro das necessidades e possibilidades. Normalmente é por via marítima. A projecção da Força termina com a chegada à área de operações.

O cumprimento da missão/sustentação da Força apresenta duas áreas distintas de análise. O cumprimento da missão começa logo após a chegada ao TO com a Transferência de Autoridade. Segue-se a execução diária de diversas tarefas operacionais, esquematizadas numa Matriz de Execução, que permitem à Força manter uma presença constante na área de operações. A componente de apoio de serviços tem igualmente um conjunto de tarefas diárias de apoio à força altamente diversificadas, que exige uma rigorosa gestão dos meios disponíveis no sentido da permanente capitalização dos recursos existentes. Podemos considerar esta fase como o momento alto para todos os militares, pois é aqui que vão ter a oportunidade de pôr em prática, numa situação real, os conhecimentos e proficiência profissional que foram adquirindo ao longo da sua experiência de vida militar e, em concreto, durante a fase de aprontamento.

Anexo B – Relatório Fundação Mário Soares

A sustentação é o garante da sua sobrevivência, não obstante a sustentação ter sido devidamente equacionada e pensada no aprontamento. Deve ser feita uma avaliação permanente sobre as melhores formas de garantir essa sustentação. As várias modalidades possíveis de apoio são através dos canais nacionais de apoio logístico; dos canais logísticos internacionais e da aquisição local. A aferição da relação custo/eficácia para determinado artigo, poderá levar a FND a propor aos órgãos competentes eventuais alterações à modalidade de apoio à Força.

A Retracção da Força consiste na condução de um conjunto de tarefas com vista ao regresso da Força ao território nacional. Cada célula do Estado-Maior e cada subunidade faz a transmissão de conhecimentos, materiais e demais informação considerada necessária para a Força que está a entrar em sector, para que tudo corra sem sobressaltos e com tranquilidade. Esta fase tem de ser sujeita a uma calendarização por parte dos dois comandantes, de modo a que as sobreposições tenham a duração suficiente, o efectivo das forças não seja excessivo e não provoque eventuais problemas às estruturas de apoio. É de referir que, se a Força a extrair for a última FND num determinado TO, tenha um acréscimo de trabalho com a contentorização dos equipamentos, ou com a negociação para venda ou doação de materiais diversos. Já no território nacional será nomeada uma comissão liquidatária, que se encarregará de efectuar os trabalhos administrativos e logísticos que levem à extinção da força.

D. OS TEATROS DE OPERAÇÕES

O Exército projectou a sua primeira FND para Moçambique em 1993. Desde então, não mais parou de participar com maior ou menor representatividade nos diferentes conflitos que foram emergindo além-fronteiras. O envolvimento em OAP veio representar um esforço significativo para o Exército, em geral, e para as três grandes unidades, em particular, as quais têm servido de base ao aprontamento das FND. De seguida analisaremos o que tem sido a participação em OAP nos diferentes TO e destacar em cada um deles a informação que se nos afigure mais significativa para reflexão.

1) Moçambique

A guerra travada entre as forças da Frente de Libertação de Moçambique (FRELIMO) e da Resistência Nacional Moçambicana (RENAMO) levou o país a uma situação de miséria extrema, dando origem a que parte significativa da população

Anexo B – Relatório Fundação Mário Soares

dependesse da ajuda humanitária internacional para sobreviver. Em 1990, com o patrocínio do governo italiano, da igreja católica de Moçambique e da Comunidade de Santo Egídio em Itália, as partes em conflito iniciaram um longo processo de negociações, que terminou com a assinatura do Acordo Geral de Paz em Roma, a 4 de Outubro de 1992.

No seguimento da assinatura do acordo de paz foi solicitado pelas partes à ONU que assumisse a responsabilidade geral de supervisão e garantia da implementação do processo de paz. Surgiu assim o compromisso por parte da ONU de criar um conjunto de estruturas, comissões e forças que garantissem o controlo do cessar-fogo, a desmobilização, o desarmamento e a preparação de eleições livres. A participação do Exército na ONUMOZ (Operação das Nações Unidas em Moçambique) consistiu no envio do BTm 4 (Batalhão de Transmissões 4), na presença de militares no Quartel-General da Força, bem como de militares que integraram as diversas comissões de acompanhamento.

O BTm 4 era constituído por três Companhias de Transmissões que operaram nas regiões Norte, Centro e Sul de Moçambique e por uma Companhia de Apoio. Numa primeira fase recebeu como missão assegurar a ligação entre o comandante da força, os três quartéis-generais regionais, os cinco batalhões de Infantaria e as unidades de apoio. Numa segunda fase, com a redução do efectivo, a sua missão foi restabelecida, passando a assegurar o sistema de comunicações entre os quartéis- generais e, na região Sul, para garantir a ligação do Quartel-general às respectivas unidades e a 18 postos da força policial da ONUMOZ.

Esta missão da ONUMOZ enquadrou-se numa Operação de Manutenção da Paz, sendo de salientar o elevado consentimento das partes em conflito na presença da Força Internacional, colaborando de forma decisiva para que esta missão tenha sido uma das melhor sucedidas da ONU. Sobressaem da análise feita como factores determinantes para o sucesso da operação: o apoio institucional das autoridades portuguesas e o bom relacionamento com a população moçambicana. Como registo negativo, aponta-se a falta de agilidade por parte da ONU na sustentação da força. O sucesso desta operação teve como corolário a realização das primeiras eleições livres em Moçambique, a que se seguiu a extracção do BTm 4 para território nacional.

5) Timor-Leste

O longo período que a resistência timorense viveu desde 1975 parecia estar prestes a terminar quando em 1999 o CSNU autorizou o estabelecimento da United

Anexo B – Relatório Fundação Mário Soares

Nations Mission in East Timor (UNAMET), a fim de garantir uma consulta popular sobre o futuro do território. Contudo, os incidentes que se seguiram à consulta popular conduziram à criação de uma nova força multinacional, denominada por International Force in East Timor (INTERFET), com a missão de restaurar a paz e a segurança em Timor-Leste.

Após uma avaliação detalhada das reais necessidades de apoio, o CSNU entendeu alargar as áreas de intervenção no território, estabelecendo a UNTAET (United Nations Transitional Administration in East Timor) em Outubro de 1999. Esta nova estrutura tinha a responsabilidade de garantir a administração de Timor-Leste. A sua componente militar (PKF) estava organizada em quatro sectores, tendo sido atribuído a Portugal o comando de um deles.

Nesse contexto, a participação do Exército materializou-se em: participar com uma unidade de escalão Batalhão, reforçada com uma companhia de fuzileiros; integrar o comando da PKF; e integrar o comando do sector central.

O Batalhão recebeu como missão: manter a segurança da sua área de responsabilidade; garantir um pelotão de reserva, em controlo operacional do sector, com 12 horas de aviso; garantir uma força, de escalão pelotão, de reacção rápida com 30 minutos de pré-aviso; garantir uma companhia como reserva do comandante da PKF com 24 horas de pré-aviso; manter estreita ligação com a Civilian Police (CIVPOL); coordenar operações de segurança e reforçar a manutenção da lei e da ordem; empregar os elementos do DOE em missões determinadas pelo comandante do sector e sob o seu comando táctico; garantir a segurança dos pontos sensíveis de Díli, como sejam locais de reabastecimento de água, heliporto, aeroporto de Comoro, Hospital Militar e Centro de Trânsito de Retornados. Esta operação, desenvolvida em território timorense, enquadrou-se numa Operação de Manutenção de Paz, uma vez que foi conduzida num ambiente de elevado consentimento das partes, mas na qual houve a contínua necessidade de garantir a liberdade de movimentos em todo o território e o rigoroso controlo de pequenos grupos rebeldes que procuravam enfraquecer o processo de paz.

Com a independência de Timor-Leste a 20 de Maio de 2002, a UNTAET terminou a sua missão de administração transitória, sendo substituída pela UNMISET. Esta missão, com características diferentes da anterior, visava a consolidação do processo de paz, destacando-se das suas atribuições a assistência às estruturas