Qualidade de Vida no Trabalho

A sociedade vive momentos de transformações jamais vistos, onde a globalização da economia, a informática, a questão da qualidade total, o surgimento de novas formas de trabalho

(terceirização e quarteirização) e o próprio trabalho, estão sendo reconceitualizados de diversas formas.

Neste contexto, o homem não pode mais ser tratado como uma máquina e sim como ser bio-psico-social que tem necessidades.

O caminho da qualidade de vida no trabalho é condição indispensável para que o ser humano, como trabalhador, se realize enquanto ser bio-psico-social, e, tem sido colocado, como a

grande esperança das organizações para alcançarem elevados níveis de produtividade. O termo Qualidade de Vida no Trabalho está atrelado às influências da abordagem sóciotécnica que surgiu em 1949, como resultado dos estudos empreendidos por uma equipe de

pesquisadores ingleses do Tavistock Institute of Human Relations, de Londres. Esses pesquisadores tomaram contato com experiências que indicavam ser possível organizar o trabalho de forma diversa do modelo taylorista. Esta maneira alternativa privilegiava

o conteúdo do trabalho, buscando compreender as questões sociais, psicológicas e organizacionais na situação de trabalho juntamente com as questões tecnológicas. Foi a sua divulgação que serviu de ponto de partida para as experiências de “democracia industrial” na

Suécia e Noruega e embasou o movimento pela qualidade de vida no trabalho nos Estados Unidos.

A expressão “qualidade de vida no trabalho” começou a ser usada no final dos anos 60, pelo professor Louis Davis, e o movimento estendeu-se até 1974, quando a crise energética e

a alta inflação atingiram os países do ocidente, em particular os Estados Unidos, gerando uma queda significativa no interesse pelo tema.

Em 1979, devido à falta de compromisso dos empregados com seus trabalhos e o aumento da competitividade das empresas japonesas, ressurge o interesse pelo tema. Desde então, a qualidade de vida no trabalho tem sido objeto de estudos acadêmicos e de experiências em

diversos países.

A qualidade de vida no trabalho, segundo Albrecht (1992), deve ser definida em termos das percepções dos empregados e deve envolver pelo menos os seguintes fatores: um trabalho

que valha a pena fazer; condições de trabalho seguras; remuneração e benefícios adequados; estabilidade no emprego; supervisão competente; “feedback” quanto ao desempenho no trabalho;

oportunidades para aprender e crescer no emprego; uma possibilidade de promoção com base no mérito, clima social positivo e justiça.

Para Hackmon e Oldham (apud Baron e Greeberg, 1989), um trabalho capaz de propiciar boa qualidade de vida no trabalho é aquele que tenha seis componentes a seguir relacionados: atendimento às necessidades higiênicas, identidade com a tarefa, ciclos completos, autoridade

sobre o processo, criatividade sobre o processo e retroinformação.

A partir de pesquisas, observações e entrevistas, Walton (1973), de forma geral, aponta os critérios mais relevantes da qualidade de vida no trabalho, a saber: compensação justa e

adequada, condições seguras e saudáveis de trabalho, oportunidade imediata de uso e desenvolvimento das capacidades humanas, oportunidade de contínuo crescimento e segurança no emprego, integração social na organização do trabalho, constitucionalismo na organização do

trabalho, congruência do trabalho com o espaço total de vida e relevância social da vida no trabalho.

Numa visão ampla e contingencial, Vieira e Hanashiro (1990), conceitua qualidade de vida no trabalho como melhoria nas condições de trabalho com extensão a todas as funções de

qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para os empregados

como para a organização.

Atualmente se tem a certeza de que as pessoas aprendem melhor quando se sentem responsáveis por seus atos. Desta forma, vemos cada vez mais, a necessidade da utilização de

uma gestão participativa.

A gestão participativa favorece a melhora na qualidade de vida no trabalho, já que promove uma maior satisfação do trabalhador, pois torna-o um membro pensante e cooperante na

organização. Vieira e Hanashiro (1990), destacam que práticas mais participativas, maior descentralização das decisões, desenhos organizacionais menos rígidos e redução de níveis

hierárquicos, são elementos condutores a uma melhoria nas relações de trabalho. Isto significa melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Albrecht (1992), afirma que muitos dos erros cometidos por administradores em nome da produtividade têm ocorrido devido à suposição inconsciente de que as pessoas não têm direito a

um envolvimento psicológico no sucesso da empresa. São apenas peças de um aparelho, e não participantes de uma experiência humana.

Os ambientes de alta qualidade de vida no trabalho caracterizados por Belcher (apud Smith, 1993), possuem: “input” do empregado nas decisões, participação do empregado na solução de problemas, compartilhamento de informação, “feedback” construtivo, trabalho em

equipe e colaboração, trabalho desafiador e significativo e segurança no emprego.

De acordo com Carvalho (1988), a qualidade de vida no trabalho é a aplicação concreta de uma filosofia humanista, pela introdução de métodos participativos, visando a modificar um ou

diversos aspectos do meio do trabalho, afim de criar uma situação nova, mais favorável à satisfação dos empregados e a produtividade da empresa.

Nadler e Lawler (1983), indicam como atividades representativas de qualidade de vida no trabalho: a participação nas decisões, a restruturação do trabalho pelo enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo, a inovação no sistema de recompensas com influências no clima

organizacional e a melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico.

De acordo com Glina (2000), quando se deseja atuar em relação à qualidade de vida no trabalho existem três fatores a considerar: o trabalhador, a organização e a relação

indivíduo/organização com seus conflitos, contradições e satisfações.

Atuar em relação ao trabalhador, diz a autora, implica em entendê-lo enquanto subjetividade constituída antes de seu ingresso na organização, mas em constante transformação decorrente da dialética indivíduo/ambiente, em que o indivíduo constrói um mundo, que por sua

vez constrói/reconstrói o indivíduo.

Para que o trabalhador possa atingir produtividade e qualidade, afirma a autora, não se pode ignorar a sua subjetividade e individualidade. Ele não pode estar insatisfeito; seu trabalho

não pode ser considerado por ele, pobre, pouco desafiante e sem perspectivas; suas relações interpessoais no trabalho não podem ser marcadas por desconfianças e competições; ele deve se

sentir notado, compreendido e reconhecido.

A autora ao se reportar à intervenção na organização, afirma que não basta conhecer sua estrutura, seu histórico, sua cultura e os valores que circulam nela, mas, é preciso analisar o próprio trabalho, as condições em que o mesmo é realizado e a forma como está organizado.

Ao abordar a relação indivíduo/organização, a autora salienta que é preciso perguntar-se até que ponto alcançar os objetivos da organização ajuda o indivíduo a atingir seus

próprios objetivos, se o preço que o indivíduo paga para garantir a sua sobrevivência não é excessivo, ultrapassando as possibilidades de adaptação e levando a doenças de diversos tipos.

Ainda com respeito a relação indivíduo/organização, a autora defende que não faz sentido falar de qualidade de vida no trabalho quando não se prioriza a humanização do trabalho. Humanizar o trabalho implica, entre outros, em informar os trabalhadores sobre tudo o que lhes

diga respeito, fazer os investimentos necessários para garantir a saúde biopsicossocial dos trabalhadores, dar voz ao trabalhador para com ele aprender e construir.

Albrecht (1992), ao se reportar sobre a importância da qualidade de vida no trabalho, diz que, uma organização não pode ter um ambiente interno positivo e voltado para o sucesso quando

a qualidade de vida no trabalho é baixa para muitos de seus membros. Se os executivos deixarem de prestar atenção à qualidade de vida no trabalho ou nunca aprenderem a pensar nesses termos,

eles terão grandes dificuldades para conquistar a dedicação e o entusiasmo dos funcionários.