Qualidades e competências de um bom avaliador

As qualidades e competências de um avaliador assemelham-se ao estatuto de um navegador, que não passa de um auxiliar na orientação do processo (Hadji, 1994, p. 25):

 o navegador deve, bem entendido, dominar competências sociais: saber situar-se;

ler as cartas; utilizar uma bússola. Quer dizer: determinar os alvos (objectivos);

construir sistemas de referência e de interpretação (modelos de competência cognitiva) e reunir e utilizar os instrumentos adequados (situações-problema, instrumentos de observação, instrumentos de comunicação);

 mas deve também, e talvez essa seja a atitude fundamental, saber ficar no seu lugar, que é o de um auxiliar ao serviço do bom desenvolvimento de um processo. É por isso que talvez tenha mais necessidade de ter mais virtudes do que competências:

-humildade, e respeito pelos outros;

-modéstia, para se precaver contra todas as pretensões: de saber, de compreender, de modelar à sua imagem;

-poder-se-á aprender isto? No entanto, formulamos uma sexta regra fundamental:

nunca “acrescentar” elementos em excesso. Tender para a simplicidade e a economia de meios.

O avaliador não sabe tudo o que existe. Mas sabe:

 que a existência é processo, desenvolvimento, evolução. Ora, é porque o ser é evolução que ele avalia. Com efeito, o avaliador sabe também (…);

 que pode ser actor nesta dinâmica evolutiva; que pode impor a sua marca no decurso das coisas; que pode inflectir ou orientar os desenvolvimentos; que pode, por exemplo, intervir no desenvolvimento de outrem para o tornar conforme a certas normas (educar…);

 que a este poder de intervenção corresponde, pois, um outro poder: o de conceber um estado de coisas melhor, ou, em qualquer caso, um estado preferível. A intervenção não tem sentido se não se efectuar em nome de uma ideia daquilo que é conveniente criar, e na medida em que exprime o projecto de contribuir para o aparecimento de um estado de coisas desejável.

5. Os problemas e desafios do dispositivo de avaliação de desempenho de formadores

“Algumas características da nossa sociedade, e a vida organizacional como parte dela, encontram-se de tal modo estabelecidas, são tão penetrantes, que não conseguimos imaginar que possam ser diferentes”

(McMillan, 1989, p.45).

A avaliação do desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso deve ser vista como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços. A preocupação com o desempenho humano tem sido uma constante no interior das organizações que procuram obter melhores resultados, aumentar a produtividade e melhorar a performanceda

empresa/organização. No entanto, os tradicionais métodos de avaliação de desempenho nem sempre têm atendido às necessidades das organizações, funcionando por vezes mais como uma ferramenta de controlo burocrático e como um mecanismo precário para o reconhecimento do mérito, do que como um processo de gestão e melhoria do desempenho (Roberts, 2003).

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem tido um papel de destaque, pelo facto de ter consequências significativas sobre a produtividade, quer directamente, enquanto processo de desenvolvimento de competências e de controlo e/ou melhoria do desempenho, quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração (Fernandes & Caetano, 2000).

A avaliação de desempenho ocupa um lugar central no conjunto das ferramentas da gestão de recursos humanos como sendo capaz de fornecer elementos importantes para a gestão de pessoas, bem como para os resultados, tanto profissionais como organizacionais. Também procura disponibilizar uma visão prospectiva do desempenho humano nas diversas áreas da organização. Proceder à avaliação de desempenho humano é um desafio para todos os componentes de uma organização, face à diversidade de aspectos que deve ser considerada na escolha de um método de avaliação.

A avaliação de desempenho, histórica e frequentemente, tem sido utilizada com um sentido punitivo, partindo-se do pressuposto de que se avalia para encontrar os erros e imperfeições. Uma avaliação de desempenho na perspectiva transformadora significa quebrar preconceitos, investindo em novos valores, na produção de novas atitudes, na construção de uma nova mentalidade, de uma nova postura, enfim, de uma nova cultura. Avaliar o desempenho de pessoas é sempre um processo difícil e complexo que requer uma grande compreensão do conjunto de todas as variáveis envolvidas, desde a consciencialização da subjectividade intrínseca a qualquer avaliação até às características do método que se utiliza, à tramitação do processo e às repercussões na situação profissional actual e futura do avaliado.

A avaliação de desempenho de formadores é fundamental, na medida em que se podem corrigir práticas, alterar metodologias, definir estratégias, detectar pontos fortes e fracos ao nível do desempenho, das competências dos indivíduos, bem como detectar necessidades de formação ao nível dos formadores, numa lógica formativa, na qual a avaliação de desempenho efectuada aos formadores não tem necessariamente, relação com a progressão na carreira.

Deste modo, são levantados alguns problemas/desafios ao nível do nosso estudo, nomeadamente:

 formular uma definição simultaneamente abrangente e sucinta do objecto de avaliação (a actividade e desempenho do formador), que permita fundar

instrumentos de observação e avaliação práticos, objectivos de utilização fácil (isto é, viáveis, embora representativos);

 utilizar os instrumentos de avaliação judiciosamente, isto é, reconhecendo que a actividade de formação é uma actividade complexa, que requer análise, reflexão e decisão ponderada, pelo que não pode ser entendida como um somatório de automatismos comportamentais, a verificar, derivados de uma colecção de destrezas e habilidades acumuladas previamente, isto é, reconhecer a avaliação também como uma actividade complexa;

 conceber dispositivos de avaliação ágeis, que incluam ciclos de avaliação- -feedback suficientemente próximos para facilitarem um impacto directo sobre o desempenho, além da inserção em estruturas de retribuição e progressão na carreira, isto é, configurar processos eficazes de gestão directa do desempenho, além dos incentivos, que não representam uma repercussão directa sobre o desempenho avaliado – embora procurando articular esses dois tipos de mecanismos: monitorização e retribuição;

 equilibrar uma atitude de aceitação, apoio e colaboração, com uma atitude pressionante (em direcção à “conformidade”, à melhoria e ao desenvolvimento), bem como uma postura de desenvolvimento pessoal (competitiva) com uma postura de partilha e inter-ajuda (colaborativa), orientada para o desenvolvimento organizacional.

Este capítulo enfatiza a parte metodológica da investigação, onde se operacionaliza a problemática da investigação, especificamente as questões e objectivos centrais do estudo; se caracteriza o campo e o objecto de estudo, bem como se apresenta o plano de investigação, discriminando a metodologia geral da investigação e as técnicas e procedimentos de recolha e tratamento dos dados.

1. Terreno de estudo: Escola de Tecnologias Navais

A Escola onde irá decorrer o estudo é a ETNA, uma unidade, em terra, da Marinha, que tem como missão principal a formação profissional dos militares, militarizados e civis que prestam serviço na organização.

A ETNA tem uma estrutura orgânica em que releva (Despacho do ALM CEMA, n.º 51/04, de 20 de Agosto - Regulamento Interno da ETNA):

 o Conselho Técnico-Pedagógico (CTP) – que emite pareceres sobre assuntos relacionados com a orientação da formação, avaliação dos cursos e com o rendimento escolar dos formandos;

 o Director Técnico-Pedagógico (DTP) – que dirige a formação, promove e assegura as actividades pedagógicas e técnico-profissionais e os respectivos programas e coordena as actividades conducentes à qualidade da formação ministrada;

 o Gabinete de Tecnologia Educativa (GTE) – que apoia o Director Técnico- - Pedagógico e que, em especial, programa e avalia as actividades de formação, orienta tecnicamente a elaboração da documentação de curso e difunde, internamente, os conceitos, normas e procedimentos no âmbito da formação;

 os Departamentos de Formação – que executam os programas de formação e propõem a actualização da documentação dos cursos das respectivas áreas, de onde se salienta o Departamento de Formação em Tecnologias da Educação (DFTE).

A oferta formativa desta escola, abrange, portanto, a formação inicial, de promoção, e contínua para sargentos e praças e a formação contínua para oficiais, militarizados e civis que prestam serviço na Marinha. Em média, pertencem a esta escola 300 formadores e são formados sensivelmente 3.000 formandos anualmente. As áreas de formação abrangidas são de elevada diversidade, designadamente: Armamento e Electrónica; Administração, Secretariado e Logística; Contabilidade e Fiscalidade; Hotelaria e Restauração; Electricidade e Electromecânica; Manobra e Navegação; Defesa e Operações Navais; Segurança e Combate a

Formação; Formação em Língua Inglesa; Informática na Óptica do Utilizador e Ciências Informáticas.