Questões adicionais a serem observadas no Benchmarking

Alguns pontos devem ser observados antes, durante e após a implantação do processo de benchmarking na empresa. Vaziri (1993) salienta os questionamentos a serem realizados antes da implementação:

a) existe interesse da empresa em torno dos clientes, funcionários e melhoria contínua dos processos?

b) é o benchmarking a estratégia de qualidade certa para sua organização?

c) o que você deve comparar?

d) o que você deve medir?

e) quem deve avaliar o desempenho?

f) como você pode coletar dados de modo eficiente?

g) qual é a melhor maneira de implementar o que você aprendeu com a iniciativa de benchmarking?

Além das respostas às questões acima, a coleta de dados por parte da equipe de benchmarking deve seguir um método estruturado. As métricas devem estar bem especificadas em termos de unidades e intervalos de coleta e análise. O procedimento de obtenção dos dados deve ser testado anteriormente (FREYTAG; HOLLENSEN, 2001).

A confidencialidade dos dados é outro ponto a ser considerado, com o cuidado, principalmente, de verificar se a comparação é realizada visando os concorrentes diretos.

Nesse sentido, a obtenção de informações da concorrência muitas vezes é uma questão delicada, pois dependendo do conteúdo da informação, confidencial ou não, seu repasse para o concorrente pode ser antiético. Devido a esse fato, muitas empresas têm uma atitude denominada “deep-rooter”, isto é, o receio de liberar informações próprias, estabelecendo instruções normativas de retenção e não divulgação para seus

concorrentes. A atitude de proteger a informação se mostra bem enraizada na cultura da empresa e na sua rotina empresarial, o que explica o termo “deep-rooter”⁵.

Apesar dos benefícios do benchmarking, existem posicionamentos das empresas que podem comprometer o sucesso dos resultados do processo (FREYTAG; HOLLENSEN, 2001):

a) focar em números – as empresas focalizam os números e não o processo que os geraram;

b) perder o foco no consumidor – importante manter o foco no cliente com forma de auto avaliação;

c) perder o foco nos empregados – na busca de melhores resultados as empresas podem levar seus funcionários à exaustão e ao erro. Isso pode ocorrer, principalmente, se os empregados não souberem o “como” determinada prática pode contribuir para o sucesso de determinado processo (DREW, 1997);

d) dificuldade de obter informações dos competidores – os competidores podem se tornar não colaborativos, omitindo informações (DREW, 1997);

e) atuar como os seus competidores⁶ - Pode resultar apenas em vantagem competitiva de curta duração. Isto é, a empresa adota procedimento de outra sem uma análise mais aprofundada das características dessa outra empresa, se existe compatibilidade entre elas, se o procedimento em questão vai propiciar um ganho;

f) falta de implementação adequada – Um exemplo é quando os funcionários não estão envolvidos no processo, o que pode causar alguma resistência às mudanças necessárias em decorrência do processo de benchmarking;

g) processo estanque – o benchmarking é um processo contínuo; não pode ser encarado com um processo estanque e singular;

h) senso do “não inventado aqui” – companhias podem acreditar que o que não foi inventado dentro da empresa é inferior aos seus padrões;

5 Informações consideradas importantes para a empresa. Receio de liberar essas informações

6 Tradução adotada neste trabalho para o termo emulating competitors.

0 1 2 3 4 5 6

i) exposição dos pontos fracos – empresas podem não participar, para não exporem suas fragilidades;

j) número restrito de empresas estudadas – dificuldade de expandir os estudos, servindo-se de um número maior de empresas participantes do processo de benchmarking;

k) dificuldade de transferir melhores práticas de empresas multinacionais – questões comportamentais e culturais podem dificultar a transferência das melhores práticas.

Sobre as questões a serem consideradas na realização do benchmarking, pesquisa realizada por Drew (1997) com 140 respondentes mostrou treze barreiras para desenvolver o processo de forma bem sucedida. Foi adotada uma escala de um a sete, sendo um para baixa importância e sete para muito importante. A Figura 8 apresenta os principais resultados da pesquisa.

Figura 8 – Barreiras para implementação do Benchmarking

(Fonte: Adaptado de DREW, 1997, p.438)

Os resultados encontrados por Drew (1997) confirmam que o tempo necessário para conduzir o estudo é visto como uma barreira muito significativa, seguido da dificuldade das empresas em compartilharem seus dados. Anos mais tarde, Panwar et al. (2013) identificaram as barreiras para a implementação do benchmarking em pequenas e médias empresas. Os autores consideraram uma escala de um a cinco, sendo “1” pouco sério e “5”

muito sério. Verificaram que as dificuldades de implementação do benchmarking foram muito maiores em pequenas empresas (média de 3,9) do que nas de porte maior (média de 2,8). Os principais problemas citados pelas empresas estudadas foram:

a) parceiros de benchmarking – dificuldade de encontrar parceiros para compartilhar dados;

b) comparação de dados – ao ter dificuldade de encontrar parceiros de benchmarking, poderá haver a falta de dados para comparação;

c) escassez de recursos – falta de recursos para investir no benchmarking;

d) escassez de equipe de apoio – falta de uma equipe treinada e comprometida com o benchmarking;

e) problema de confidencialidade – as empresas têm receio de compartilhar dados com seus competidores;

f) experts internos – a falta de especialistas dentro da empresa acarreta em gastos para buscar tais especialistas fora da empresa;

g) custo maior que o benefício – custo elevado para implantar o processo de benchmarking com baixo benefício;

h) tempo consumido para realizar o benchmarking – tempo consumido pelos funcionários para executarem o benchmarking é considerado elevado.

O principal problema encontrado nesse estudo para ambos os grupos foi a confidencialidade dos dados. As empresas têm receio em expor dados e melhores práticas para seus competidores. Para as empresas de menor porte, a escassez de recursos, a falta de pessoal de apoio e de parceiros para o benchmarking foram considerados problemas

significativos. Nesse contexto, observa-se que os resultados das pesquisas de Drew (1997) e de Panwar et al. (2013) se auto corroboram. Entretanto, foi possível observar que a prática do benchmarking é amplamente utilizada, mas de maneiras diferentes. Há uma percepção geral de que o ritmo da mudança no ambiente de negócios é acelerado. Então, considerando a aprendizagem organizacional e as mudanças como prioridades, considera-se a necessidade de implementação do processo de benchmarking como uma das melhores alternativas para promovê-los (DREW, 1997).