O tipo de a p r e n d i z a d o descrito acima precisa ser b a s e a d o em competên- cias-chaves d e n t r o da organização. Os princípios de a p r e n d i z a d o de circuito duplo dão u m a diretriz clara sobre o que é necessário. Para a p r e n d e r e mu- dar, os m e m b r o s da organização precisam ser capazes de e n t e n d e r os pressu- postos, referências e n o r m a s que r e g e m a atividade atual e de desafiá-los e mudá-los q u a n d o necessário. Deste m o d o , a organização p o d e ajustar as ope- rações internas para a t e n d e r os requisitos de m u d a n ç a s estratégicas e ambien- tais e evitar ficar presa ao passado.
O aprendizado de circuito duplo d e p e n d e do que às vezes é descrito como a arte de se e n q u a d r a r e se reenquadrar, que é crucial p a r a o tipo de prática a u t o p e n s a n t e em que se baseia a ação inteligente. Em t e r m o s concretos, sig-
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nifica que os m e m b r o s da organização precisam ser capazes de e n t e n d e r os p a r a d i g m a s , metáforas, p o s t u r a s m e n t a i s e m o d e l o s m e n t a i s que determi- n a m como a organização opera e de mudá-los q u a n d o necessário. Eles preci- sam fazer as seguintes p e r g u n t a s :
• Em que tipo de negócio estamos e ele é o negócio certo? • Podemos criar produtos e serviços c o m p l e t a m e n t e novos?
• Podemos redefinir os limites entre diferentes setores e serviços p a r a que surjam novos nichos?
• Podemos e s t r u t u r a r nossa organização em t o r n o de processos em- presariais que reflitam o p o n t o de vista do cliente mais do que a influência de estruturas d e p a r t a m e n t a i s tradicionais?
• Podemos modificar os processos empresariais de m a n e i r a a a u m e n - tar a qualidade da p r o d u ç ã o e reduzir custos?
• Podemos substituir nossa h i e r a r q u i a organizacional por u m a r e d e de equipes auto-gerenciadas?
Todas estas perguntas contêm um potencial de a p r e n d i z a d o de circuito d u p l o p o r q u e c o n v i d a m a pessoa q u e as faz a e x a m i n a r o status quo e a considerar m o d o s alternativos de operação. Elas nos encorajam a e n t e n d e r os atributos organizacionais chaves do p o n t o de vista de u m a nova estrutura de referência. Isto é o que é necessário p a r a se reinventar m o d o s de operação existentes. Muitas organizações são a p a n h a d a s na a r m a d i l h a do status quo. Tornam-se míopes, aceitando sua realidade atual c o m o s e n d o a realidade. Para a p r e n d e r e mudar, elas p r e c i s a m e s t a r p r e p a r a d a s p a r a q u e s t i o n a r e m u d a r as regras básicas do jogo t a n t o no nível estratégico q u a n t o no ope- r a c i o n a l .
A prática do a p r e n d i z a d o de circuito duplo está b e m consolidada em nível estratégico. A maioria das organizações r e c o n h e c e a i m p o r t â n c i a de desafiar os paradigmas-chaves dos negócios, u s a n d o sessões de brainstorming e outras formas de p e n s a m e n t o criativo p a r a e n c o n t r a r novas direções. Em conseqüência do trabalho revolucionário de W. Edwards Deming, J o s e p h J u r a n e o u t r o s líderes do m o v i m e n t o da q u a l i d a d e , a filosofia da p r o m o ç ã o da melhoria contínua (o conceito j a p o n ê s de Kaizeri) e a administração da qua- lidade total fizeram m u i t o no sentido de institucionalizar a prática de desa- fiar n o r m a s e procedimentos universalmente aceitos em um nível operacional (Figura 4 . 3 ) .
O desafio consiste em garantir que as dimensões estratégicas e opera- cionais estejam sincronizadas e é aqui que g e r a l m e n t e surgem problemas. O
O poder da administração da qualidade total, Kaizen, e de outros métodos de geração contínua de melhorias baseia-se no fato de que promovem o aprendizado de circuito duplo. Os empregados são encorajados a
• examinar abaixo da superfície dos problemas recorrentes e descobrir as forças que os estão produzindo,
• examinar os modos das práticas existentes e descobrir modos melhores e • criar "linguagens", atitudes e valores que tornem o aprendizado e a mudança
uma prioridade importante.
Ao desafiar, desta forma, as normas e pressupostos vigentes, essas abordagens criam informações, conhecimentos e capacidades através das quais um sistema pode evo- luir para novos patamares de desenvolvimento.
Figura 4.3 Administração da qualidade total e aprendizado de duplo circuito.
Para que o a p r e n d i z a d o de circuito duplo t e n h a sucesso, as organiza- ções precisam desenvolver culturas que as encorajem a assumir riscos e pro- mover m u d a n ç a s ; a d o t a r a idéia de que em circunstâncias de m u d a n ç a rápi- da, com alto grau de incerteza, problemas e erros são inevitáveis; promover u m a a b e r t u r a q u e e n c o r a j e o d i á l o g o e a e x p r e s s ã o de p o n t o s de vista conflitantes; reconhecer que o erro válido, que resulta da incerteza e da falta d e controle n u m a situação, p o d e ser u m r e c u r s o p a r a novo a p r e n d i z a d o ; reconhecer que, como o a p r e n d i z a d o genuíno g e r a l m e n t e é b a s e a d o na ação, as organizações precisam e n c o n t r a r maneiras de ajudar a criar experimen- tos e testes p a r a que a p r e n d a m fazendo de m a n e i r a produtiva.
Tudo isto, n a t u r a l m e n t e , p o d e gerar altos níveis de ansiedade n u m a or- ganização. Em particular, p a r a os administradores que q u e r e m estar sempre
desenvolvimento estratégico p o d e estar à frente da realidade organizacional por causa da tendência das operações correntes de ficar presa em p a d r õ e s de a p r e n d i z a d o de circuito único. Na v e r d a d e , o movimento da administração da qualidade total sofreu b a s t a n t e este problema. Apesar de um compromis- so aberto e constante com a melhoria, muitos p r o g r a m a s de qualidade total foram a p a n h a d o s nos antigos p a d r õ e s burocráticos e n o r m a s culturais, acar- r e t a n d o índices de fracasso em t o r n o de 7 0 % . Tal é o p o d e r das pressões pelo a p r e n d i z a d o de circuito único. Q u a n d o a m u d a n ç a a m e a ç a o status quo, as rotinas defensivas e n t r a m em ação, diluindo ou desviando o a t a q u e às práti- cas estabelecidas.
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b e m informados e no controle, é difícil gerenciar o tipo de caos criativo em que a inovação prospera. Mas este é e x a t a m e n t e o tipo de competência que o aprendizado de circuito d u p l o requer. Sob seu reinado, administradores e fun- cionários de todos os níveis t ê m que descobrir m o d o s de aceitar a incerteza para que novos padrões de ação possam surgir.
Encorajar a organização "emergente"
A inteligência do cérebro h u m a n o n ã o é p r e d e t e r m i n a d a , p r é - m o l d a d a ou pré-planejada. Na v e r d a d e , n ã o é c e n t r a l m e n t e dirigida de n e n h u m a for- ma. Ela é um processo descentralizado, emergente. A inteligência evolui. Este aspecto da metáfora do cérebro t e m e n o r m e s implicações p o r q u e contraria a visão tradicional de que a administração requer pulso forte, liderança e con- trole que, na realidade, impõe m e t a s e objetivos "de cima" p a r a serem execu- tados "abaixo".
Mas a a b o r d a g e m da administração de cima para baixo, especialmente a que focaliza o controle através de m e t a s claramente definidas, encoraja o aprendizado de circuito único e desestimula o p e n s a m e n t o de circuito duplo que é tão importante p a r a que a organização evolua.
Isto cria interessantes p a r a d o x o s p a r a a a d m i n i s t r a ç ã o , pois c o m o se pode administrar de m a n e i r a coerente sem se estabelecer m e t a s e objetivos claros?
A resposta derivada da cibernética é que o c o m p o r t a m e n t o de sistemas inteligentes requer um sentido de visão, n o r m a s , valores, limites ou "pontos de referência" que são u m a diretriz p a r a o c o m p o r t a m e n t o . Caso contrário, a aleatoriedade completa prevalece. Mas estes pontos de referência precisam ser definidos de m a n e i r a que criem um espaço em que muitas possibilidades de ações e c o m p o r t a m e n t o s possam ocorrer, inclusive aqueles que possam ques-
tionar os limites impostosl
Metas t e n d e m a criar camisas-de-força. Os pontos de referência da ci- bernética criam espaço p a r a o a p r e n d i z a d o e a inovação.
O contraste entre as a b o r d a g e n s de cima p a r a baixo e a cibernética é muito b e m ilustrado por u m a estória c o n t a d a pelo a u t o r de administração William Ouchi em seu livro Theory Z. Ela descreve como gerentes j a p o n e s e s e americanos, t r a b a l h a n d o j u n t o s n a matriz americana d e u m banco j a p o n ê s , vêem os objetivos:
Os mecanismos básicos de controle administrativo numa empresa japonesa são tão sutis, implícitos e internos que para quem está de fora
eles parecem não existir. Essa conclusão é um engano. Os mecanismos são precisos, altamente disciplinados e exigentes, embora muito flexíveis. Sua essência é completamente diferente dos métodos de controle admi- nistrativo das organizações ocidentais.
N u m a entrevista com vice-presidentes americanos, perguntei como eles se sentiam t r a b a l h a n d o p a r a este banco j a p o n ê s . "Eles nos t r a t a m b e m , nos deixam participar da t o m a d a de decisões e nos p a g a m b e m . Estamos satisfei- tos." "Vocês t ê m m u i t a sorte", disse eu, "mas me digam u m a coisa. Se houves- se algo que vocês p u d e s s e m m u d a r neste b a n c o j a p o n ê s , o que vocês m u d a - riam?" A resposta foi rápida e era claro que estava na cabeça deles: "Esses j a p o n e s e s n ã o e n t e n d e m n a d a de objetivos e isso nos deixa doidos."
Em segujda, entrevistei o presidente desse b a n c o , um expatriado japo- nês designado pela matriz de Tóquio para dirigir t e m p o r a r i a m e n t e as opera- ções nos Estados Unidos. Perguntei-lhe sobre os dois vice-presidentes ameri- canos. "Eles são trabalhadores, leais e profissionais. Achamos que são ótimos", foi a resposta. Q u a n d o perguntei se ele os m u d a r i a em a l g u m aspecto, o pre- sidente r e s p o n d e u : "Esses americanos n ã o conseguem e n t e n d e r objetivos." Como cada lado acusava o o u t r o de incapacidade de e n t e n d e r objetivos, estava claro que mais entrevistas seriam necessárias p a r a esclarecer a situa- ção. Uma s e g u n d a r o d a d a de entrevistas investigou m e l h o r o assunto. Pri- m e i r a m e n t e , os vice-presidentes a m e r i c a n o s : "Temos t o d o s os relatórios e n ú m e r o s necessários, mas n ã o conseguimos que ele nos dê alvos específicos. Ele n ã o nos diz que a u m e n t o do volume de empréstimos ou que p e r c e n t a g e m de r e d u ç ã o do custo operacional ele espera que a gente consiga no próximo mês, semestre ou m e s m o a n o . Como p o d e m o s saber se estamos indo b e m ou n ã o sem alvos específicos?" Um a r g u m e n t o correto, pois t o d a g r a n d e empre- sa americana ou órgão g o v e r n a m e n t a l devota g r a n d e parcela de seu t e m p o p a r a estabelecer alvos de d e s e m p e n h o específicos, mensuráveis. Toda escola de administração americana ensina seus alunos a pegar os objetivos globais, difusos da corporação e reduzi-los a metas de d e s e m p e n h o mensuráveis. A administração por objetivo, o p r o g r a m a de planejamento e avaliação e a aná- lise de custo-benefício estão e n t r e os i n s t r u m e n t o s de controle básicos da m o d e r n a a d m i n i s t r a ç ã o a m e r i c a n a .
Q u a n d o voltei a entrevistar o presidente j a p o n ê s , ele explicou: "Se pelo m e n o s eu conseguisse que esses americanos e n t e n d e s s e m nossa filosofia ban- cária. Que e n t e n d e s s e m o que o negócio significa p a r a nós - como nós acha-
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mos que devemos t r a t a r nossos clientes e e m p r e g a d o s . Qual deveria ser nossa relação com a c o m u n i d a d e local q u e servimos. Como deveríamos t r a t a r os concorrentes e qual deveria ser nosso papel no m u n d o em geral. Se p u d e s s e m sentir isso na pele, eles e n t e n d e r i a m por si m e s m o s qual seria o objetivo ade- q u a d o p a r a c a d a s i t u a ç ã o , i n d e p e n d e n t e m e n t e d o q u a n t o ela é n o v a o u incomum, e eu n u n c a teria que dizer a eles, n u n c a teria que d a r a eles u m a m e t a . "
Do p o n t o de vista americano, os objetivos deveriam ser claramente defi- nidos para que todos vissem. Do p o n t o de vista j a p o n ê s , os objetivos emergem de um processo mais fundamental de explorar e e n t e n d e r os valores através dos quais u m a firma deveria estar o p e r a n d o .
Como sugere o exemplo do presidente do banco no livro de Ouchi, se seus gerentes p u d e s s e m absorver a filosofia básica do banco e c o m o ele quer que seus funcionários lidem com os clientes e concorrentes, os objetivos e c o m p o r t a m e n t o s a d e q u a d o s para cada situação se t o r n a r i a m m u i t o eviden- tes. Eles n ã o teriam que ser estabelecidos ou impostos por terceiros.
Os valores fundamentais do b a n c o são pontos de referência cibernéticos que p e r m i t e m a ocorrência do c o m p o r t a m e n t o auto-regulador. Eles criam coerência. Mas t a m b é m dão m u i t o espaço. Em qualquer situação, um geren- te t e m a liberdade de escolher que ações ou c o m p o r t a m e n t o s p a r e c e m mais a d e q u a d o s para a ocasião. Isto a b r e caminho p a r a a inovação s u s t e n t a d a em nível local. Isto, por sua vez, cria um potencial de a p r e n d i z a d o de circuito duplo, à m e d i d a que inovações significativas p o d e m ser usadas p a r a modifi- car as n o r m a s vigentes.
S u p o n h a que os gerentes que t r a b a l h a m d e n t r o da filosofia e valores do banco e n c o n t r e m maneiras novas de a t e n d e r as necessidades do cliente ou que e n c o n t r e m meios de oferecer um novo serviço. Um sistema que está aberto a este tipo de inovação de baixo p a r a cima p o d e reconhecer, divulgar e usar informações e idéias de u m a forma que r e a l m e n t e influencie as regras vigen- tes do sistema. E os princípios e valores por meio dos quais o b a n c o procura servir seus clientes e lidar com um concorrente real ou potencial p o d e m evo- luir p a r a um m o d o que incorpora e aproveita inovações bem-sucedidas.
Cultivando uma habilidade para desafiar normas
Muitos aspectos da administração j a p o n e s a t ê m u m a q u a l i d a d e ciber- nética que promove o a p r e n d i z a d o através da inovação e o q u e s t i o n a m e n t o das n o r m a s vigentes. Não é por acaso que o m o v i m e n t o da qualidade decolou
primeiro no J a p ã o . Círculos de qualidade, o n d e pessoas se r e ú n e m p a r a dis- cutir questões e problemas e e n c o n t r a r maneiras de fazer melhorias no siste- ma total em q u e estão t r a b a l h a n d o , oferecem um exemplo prático perfeito de a p r e n d i z a d o de circuito duplo.
Os princípios cibernéticos t a m b é m são evidentes no ritual de ringi, um processo de t o m a d a de decisão coletivo através do qual empresas p r o c u r a m testar a robustez de novas diretrizes e outras decisões. Neste processo, um d o c u m e n t o de diretriz circula entre um grupo de gerentes ou outro grupo de funcionários p a r a aprovação. Se u m a pessoa discorda do que está s e n d o pro- posto, ele ou ela t e m a liberdade de modificar o d o c u m e n t o e ele circula nova- m e n t e . O processo explora valores, premissas e detalhes relativos a um proje- to de muitos pontos de vista até que surja u m a decisão sobre a qual todos c o n c o r d e m . Ele p o d e c o n s u m i r m u i t o t e m p o . Mas q u a n d o u m a decisão é t o m a d a , é b a s t a n t e certo que os pressupostos básicos n ã o vão ser questiona- dos e que a maioria dos erros já foi d e t e c t a d a e corrigida.
Esta é a essência do a p r e n d i z a d o de circuito duplo. O ringi serve ao du- plo propósito de permitir que as pessoas questionem os princípios centrais vigentes e, t a n t o no processo q u a n t o no resultado, de expressar e confirmar os valores que d e v e m guiar a ação. Paradoxalmente, ele é um processo que suscita o desacordo p a r a criar consenso. Ele é t a m b é m um processo que per- mite que a inovação v e n h a de todas as direções e que a inteligência evolua p a r a níveis cada vez mais altos.
O funcionamento cibernético b a s e a d o no a p r e n d i z a d o de circuito duplo p o d e permitir que um sistema fique cada vez mais inteligente. É interessante n o t a r que o processo é c o m p l e t a m e n t e paradoxal, u m a vez que o aprendiza- do t e m que ser guiado pelas n o r m a s básicas vigentes, que, por sua vez, têm que ser c o n s t a n t e m e n t e questionadas.
O a p r e n d i z a d o s e m p r e parece envolver este tipo de p a r a d o x o p o r q u e sempre que t e n t a m o s fazer algo novo, os m o d o s estabelecidos de comporta- m e n t o são a m e a ç a d o s .
Q u a n d o u m a e m p r e s a procura reinventar a si m e s m a e criar u m a nova orientação p a r a seu negócio, ela freqüentemente encontra resistência. O m e d o é de que se perca t u d o na transição. Ou, q u a n d o u m a burocracia tradicional t e n t a criar "equipes com poderes", estas são boicotadas pela hierarquia anti- ga que t e n t a reter o controle. As n o r m a s existentes de um sistema levantam- se e dizem "não à m u d a n ç a " .
Para facilitar o processo de a p r e n d e r a aprender, as pessoas precisam ser peritas em administrar paradoxos, um p o n t o a que vou retornar neste capí-
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tulo. Elas precisam ser capazes de encontrar m a n e i r a s de gerenciar as ten- sões geradas através do processo de a p r e n d i z a d o de um m o d o que permita o surgimento de novas n o r m a s operacionais. Caso contrário, o sistema quase com certeza ficará preso no p a d r ã o antigo.
A cibernética t a m b é m nos mostra que ao facilitar o a p r e n d i z a d o de cir- cuito duplo os gerentes t ê m que estar conscientes da importância de enten- der os limites a serem impostos à ação. Aqui, n o v a m e n t e , nos e n c o n t r a m o s desafiando os princípios centrais da teoria administrativa ocidental.
A importância dos limites
Vamos voltar à questão do estabelecimento de objetivos e m e t a s . Quan- do t e n t a m o s alcançar metas como estados finais, por exemplo, u m a redução de custo de 2 0 % ou um crescimento das v e n d a s de $ 2 0 0 milhões, a m e t a pode dominar a atenção e negligenciar outros aspectos-chaves de t o d a a si- tuação. A atenção e a ação t e n d e m a ser orientadas p a r a um p o n t o fixo no futuro e o a m b i e n t e t e n d e a ser m a n i p u l a d o de m a n e i r a que permita que a organização chegue lá. Neste processo, surgem todos os tipos de disfunções e conseqüências indesejadas:
• Os gerentes p o d e m alcançar seu corte de custos de 2 0 % , m a s , no processo, causar d a n o s irreversíveis à cultura corporativa em conse- qüência da demissão de e m p r e g a d o s .
• O d e p a r t a m e n t o de v e n d a s pode alcançar sua nova m e t a de $ 2 0 0 milhões, m a s afastar p a r t e dos futuros clientes da c o m p a n h i a por entregar u m p r o d u t o d e segunda p a r a cumprir prazos.
A vida corporativa é cheia destas histórias de horror. Em retrospecto, elas s e m p r e p a r e c e m erros flagrantes e falta de visão. Mas, f u n d a m e n t a l - m e n t e , elas são sistêmicas. Elas são inevitáveis em qualquer situação em que as pessoas são encorajadas a rever seu e n t e n d i m e n t o da realidade p a r a aten- der propósitos estreitos.
A visão cibernética do problema mostra-nos que embora metas reflitam
intenções nobres, a realização de qualquer m e t a deve sempre ser m o d e r a d a por
um entendimento dos limites que precisam ser colocados ao comportamento. Em linguagem mais direta, p a r a que a evolução do sistema tenha sucesso, tan- to é preciso evitar as ações nocivas quanto perseguir os fins desejados.
Para ilustrar, vamos voltar à operação de um sistema cibernético sim- ples. Observe como o c o m p o r t a m e n t o do sistema evita os estados indesejados.
Um t e r m o s t a t o atinge sua "meta" de u m a sala q u e n t e e confortável garantin- do que ela não fique q u e n t e demais n e m fria demais. O sistema evita os resul- tados nocivos.
Vemos que o m e s m o princípio cibernético opera em áreas mais comple- xas da vida social. Não é n e n h u m a coincidência, por exemplo, que a maioria dos códigos de c o m p o r t a m e n t o são expressos em termos de "não farás". Quan- do e x a m i n a m o s os Dez M a n d a m e n t o s ou os sistemas legais contemporêneos, vemos que o princípio de evitar o que é nocivo define um espaço de compor- t a m e n t o aceitável d e n t r o do qual as pessoas p o d e m agir, inovar ou se auto- organizar c o m o quiserem.
É interessante n o t a r que o m e s m o processo é evidente na evolução da Internet, que oferece um exemplo perfeito dos problemas de criação de siste- m a s complexos e abertos.
Ninguém p o d e dizer que forma a Internet deve assumir. Ninguém sabe qual é seu v e r d a d e i r o potencial ou qual será seu futuro. Ela n ã o p o d e ser planejada de n e n h u m m o d o autoritário. Daí, o princípio de planejamento de fato: d a r conselho aos potenciais usuários sobre o que não devem fazer. Por exemplo: "Não ofender outros usuários." "Não sobrecarregá-los com infor- m a ç õ e s . " "Não m a n d a r c o r r e s p o n d ê n c i a inútil." "Não revelar informações confidenciais." "Nunca r e s p o n d e r a provocações."
Por esse motivo a Internet está evoluindo d e n t r o do espaço definido pe- los parâmetros-chave. A experiência e a prática testam os limites, d a n d o ori- g e m a u m a redefinição dos limites q u a n d o necessário. Deste m o d o , a Internet se auto-organiza de m a n e i r a que p r o d u z u m a estrutura e m e r g e n t e . Como no desenvolvimento da inteligêngia do cérebro, as inovações positivas t o r n a m - se parte integrante da "arquitetura" evolutiva. Linhas de evolução inadequa- das d e s a p a r e c e m ou n ã o progridem.
A a d m i n i s t r a ç ã o ocidental, c o m sua e n o r m e ênfase na consecução de metas, objetivos e alvos organizacionais p r e d e t e r m i n a d o s , sobrestima as in-
tenções desejadas e dá muito pouca importância ao reconhecimento dos limi- tes que guiam o c o m p o r t a m e n t o . Grande parte da turbulência do a m b i e n t e
m o d e r n o é um s u b p r o d u t o disto. Linhas de ação i n d e p e n d e n t e s colidem, en- q u a n t o as organizações l u t a m p a r a alcançar suas m e t a s com u m a solução
aqui criando um p r o b l e m a n o u t r o lugar.
Estas são as m e n s a g e n s da cibernética: • Aprenda c o m o ringi.
APRENDIZAGEM E AUTO-ORGANIZAÇÃO 115
• A administração eficiente d e p e n d e t a n t o da seleção de limites ao com- p o r t a m e n t o q u a n t o da busca ativa das m e t a s desejadas.
Se a administração encoraja o diálogo a d e q u a d o sobre os limites ou res- trições a serem impostos à ação, estes criam um espaço em que os futuros desejáveis e as estratégias e m o d o s de organização a d e q u a d o s p o d e m desen- volver-se. Os sistemas passam a ser "guiados pelo aprendizado". Metas deta- lhadas tornam-se um fenômeno e m e r g e n t e . Elas cuidam de si m e s m a s ! Estas idéias desafiam muitos pressupostos administrativos consagrados.
Planos evolutivos para o aprendizado de circuito duplo
Este capítulo propositalmente d e u considerável ênfase ao m o d o como a criação do a p r e n d i z a d o de circuito d u p l o e as formas emergentes de organi- zação d e p e n d e m de u m a capacidade de t r a n s c e n d e r as restrições dos proces- sos de circuito único que p r e n d e m u m a organização ao passado. Como vi- mos, o desafio consiste em adotar u m a filosofia de administração a d e q u a d a que vê e encoraja a capacidade de a p r e n d e r a a p r e n d e r como u m a prioridade básica. Isto t a m b é m d e p e n d e de princípios organizacionais e estruturas que apoiem este processo.
Isto nos leva a nosso próximo tópico: a a b o r d a g e m holográfica à admi- nistração. As idéias g e r a d a s através d e s t a i m a g e m nos p e r m i t e m p e r c e b e r muitos aspectos interessantes e práticos das qualidades que as organizações precisam possuir p a r a ter a flexibilidade auto-organizadora de um cérebro.