Começamos este capítulo convidando o leitor a ver as organizações como organismos e t e r m i n a m o s com u m a revisão de algumas das idéias centrais da m o d e r n a teoria da organização. Isto p o r q u e os teóricos mais m o d e r n o s da organização recorreram à n a t u r e z a para e n t e n d e r as organizações e a vida organizacional. As idéias identificadas aqui oferecem u m a excelente ilustra- ção de como u m a metáfora p o d e abrir nossa m e n t e p a r a u m a forma nova e sistemática de pensar. Explorando os paralelos entre organismos e organiza- ções em termos do funcionamento orgânico, das relações com o a m b i e n t e , das relações entre espécies e com a ecologia no sentido mais amplo, foi possí- vel produzir diferentes teorias e explicações que t ê m implicações m u i t o práti- cas para a organização e a administração.
Dada a riqueza e v a r i e d a d e de idéias, é difícil identificar as v a n t a g e n s e limitações que se aplicam igualmente a todas as variações da metáfora. No e n t a n t o , elas t ê m alguns importantes pontos c o m u n s .
Vantagens
• A m e t á f o r a s u g e r e q u e a s o r g a n i z a ç õ e s d e v e m s e m p r e p r e s - t a r m u i t a a t e n ç ã o a s e u a m b i e n t e e x t e r n o .
As teorias mecânicas anteriores (exploradas no capítulo sobre a máqui- na) praticamente ignoraram o papel do ambiente, t r a t a n d o as organizações como sistemas r e l a t i v a m e n t e fechados que p o d e r i a m ser planejados c o m o estruturas claramente definidas de partes. Em contraste, as idéias considera- das neste capítulo enfatizam que as organizações d e v e m observar a t e n t a - m e n t e seu a m b i e n t e p a r a t e r e m a l g u m a chance de sobreviver. Elas d e v e m olhar p a r a fora e não a p e n a s p a r a os assuntos de configuração interna. • S o b r e v i v ê n c i a e e v o l u ç ã o t o r n a m - s e p o n t o s c e n t r a i s .
A metáfora do organismo enfatiza a sobrevivência como um objetivo- chave de q u a l q u e r o r g a n i z a ç ã o . Isto c o n t r a s t a c o m o enfoque clássico no d e s e m p e n h o de m e t a s operacionais específicas. A sobrevivência é um proces- so. As metas e objetivos são, m u i t a s vezes, pontos finais. Esta reorientação acrescenta flexibilidade e adverte p a r a o perigo de que as m e t a s se t o r n e m fins em si mesmas, um destino c o m u m a muitas organizações. A ênfase no uso e aquisição de recursos e na satisfação de diferentes "necessidades" tam- b é m encoraja u m a a b o r d a g e m mais ampla e flexível.
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• A c o n g r u ê n c i a c o m o a m b i e n t e t o r n a - s e u m a t a r e f a g e r e n c i a l - c h a v e .
Ao identificar "espécies" de organizações, somos alertados p a r a o fato de que sempre temos u m a g a m a de opções q u a n d o organizamos. Seria um exagero sugerir que as organizações mecanicistas n ã o inovam, mas esse ar- g u m e n t o c o n t é m um i m p o r t a n t e núcleo de v e r d a d e . As idéias exploradas neste capítulo são u n â n i m e s em sugerir q u e , se a inovação for u m a p r i o r i d a d e , e n t ã o as formas de organização flexíveis, dinâmicas, matriciais o r i e n t a d a s para projeto ou orgânicas serão superiores à forma mecanicista-burocrática. • A p e r s p e c t i v a c o n t r i b u i p a r a a t e o r i a e p r á t i c a d o d e s e n v o l v i -
m e n t o o r g a n i z a c i o n a l .
Ao enfatizar os sistemas organizacionais-chave e as "necessidades", a metáfora orgânica oferece u m a metodologia para transformar organizações para que atinjam relações eficazes com o a m b i e n t e . Como foi m o s t r a d o , ela constitui u m a base sólida p a r a a prática gerencial e de consultoria.
• A l c a n ç a m o s u m n o v o e n t e n d i m e n t o d a e c o l o g i a d a o r g a n i z a - ç ã o .
Tanto se ouvirmos os "ecologistas da população" como os defensores da evolução coletiva, a m e n s a g e m da metáfora orgânica é a m e s m a . As organi- zações n ã o p o d e m sobreviver como entidades i n d e p e n d e n t e s . O futuro delas está vinculado ao do contexto mais amplo em que estão inseridas. Aqui, u m a vez mais, a metáfora nos convida a ver m u i t o além dos limites da teoria clás- sica da a d m i n i s t r a ç ã o .
Limitações
Um m o d o de ver é um m o d o de n ã o ver. Agora que a i m a g e m orgânica da organização está firmemente i m p l a n t a d a em nossa m e n t e , é difícil enten- der como os teóricos clássicos p u d e r a m d a r t ã o pouca atenção à influência do a m b i e n t e . T a m b é m é difícil e n t e n d e r como eles p u d e r a m acreditar que existem princípios de a d m i n i s t r a ç ã o uniformes que m e r e c e m ser aplicados universalmente. Mas temos que lembrar que o m u n d o organizacional de en- tão era m u i t o mais simples. O a u m e n t o da importância da metáfora orga- nicista é, sob muitos aspectos, um p r o d u t o dos novos tempos que m i n a r a m a eficiência das organizações burocráticas. Não é que os teóricos da organiza- ção t e n h a m s i m p l e s m e n t e descoberto a metáfora organicista; eles precisa-
r a m dela p a r a a c o m p a n h a r os desenvolvimentos e, como já vimos, eles tive- r a m que explorar suas idéias em muitas direções.
É interessante q u e muitas das limitações da metáfora organicista são associadas com a m a n e i r a básica de ver sugerida pela metáfora. Especifica- m e n t e :
• A s o r g a n i z a ç õ e s não s ã o o r g a n i s m o s e s e u s a m b i e n t e s s ã o m u i t o m e n o s c o n c r e t o s d o q u e a m e t á f o r a p r e s u m e .
Sabemos que os organismos vivem n u m m u n d o natural com proprieda- des materiais que d e t e r m i n a m a vida e o bem-estar de seus habitantes. Pode- mos enxergar esse m u n d o . Podemos tocá-lo e senti-lo. A n a t u r e z a apresenta- se como objetiva e real em todos os aspectos. No e n t a n t o , esta i m a g e m que- bra-se q u a n d o aplicada à sociedade e à organização p o r q u e as organizações e seus ambientes p o d e m , pelo m e n o s até certo ponto, ser e n t e n d i d o s como fenômenos socialmente construídos. Como será discutido no capítulo sobre a cultura, as organizações são em g r a n d e parte produtos de visões, idéias, nor- mas e crenças, por isso sua forma e estrutura são muito mais frágeis e expe- rimentais do que a estrutura material de um organismo. É v e r d a d e que exis- t e m muitos aspectos materiais n u m a organização, tais como terra, prédios, m á q u i n a s e dinheiro, m a s a vida das organizações - na forma de atividade organizacional contínua - d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e de ações criativas dos seres h u m a n o s . Os ambientes organizacionais t a m b é m p o d e m ser vistos como produtos da criatividade h u m a n a porque são construídos através das ações de indivíduos, grupos e organizações que os povoam.
Portanto é enganoso sugerir que as organizações precisam "adaptar-se" a seu ambiente, como fazem os teóricos contingenciais, ou que os ambientes "selecionam" as organizações que d e v e m sobreviver, como fazem os ecologis- tas populacionais. Os dois pontos de vista t e n d e m a mostrar as organizações e seus m e m b r o s como d e p e n d e n t e s de forças que o p e r a m n u m m u n d o exter- no ao invés de reconhecer que são agentes ativos que o p e r a m com outros na c o n s t r u ç ã o desse m u n d o . A t e o r i a da e v o l u ç ã o o r g a n i z a c i o n a l através da seleção natural, em particular, dá às organizações individuais pouca influên- cia sobre a luta pela sobrevivência. Esta visão subestima o p o d e r das organi- zações e de seus m e m b r o s de ajudar a construir seus próprios futuros. As organizações, ao contrário dos organismos, p o d e m escolher se vão competir ou colaborar. Concordamos que u m a organização a t u a n d o isoladamente t e m pouco impacto sobre o a m b i e n t e e, p o r t a n t o , que o a m b i e n t e se apresenta como externo e real em seus efeitos. Mas a situação é b e m diferente se consi-
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d e r a r m o s a possibilidade de cooperação entre organizações na busca de inte- resses coletivos p a r a estabelecer o a m b i e n t e que desejam.
• A m e t á f o r a e x a g e r a o g r a u d e " u n i d a d e f u n c i o n a l " e c o e s ã o i n t e r n a e n c o n t r a d o n a m a i o r i a d a s o r g a n i z a ç õ e s .
Se e x a m i n a r m o s os o r g a n i s m o s no m u n d o n a t u r a l , v e r e m o s que são caracterizados por u m a i n t e r d e p e n d ê n c i a funcional em que cada e l e m e n t o do sistema, sob circunstâncias normais, t r a b a l h a p a r a todos os outros ele- m e n t o s . No corpo h u m a n o , o s a n g u e , o coração, os pulmões, os braços e as p e r n a s n o r m a l m e n t e t r a b a l h a m j u n t o s p a r a p r e s e r v a r o f u n c i o n a m e n t o homeostático do t o d o . O sistema é unificado e t e m u m a m e s m a vida e um m e s m o futuro. As circunstâncias em que um e l e m e n t o funciona de maneira a sabotar o todo, como q u a n d o u m a apendicite ou um a t a q u e cardíaco amea- ça a vida de u m a pessoa, são excepcionais e potencialmente patológicas.
Se e x a m i n a r m o s a maioria das organizações, no e n t a n t o , veremos que as ocasiões em que seus diferentes elementos t r a b a l h a m com o grau de har- monia discutido acima são mais u m a exceção do que a regra. A maioria das o r g a n i z a ç õ e s n ã o são f u n c i o n a l m e n t e unificadas c o m o os o r g a n i s m o s . Os diferentes e l e m e n t o s de u m a o r g a n i z a ç ã o , em geral, são capazes de levar vidas separadas e freqüentemente o fazem. Embora as organizações possam, às vezes, ser a l t a m e n t e unificadas, com pessoas nos vários d e p a r t a m e n t o s t r a b a l h a n d o de m a n e i r a impessoal para t o d a a organização, em outras oca- siões elas p o d e m ser caracterizadas pela cisão e o conflito.
A metáfora organicista teve um i m p a c t o sutil, mas i m p o r t a n t e , sobre nosso p e n s a m e n t o em geral, encorajando-nos a acreditar que a u n i d a d e e h a r m o n i a c a r a c t e r í s t i c a s d o s o r g a n i s m o s p o d e m ser a l c a n ç a d a s n a v i d a organizacional. Muitas vezes, t e n d e m o s a identificar bem-estar organizacional com um estado de u n i d a d e em que cada um "está fazendo força junto". Este estilo de p e n s a m e n t o geralmente leva-nos a ver a atividade "política" e outras de interesse próprio como aspectos a n o r m a i s e disfuncionais que deveriam estar ausentes n u m a organização saudável. Como veremos no capítulo sobre política, a ênfase na u n i d a d e mais do que no conflito como o estado normal da o r g a n i z a ç ã o p o d e ser um p o n t o fraco i n e r e n t e à metáfora organicista. Nos últimos anos, os pensadores que são a favor da metáfora c o m e ç a r a m a reconhecer essa deficiência, d a n d o maior atenção ao papel do poder nas or- ganizações, m a s eles r a r a m e n t e c h e g a r a m ao p o n t o de a b a n d o n a r o ideal da u n i d a d e funcional. Existem boas razões p a r a isto. A idéia de que as organiza- ções p o d e m t r a b a l h a r d e m a n e i r a f u n c i o n a l m e n t e u n i f i c a d a é p o p u l a r ,
principalmente entre os administradores encarregados da tarefa de m a n t e r as organizações coesas.
• A m e t á f o r a p o d e f a c i l m e n t e t o r n a r - s e u m a i d e o l o g i a
O perigo de u m a metáfora tornar-se u m a ideologia é sempre um proble- ma nas ciências sociais aplicadas em que imagens ou teorias a c a b a m servin- do como princípios normativos p a r a d e t e r m i n a r a prática. Já vimos o impac- to da metáfora da m á q u i n a sobre a teoria clássica da administração: a idéia de que a organização é u m a m á q u i n a lança as bases p a r a a idéia de que ela deve ser o p e r a d a como u m a m á q u i n a .
Com a metáfora organicista, este "deve" assume várias formas. O fato de que os organismos são funcionalmente integrados p o d e facilmente tor- nar-se a b a s e p a r a a idéia de que as organizações deveriam ser da m e s m a forma. Em p a r t e , o d e s e n v o l v i m e n t o organizacional p r o c u r a alcançar esse ideal, e n c o n t r a n d o formas de integrar o indivíduo e a organização - por exem- plo, o r g a n i z a n d o o trabalho de m o d o que p e r m i t a que as pessoas satisfaçam a suas necessidades pessoais por meio da organização. E n q u a n t o a adminis- tração científica de Frederick Taylor forneceu u m a ideologia b a s e a d a na idéia de que "eficiência e produtividade são do interesse de todos", as ideologias associadas com o d e s e n v o l v i m e n t o organizacional t e n d e m a enfatizar que p o d e m o s levar vidas plenas e satisfatórias se a t e n d e r m o s nossas necessidades pessoais através da organização.
Muitos a r g u m e n t a m que este estilo de p e n s a m e n t o corre o perigo de produzir u m a sociedade organizacional povoada pelo " h o m e m organização" e pela "mulher organização". As pessoas tornam-se recursos a serem desen- volvidos em vez de seres h u m a n o s valorizados por si m e s m o s e que são enco- rajados a escolher e criar seu próprio futuro. Este assunto dirige a atenção p a r a os valores subjacentes a m u i t o s desenvolvimentos organizacionais e, por implicação, p a r a os valores associados c o m o da metáfora organicista como base da teorização.
O u t r a i m p o r t a n t e d i m e n s ã o ideológica d e a l g u m a s teorias discutidas neste capítulo está em suas ligações com a filosofia social do século XIX. A visão das organizações da perspectiva da ecologia da p o p u l a ç ã o reaviva a ideologia do darwinismo social, q u e enfatizava que a vida social é baseada nas leis da n a t u r e z a e que s o m e n t e os mais b e m a d a p t a d o s sobrevivem. O d a r w i n i s m o social surgiu como u m a ideologia que s u p o r t o u o desenvolvi- m e n t o inicial do capitalismo em q u e firmas p e q u e n a s competiam livre e aber- t a m e n t e p a r a sobreviver. A visão da ecologia da população r e a l m e n t e desenvol-
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veu u m a ideologia equivalente p a r a os t e m p o s m o d e r n o s , a p r e s e n t a n d o um espelho p a r a o m u n d o organizacional e sugerindo que a imagem que vemos reflete u m a lei da n a t u r e z a . Na realidade, a lei n a t u r a l é invocada p a r a legi- timar a organização da sociedade. Obviamente, é perigoso fazer isto porque q u a n d o levamos muito a sério os paralelos entre n a t u r e z a e sociedade, deixa- mos de ver que os seres h u m a n o s , em princípio, t ê m g r a n d e influência e po- der de escolha sobre o que o m u n d o p o d e ser. Este é um t e m a que receberá m u i t a a t e n ç ã o em capítulos futuros.