Reconhecendo os contributos

Os líderes/gestores das mais variadas organizações não podem esquecer da importância de acreditar nas pessoas e mostrar gratidão. Devem ter bem presente na sua mente que se se esperar o melhor das pessoas, elas vão retribuir com o melhor que podem fazer. (Kauzes & Posner, 2007)

Kauzes & Posner (2007) mostram o caso de Melissa Pierce, a quem Amanda Turner, líder da empresa Intuit, deu um cavalo de corrida de peluche. O gesto veio da alcunha que dera a Melissa quando esta se juntou à empresa, pois andava sempre a correr de um lado para o outro para contribuir e ajudar o grupo de trabalho.

Antes da minha primeira reunião com o director-geral, estava muito nervosa, mas a Amanda encorajou-me quando me lembrou que tinha sido contratada pelas minhas capacidades e coragem e expressou a confiança que tinha em mim, sabia que eu ia conseguir conquistá-lo. E tinha razão. Na reunião, apresentei a minha proposta ao director-geral, um plano de comunicações em caso de crise, um plano que distribuía tarefas por cada um dos membros do pessoal executivo. Ele achou que estava óptimo. Disse que o ia apresentar na reunião seguinte. Fiquei entusiasmada! Depois da primeira apresentação, a Amanda deu-me um pequeno cavalo de peluche que fazia barulho quando se apertava, como se estivesse a galopar, acabando num orgulhoso relinchar. Ela colou um papel no dorso com a palavra „Vitória‟ e disse que era esse o nome dele. Pousei o cavalo na minha prateleira e, sempre que conseguia uma vitória, a Amanda passava por lá e apertava-o em minha homenagem.

Amanda Pierce, enquanto líder, parece compreender a importância de reconhecer os contributos dos colaboradores que consigo trabalham. Por exemplo, depois de

conseguir uma série de consolidações difíceis, que exigiram muito trabalho e esforço da sua equipa, ela decidiu levantar a moral ao levar todos a almoçar fora e a ver um filme.

Nenhum de nós se lembra que filme fomos ver ou onde fomos comer nesse dia, mas lembramo-nos bem de como foi bom a Amanda ter tirado algum tempo para estar connosco, por pensar nos nossos sentimentos e improvisar uma pequena volta ao mundo.

Os líderes sabem que o reconhecimento tem de ser pensado, tem de ter um propósito e, principalmente, tem de ser genuíno. O reconhecimento trata de criar visibilidade em relação aos bons resultados obtidos e de reforçar positivamente o bom desempenho. Trata-se de moldar um ambiente onde os contributos de todos são observados e agradecidos. (Clampitt, 1991; Kauzes & Posner, 2007; Cunha, 2010)

Nas organizações de desempenho elevado, e quando se acredita que as pessoas estão a dar o seu melhor, as pessoas trabalham com mais intensidade e chegam a trabalhar horas extra, mas isso não significa que não conseguem ou não podem sentir alegria. Para se conseguir aguentar meses a um ritmo elevado, as pessoas precisam de encorajamento. Precisam de combustível para alimentar os espíritos. Precisam de ter vontade de continuar e de coragem para fazer algo que nunca tinham feito antes e para continuar a viagem. Uma forma valiosa que os líderes têm para conseguir isto é reconhecer os contributos individuais. (Kauzes & Posner, 2007)

Os líderes exemplares compreendem a necessidade de reconhecer contributos e estão sempre atentos e dois princípios fundamentais:

1. Esperar o melhor;

Esperar o melhor

Os líderes bem-sucedidos têm expectativas elevadas em relação a eles próprios assim como em relação às pessoas que com eles trabalham. Essas grandes expectativas existem porque os líderes sabem que é mais provável que os colaboradores consigam um bom desempenho se estão à espera de o ver. Os psicólogos chamam a isto o “Efeito Pigmalião”. Pigmalião era um escultor grego, que se apaixonou por uma estátua que esculpira ao tentar reproduzir a mulher ideal. Na verdade, ele decidira viver em celibato por não concordar com a atitude libertina das mulheres da sua ilha. A deusa Afrodite, com pena dele, e não encontrando nenhuma mulher na ilha que chegasse aos pés da que Pigmalião esculpira, atendeu ao seu pedido e deu vida à estátua. Os papel dos líderes é um pouco como o e Pigmalião. Os líderes exemplares podem, em sentido figurado, obviamente, dar vida aos outros, melhorando muito o seu desempenho, pois preocupam-se genuinamente e profundamente com os seus subordinados e têm uma fé inabalável nas suas capacidades. Os colaboradores, por sua vez, têm tendência a responder positivamente a essas expectativas, porque querem retribuir a confiança e o apoio demonstrados. (Kauzes & Posner, 2007; Rego & Cunha; 2010)

Os melhores líderes trazem ao de cima o melhor dos seus colaboradores. Se existe potencial nas pessoas, o líder encontra sempre maneira de o trazer ao de cima. O acreditar nos outros é uma força extraordinariamente poderosa para se aumentar o desempenho. “Sentir apoio e apreço desperta a noção de auto valor nas pessoas eleva ao sucesso em todas as áreas da vida.” (Kauzes & Posner, 2007: 316)

No entanto, acreditar que se é capaz é só parte do caminho para o sucesso. Se os líderes querem que as pessoas dêem o máximo, que se apliquem de corpo e alma, têm de ser claros em relação aos objectivos e certificarem-se que as regras de trabalho são cumpridas. Afinal de contas são os objectivos que dão contexto àquilo que faz. As pessoas têm de ser reconhecidas por conseguirem algo, por fazerem algo de extraordinário.

Reconhecimento personalizado

Segundo Kauzes e Posner (2007), uma das queixas mais frequentes sobre o reconhecimento é que este é demasiado previsível, rotineiro e impessoal. Uma abordagem de reconhecimento em que um modelo serve para todos transmite uma sensação de falsidade, obrigatoriedade e de despreocupação. Com o tempo, pode até aumentar o cinismo e acabar por afectar a credibilidade da liderança. Daí que seja tão importante para os líderes prestarem atenção ao que cada um gosta e desgosta.

Ao personalizar o reconhecimento, os líderes estão a enviar a mensagem de que alguém dispensou algum tempo para reparar na conquista, procurar o indivíduo responsável e agradecer-lhe pessoalmente de maneira apropriada.

Kauzes e Posner (2007) referem o exemplo de Lina Lewis, vice-presidente de aprendizagem e formação da Charles Schwab & Company. Lina Lewis, pouco depois de ter chegado à organização, fundou o Prémio Girafa, oferecido àqueles que mais “se esticam” e que vão mais além nas suas responsabilidades. Linda disse ao primeiro premiado que procura-se o seguinte e que o apresentasse na próxima reunião. Os vencedores do prémio recebiam uma girafa de peluche para comemorar a ocasião. Apesar de engraçado, podia tornar-se um bocado previsível e monótono. Foi assim que surgiu a ideia de acrescentar algo mais ao prémio, primeiro foi um lenço à volta do pescoço da girafa, depois surgiu um chapéu de cowboy, sapatos, uma sacola ao ombro, um piercing no umbigo, etc. Assim cada um tinha algo de diferente, especial e único.

O nível de personalização do reconhecimento do esforço de um indivíduo mostra bem a importância que os líderes dão ao reconhecimento nas suas organizações. “Às vezes uma palavra sincera, na altura certa, pode fazer mais diferença para um empregado do que um aumento salarial, do que um prémio formal, ou do que uma série de certificados e placas.” (Kauzes & Posner, 2007: 324)

No entanto, para que o reconhecimento tenha um cunho pessoal é necessário conhecer os colaboradores. E como a proximidade é a melhor maneira de perceber o que motiva as pessoas, do que gostam e do que não gostas e do tipo de reconhecimento/feedback que as move. Isso significa que os líderes devem atravessar os

corredores e as instalações da organização com frequência, e encontrar-se com os pequenos grupos da sua organização. (Kauzes & Posner, 2007)

Prestar atenção, personalizar o reconhecimento e agradecer aos outros de forma criativa e activa aumenta a confiança de todos no líder. Se os colaboradores sentirem que o líder se preocupa, sinceramente, com eles há maiores probabilidades de eles também se preocuparem com o líder e trabalharem com afinco. “As pessoas, pura e simplesmente, estão mais dispostas a seguir uma pessoa de que gostam e em quem confiam.” (Kauzes & Posner, 2007)