Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização.
Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização.
Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria empresa.
Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programa de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.
Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.
As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.
As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las.
Recrutamento interno e externo (CHIAVENATO – 2008, 118)
Prós e Contras: Recrutamento Interno
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:
Prós:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. • Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos.
• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Contras:
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. • Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. • Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Prós e Contras: Recrut amento Externo
Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
Prós:
• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades.
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
• Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. • Incentiva a interação da organização com o MRH.
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
Contras:
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização.
• Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isto significa custos operacionais.
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.
Técnicas de Recrutamento
Referente aos meios de recrutamento de pessoas segue técnicas para recrutar pessoas:
• No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos,
intranet, jornais ou revistas internas.
• E no recrutamento externo, às técnicas utilizadas são: anúncios em
jornais e revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candidatos, apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet.
4.4 Conceito de Seleção de Pessoal
A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas de forma que se possam escolher os melhores candidatos para a organização. Seleção é ainda um processo de comparação e decisão na escolha, classificação de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo.
Técnica de colheita de informações sobre o candidato, como: Entrevista, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de
personalidade, técnica de simulação e dinâmica de grupo.
O processo seletivo funciona como uma seqüência de etapas com várias alternativas. A avaliação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos. (CHIAVENATO – 2008, 165)
As atividades de recrutamento e seleção de pessoal tem como base um funcionamento prático, tais como:
• Gerar e desenvolver requisições de colaboradores – abrir e
desenvolver requisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas;
• Localizar e recrutar candidatos – definir as técnicas de recrutamento,
desenvolver as atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento;
• Triar e selecionar candidatos – identificar e aplicar as ferramentas de
seleção, entrevistar candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;
• Testar e avaliar candidatos – completar as informações sobre os
candidatos, conduzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar candidatos;
• Gerenciar as admissões – escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas
de trabalho, admitir o candidato escolhido.
• Encaminhar os candidatos – inscrever o registro do novo colaborador,
encaminhar os dados do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos.
Modelo prático de Informações sobre o cargo, como base do processo seletivo:
Neste contexto, hoje no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleção, algumas empresas desenvolvem um processo que possa atender suas expectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades como: procedimentos múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos humanos; e outros que de fato esteja de acordo com a cultura organizacional da empresa.
Colheita de Infor mações so bre o Cargo
Escolha das Técnicas d e Seleção dos Candidatos
Entrevistas ConhecimentosProvas de PsicológicosTestes PersonalidadeTestes de Técnicas deSimulação Hipótese de Trabalho Pesquisa do Cargo no Mercado Requisição de Pessoal Técnica de Incidentes Críticos Descrição e Análise do Cargo Ficha de Especificações do Cargo
Prática do processo de seleção de pessoas.
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:
• Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho. • Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo.
• Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa. • Evita perdas futuras substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.
Aplicação das Técnicas de Seleção * Entrevistas * Testes de Conhecimentos * Testes Psicológicos * Testes de Personalidade * Técnicas de Simulação Candidatos encaminhados pelo Recrutamento Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente
5. Aplicar Pessoas – 2º processo de Gestão de pessoas
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos membros da organização. No entanto alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO – 2008)
Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:
Assuntos Organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios Oferecidos
Deveres do novo participante
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
Assim é importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão, os objetivos adequado a sua cultura, pois em alguns casos de empresas observa-se um paradoxo quanto à distância entre o planejamento estratégico e as ações dos colaboradores não estão atrelados com sua cultura. Em muitos casos de empresa é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional, para tingir resultados. E ainda programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração.
5.1 Modelagem de cargos
A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional, no qual está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Abordagens no desenho de cargos:
O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado pela administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá as pessoas o
Admi ni s- tração Científica Filosofia / Ab ordagem Relações Humanas Caracte- rísticas do Trabalho Alto Desempenho no Trabalho Vantagens
Técnicas Desvantagens Objetivo
Simplificação do Trabalho Trabalho em grupos Ampliação do cargo Equipes
Cria cargos simples, seguros e confiáveis. Minimiza as demandas
mentais do tr abalho
Proporciona pouca
orientação técnica Satisfação Reconhece a impo rtância
das necessidades soc iais dos empregados
Eficiência
Monotonia, chateza e alienação
Cria cargos qu e envolvem o empregado, aumenta a
motivação, satisf ação e produtividade
Dá maior dose de auto- controle sobre o trabalho. Ideal para novas f ábricas,
onde é compatível com a tecnologia adotada
Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens Reduz tempo de espera
entre tarefas, melhora a flexibili dade da organiza- ção, reduz necessidades
de suporte de staff
Eficiência
Requer desenho organizacio- nal compatível e cuidadosa
estrutu ração de equipes. Relações entre equipes devem ser adminis tradas. Tempo devotado a assunt os
não produtivos. Custo. Aumenta o potencial
de erros e de acidentes. Requer empregados adicionais. O controle permanece com g erentes.
Enriqueci- mento do
cargo
Satisfação
mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens.
O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas atividades de RH.(CHIAVENATO – 2008, 235)
O Vocabulário da Análise de Cargos:
• Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar
informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.
• Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma
unidade organizacional identificável.
• Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos,
habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.
• Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho
necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).
• Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por
• Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres,
como um programador ou vendedor.
• Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres
similares.
Uso das informações da análise de cargos:
5.2 Avaliação do Desempenho Humano
Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o
Desenho do cargo Tarefas, qualificações, resultados esperados, recompensas Critérios de Avaliação de desem enho Avaliação do Desempenho Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento Remuneração Programas de T&D Qualificação requerida Estrutura Organizaciona l Padrões de Seleção e de promoção Tarefas, habilidades, comportamentos, Padrões de Comportamento ou resultados Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos Descrição de cargos, Avaliação e classificação de cargos e faixas salariais
Análise do cargo
passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da administração participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO – 2008, 269)
Modelo de Critérios para Avaliação do Desempenho:
Conhecimento do cargo Conhecimento do negócio Pontualidade Assidu idade Lealdade Honestidade Apresentação p essoal Bom senso Capacidade de realização Compreensão de situações Facilidade de aprender Desempenho da tarefa Espírito d e equipe Relacionamento humano Cooperação Criatividade Liderança Hábitos de segurança Responsabilidade Atitude e ini ciativa
Personalidade Desembaraço Quantidade de trabalho Qualidade do trabalho Atendimento ao cliente Satisfação do cliente Redução de custos Rapidez nas soluções Redução de refugos Ausência de aci dentes
Manutenção do equipamento Atendimento a prazos Foco em resultados Metas e Resultado s Comportamentos Habilidades / Capacidades / Necessidades / Traços
Benefícios da avaliação do desempenho
Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
a. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
b. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
c. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
d. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência.
Neste Contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus resultados no desempenho dos colaboradores na organização. Na revista MELHOR Gestão de Pessoas, editora segmento, ( julho 2008, p. 32), relata pontos importantes e que influencia o desempenho organizacional, com estratégias: Como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico. A Teoria econômica dos custos de transação ajuda a entender isso: as transações que ocorrem de forma espontânea, baseada em relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão
receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econômico. Empresas apontam que a confiança está positivamente relacionada a: maior satisfação e comprometimento dos empregados; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de autoridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos; construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e menos conflito; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor desempenho individual; e melhor desempenho em equipes de trabalho.
6. Recompensando Pessoas – 3º Processo da Gestão de Pessoas
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. (CHIAVENATO – 2008, 275)
6.1 Remuneração
As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas ( como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENATO – 2008, 307)
Desta forma uma representação do conceito de remuneração total:
Remuneração total