Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva
Profa. Ana Lúcia da Rocha Silva
Gestão de
Gestão de
Pess
Pess
oas
oas
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos
São Paulo
SUMÁRIO SUMÁRIO
Introdução...3 Introdução...3 1
1 O O papel papel das das pessoas pessoas na na organizaçãoorganização... ... 55 1.1
1.1 As As pessoas pessoas como como parceiras parceiras da da organizaçãorganizaçãoo ...6...6 1.2
1.2 As As pessoas pessoas como como recursos recursos ou ou parceiras parceiras da da organizaçãoorganização ...7...7 1.3
1.3 A A importância importância da da administração administração na na gestão gestão de de pessoaspessoas ...8...8 1.4
1.4 Eficiência Eficiência e e eficácia eficácia da da organização organização para para gestão gestão de de pessoaspessoas ...11...11 2
2 Integração Integração organizacionorganizacional al na na gestão gestão de de pessoas...13pessoas...13 2.1
2.1 A A comunicaçãcomunicação o na na organizaçãoorganização.. ...15...15 2.2
2.2 A A motivação motivação na na organizaçãorganização.o...21...21 2.2.1
2.2.1 A A motivação motivação para para Abraham Abraham Maslow.Maslow. ...21...21 2.2.2
2.2.2 A A motivação motivação para para Frederick Frederick HerzbergHerzberg ...23...23 2.3
2.3 GerenciamenGerenciamento to das das mudanças mudanças e e os os paradígmparadígmas...27as...27 2.3.1
2.3.1 Novos Novos paradígmas paradígmas na na gestão gestão de de pessoas pessoas ...29...29 2.4
2.4 A A gerência gerência e e liderança liderança na na organizaçãorganização...31o...31 2.4.1
2.4.1 Liderança Liderança na na teoria teoria xx...33...33 2.4.2
2.4.2 Liderança Liderança na na teoria teoria y y ...34...34 2.4.3
2.4.3 Liderança Liderança na na teoria teoria zz...35...35 2.4.4
2.4.4 Liderança Liderança atual...atual...37...37 3
3 FundamenFundamentos tos da da gestão gestão de de pessoas...43pessoas...43 3.1
3.1 Gestão Gestão de de pessoas pessoas como como responsabilresponsabilidade idade e e função função de de staff...45staff...45 3.2
3.2 Moderna Moderna gestão gestão de de pessoas-GPpessoas-GP ...48...48 3.3
3.3 Os Os desafios desafios da da moderna moderna gestão gestão de de pessoas...50pessoas...50 3.4
3.4 A A nova nova orientação orientação da da gestão gestão de de pessoas pessoas em em plena plena era era da da informação informação ...53...53 4
4 Agregar Agregar pessoas pessoas – – 1º 1º processo processo da da gestão gestão de de pessoapessoa ...56...56 4.1
4.1 Agregar Agregar pessoas pessoas e e o o mercado mercado de de trabalho...57trabalho...57 4.2
4.2 Novo Novo perfil perfil do do emprego emprego e e mercado mercado de de recursos recursos humanos...61humanos...61 4.3
4.3 Conceitos Conceitos de de recrutamento recrutamento de de pessoas...pessoas...63...63 4.4
4.4 Conceitos Conceitos de de seleção seleção de de pessoaspessoas ...67....67 5
5 Aplicar Aplicar pessoas pessoas – – 2º 2º processo processo de de gestão gestão de de pessoas ...pessoas ...71...71 5.1
5.1 Modelagem Modelagem de de cargos...cargos...73...73 5.2
5.2 Avaliação Avaliação do do desempendesempenho ho humano humano ...75...75 6
6 RecompensaRecompensando ndo pessoas pessoas – – 3º 3º processo processo de de gestão gestão de de pessoaspessoas ...79...79 6.1 Remuneração...79 6.1 Remuneração...79 6.2
6.2 RemuneraçãRemuneração o x x Motivação...Motivação...81..81 6.3
6.3 Programa Programa de de incentivo incentivo ... ... 8282 6.4
6.4 Benefícios Benefícios e e Serviços...83Serviços...83 7
7 DesenvolvenDesenvolvendo do pessoas pessoas – – 4º 4º processo processo de de gestão gestão de de pessoas pessoas ...86...86 7.1
7.1 Processo Processo de de T&DT&D ...86...86 7.2
7.2 Desafios Desafios do do T&D...T&D...90...90 8
8 Mantendo Mantendo pessoas pessoas – – 5º 5º processo processo de de gestão gestão de de pessoaspessoas ...91...91 8.1
8.1 Relações Relações com com os os colaboradcolaboradores...91ores...91 8.2
8.2 Higiene, Higiene, segurança segurança e e qualidade qualidade de de vida vida ...85...85 9
9 MonitorandMonitorando o pessoas pessoas - - 6º 6º processo processo de de gestão gestão de de pessoas... 93pessoas... 93 9.1
9.1 Banco Banco de de dados dados e e sistemas sistemas de de informação informação de de gestão gestão de de pessoas pessoas ...93...93 10
10 Como Como elaborar elaborar projeto projeto de de intervenção intervenção na na gestão gestão de de pessoaspessoas ...94...94 11
11 Gestão Gestão de de pessoas pessoas no no cenário cenário de de competêncicompetênciasas ...104...104 Bibliografia...110 Bibliografia...110
Introdução
Introdução
As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do
manutenção e competitividade do negócio.negócio.
Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e forte concorrência.
forte concorrência.
A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de
passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.suas vidas trabalhando dentro de organizações.
E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04)
dentro das organizações. (Chiavenato – 2008, 04)
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo.
É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.
1. O Papel das Pessoas na Organização
No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas estão mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E que razão? Simples: a valorização do RH. Ele está se tornando um parceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outro termo: está virando um Recursos Humanos-RH estratégico.
E o que isso significa? Um RH que não lida somente com assuntos de pessoas, mas que influencia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.
Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade organizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas.
Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:
Figura: Chiavenato (2008, 6)
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• Sobrevivência
• Crescimento sust entado • Luc ratividade
• Produtiv idade
• Qualidade nos Produtos/Serviços • Redução de Custos • Participação no Mercado • Novos Mercados • Novos Clientes • Competitividade • Imagem no Mercado • Melhor es Salários • Melhores Benefícios • Estabilidade no Emprego • Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho • Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento • Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
A Gestão de Pessoas (GP), é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato – 2008, 8)
1.1 As pessoas como parceir as da Organização
Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica.
Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. (Chiavenato–2008, 7)
Assim o parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois ele é que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização.
Os parceiros da organização (Chiavenato – 2008, 7)
Esta visão das pessoas como parceiras da organização, contribuiu muito para a visão estratégica de gestão de pessoas na atuação de melhores resultados e satisfatório no investimento empresarial.
1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização
As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.
As Pessoas como Parceiros são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, Competências e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização.
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e Investidores Colaboradores Fornecedores Clientes e Consumidores Capital de risco, Investimentos Trabalho, esforço, Conhecimentos e Competências Matérias-primas, serviços, Insumos básicos, Tecnologia Compras e aquisição dos bens e serviços
Lucros e dividendos, Valor agregado
Salários, benefícios, Retribuições e satisfações
Lucros e novos negócios
Qualidade, preço,
Figura - Pessoas como Recurs os e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)
Então o parceiro da organização é que deve ser privilegiado, está dentro do entendimento das parcerias do negócio da empresa e que domina o grupo de interesses que atuam interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade, equipes, metas negociadas e compartilhadas, resultados com inteligências e talentos.
1.3 A importância da Administração na Gestão de Pessoas
O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição, o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da
Pessoas como Recursos
Empregados Isolados nos cargos.
Horário rigidamente estabelecido.
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à Organização
Dependênci a da Chefia
Alien ação em r elação à o rgani zação
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-Obra
Pessoas como Parceiros
Colaboradores agrupados em Equipes.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupação com resultados
Atendim ento e Satis fação d o Cliente
Vinculação à missão e ã visão
Interdependência entre colegas e equipes
Participação e c omprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedores de atividades
Ênfase no Conhecimento
Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):
A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional (...), a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação.
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser administrada.
Ao longo do último século surgiram inúmeras correntes sobre Administração, todas com diferentes abordagens sobre o tema. É a respeito dessas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração. De forma que fortaleça o histórico da administração na visão da Gestão de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:
• Objetivos: Onde está, onde quer estar amanhã (curto prazo), daqui a
algum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo);
• Decisões: Capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de
um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis;
• Recursos: Ter condições para, meios que se podem dispor, bens
materiais, posses, riquezas, aptidões naturais.
Assim a Administração demonstra o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas que é de fundamental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como:
a) Estratégico – que corresponde à alta administração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a direção da organização como um todo;
b) Tático – que corresponde à média administração, pois coordena e decide quais produtos ou serviços serão produzidos, que corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional;
c) Operacional – os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas.
Ainda nas estratégias para a gestão de pessoas, se entende um conceito das habilidades na administração o que a integra e contribui para uma visão ampla da administração empresarial. Como as Habilidades Administrativas:
Humanas
Média
Administração
Administração
Operacional
Técnicas
Conceituais
Alta
Administração
a) Habilidades Conceituais – são as relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total - visão holística, consiste ainda na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter-relações, e promover a integração e sinergia dos participantes da organização.
b) Habilidades Técnicas – são aquelas relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, métodos técnicos, e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas, através do conhecimento e domínio das técnicas; c) Habilidades Humanas – são aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,
com a flexibilidade, com a capacidade de resolução de conflitos, com o tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança.
Desta forma podemos concluir que nem todos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária as habilidades técnicas e conceituais, mas já a habilidade humana deve estar presente, com igual teor de importância a todos os níveis administrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gestão de Pessoas.
1.4 Efic iênci a e Eficácia da Organização para a Gestão de Pessoas
Os profissionais da atualidade têm um desafio constante no dia-a-dia profissional. Além da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes.
Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.
Neste contexto as respectivas definições são:
• EFICIÊNCIA: Está relacionado com a ação, aquilo que é feito. É operar de
modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
• EFICÁCIA: É o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo.
Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Realização de tarefas Consecução dos objetivos Resolução de Problemas Acerto na solução proposta
Treinamento de Funcionários Operações realizadas corretamente.
Desta forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente é necessário ser eficaz” e um desafio para gestão de pessoas, complementando estes dois “ Es” manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas.
2 Integração organizacional na Gestão de Pessoas
O ´chefe de pessoal` do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém.
Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. ( Marras – 2000, 21)
Com base nesta visão de MARRAS, as empresas de grande porte que ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que se resultou em mudanças produtivas das organizações, e ainda estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial.
As três etapas importantes que serve como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto a:
- estrutura organizacional;
- cultura organizacional predominante; - ambiente organizacional;
- modos de lidar com as pessoas; e - administração de pessoas.
Figura: Chiavenato (2008, 40)
Dentro destas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da Administração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos, e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão estratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo.
Uma administração de excelência pode transformar a história das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globalizado.
A administração é o campo de atividades profissionais que afeta todas as áreas e setores, bem como o dia-a-dia de todas as profissões e atividades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a gestão de pessoas que atua em todas as áreas da empresa.
Era da Industrialização Clássica 1900-1950 Era da Informação Após 1990 Era da Industrialização Neoclássica 1950-1990 Estrutura Organizacional Predominante Cultura Organizacional Predominante Burocrática, funcional, piramidal,
centralizado-ra, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.
Mista, matrici al, com ênfase na departamen-talização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.
Flúida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.
Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.
Teoria X. Foco no passa-do, nas tradições e nos valores co nservadores. Ênfase na manutenção do statu quo. Valor à tradição e experiência. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Ambient e Organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Administração das Pessoas Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
Eras: Períodos:
Modos de lidar com as pessoas
Pessoas como fatores de produtos i nertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular
as pessoas.
Relações Industriais
Pessoas co mo seres hu manos proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no
comprometimento para motivar as pessoas. Pessoas como recursos
organizacionais que devem ser administr ados.
Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Admini stração d e
Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita não é “O que é alta administração?”, mas sim “Quais são as coisas específicas a serem feitas nessa empresa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administração de alto nível? Quais são as coisas específicas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?”.
Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.
Estes desafios incluem uma crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança.
Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
Esta adaptação por parte dos administradores deve ocorrer através do conhecimento, atualização constante, uma grande e eficiente rede de relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.
2.1 A comuni cação na organização
A comunicação na empresa é um instrumento de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informação: em dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A
Comunicação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idéias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebem em troca idéias e sentimentos.
A Comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma Relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem endender-se.
Assim sendo, a comunicação supõe o diálogo, que por sua vez implica a cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autônoma.
A comunicação ocorre através de elementos imprescindíveis, emissor e receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto pessoalmente como profissionalmente:
- Emissor é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo para isso de um código qualquer.
- Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica.
No processo de comunicação, quando não é eficaz em muitas situações podem ocorrer o ruído, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a Recepção da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a Comunicação.
Falhas provocadas pelo emissor
• Não explicita aos objetivos;
• Não estimula a atenção para o fim;
• Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; • Utiliza uma linguagem e vocabulário inacessíveis ao receptor.
Falhas provocadas pelo receptor
• “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém;
• Não solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepção seletiva; • Distorções e alterações deliberadas influenciando (ruídos);
• Formação de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.
O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prática, a comunicação deve ser
Chiavenato (2004)
Ruído
CANAL
Fonte Codificação Receptor DecodificaçãoRetroação
PROCESSO DE COMUNIC ÇÃO
considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato (2004)
Os problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)
Como tornar u m processo de comunicação mais eficaz:
• Não estabelecer julgamentos e avaliações prévios: Não tirar conclusões
precipitadas.
• Desenvolver a capacidade de escuta.
• É importante não somente ser compreendido, mas também procurar
compreender.
• “Escutar é ouvir com atenção”.
• Solicitar maior número de esclarecimentos possíveis: Fazer perguntas com
o objetivo de verificar se os outros também nos entendem.
• Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na
pessoa que irá recebê-la.e evitando interrupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.
Minicucci (1992,p.287)
O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivação, planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organizacionais que exigem atividades de comunicação. Chiavenato (2004)
Dentro do conceito da comunicação Verbal apresenta:
Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças
Diferença Básica:
Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só palavras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação falada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos muito mais clara.
A Comunicação verbal é mais do que simplesmente palavras faladas.
COMUNICAÇÃO
VERBAL
Oral:
Falar
Escrita:
Escrever
COMUNICAÇÃO
VERBAL
Oral:
Falar
Escrita:
Escrever
•Entrevistas •Condução de reuniões•Conversas formais e informais •Redação de cartas e memorandos •Elaboração de relatórios escritos •Contatos com subordinados •Contatos com clientes
•Contato com fornecedores •Internet, e-mails, chats.
•Desenvolvimentos e Workshops Chiavenato (2004) ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO
Para termos uma comunicação perfeita temos que ter em mente estes indicadores conforme representação abaixo:
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
A comunicação não se dá apenas por palavras.
Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também “falam”.
Os elementos não-verbais são de grande importância na transmissão da mensagem.
A Comunicação Não-Verbal (todas as suas formas de apresentação) Assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
COMUNICAÇÃO
100%
PALAVRA: 7%
TOM DE VOZ 38%
FISIOLOGIA 55% (GESTOS)
COMUNICAÇÃO
NÃO VERBAL
GESTOS
OLHARES
SÍMBOLOS
2.2 A motivação na organização
Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas, reforçando que, os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução, apresentam ainda uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:
…Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização…
2.2.1 A moti vação para ABRAHAM MASLOW
Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)
Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.
Representação da Hierarquia das Necessidades – Maslow (1975)
• Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das
necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
• Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as
necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
• Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a
auto- fisiológicas segurança
sociais Auto estima
Auto realização a motivação atua nesta hierarquia, de baixo para cima
de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia.
• Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurança e fisiológicas, ainda assim nem sempre conseguem uma satisfação adequadamente.
2.2.2 A Motivação para FREDERICK HERZBERG:
Para Herzberg, as pessoas têm necessidades de Ter e de Ser. As necessidades de Ter, quando presentes não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de Ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar.
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
• Fatores hi giênicos o u fatores extrínsecos:
Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por muito tempo.
Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.
• Fatores mot ivacionais ou f atores intrínsecos:
Pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Com isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho; • promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; • simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
• satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
• insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e
do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças.
As diferenças entr e as teorias de Herzberg e Maslow
Maslow Herzberg Auto-Realização • O trabalho em si • Responsabilidade • Progresso • Crescimento Auto-Estima • Realização • Reconhecimento • Status Segurança • Políticas Administrativas e • Empresariais • Segurança no cargo Fisiológicas • Condições físicas do Trabalho • Salário • Vida pessoal
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas
para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados).
Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.
2.3 Gerenciament o das Mudanças e os Paradígmas
“Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.” Henry David Thoreau”
Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos de ambientes, competitivo, tecnológico, econômico, social, provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por estas mudanças de paradigmas.
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os paradigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude.
magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade atual.
Formas de produção e consumo, urbanização, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial.
A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude, cujo vetor principal foi à invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho humano. No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas atividades intelectuais por computadores.
As passagens para a era pós-industrial e a Revolução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais:
Resumo d o cont raste entre as duas situações:
CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI
Revolução Industrial: substituição e potencialização do trabalho humano por meio de máquinas.
Revolução Digital: substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e processamento de informações por computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos. Trabalhador especializado; operador de
máquinas qualificado apenas para a realização de uma pequena parte da tarefa total.
Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes. Em certos casos, o trabalho na linha de produção requer educação universitária.
Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal,
2.3.1 Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter idéias.
No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos.
Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organização.
Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é que a empresa apresente produtos ou serviços com qualidade e no tempo certo, desta forma ao buscar um líder a empresa não pode olhar apenas as qualidades profissionais deste candidato; é necessário saber se este líder conhece seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente.
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes.
Uma mudança importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes. Desta forma as organizações que cresceram durante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuição de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 80. Em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.
podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. XIV): “Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental”.
A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da gestão de pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuído em toda a estrutura.
Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou Líder do processo.
Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerência e as Concepções mais Modernas:
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO
CENTRALIZADO NO CHEFE:
NOVAS IDÉIAS DA GESTÃO DE PESSOAS:
O gerente é o personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram.
Todos são gerentes. A Administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo.
Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.
Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos. Administração e gerentes são
sinônimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).
Administração está sempre no trabalho de pessoas e grupos que tomam
decisões e assumem
responsabilidades, com ou sem gerentes.
Diante das mudanças de Paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis.
Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-los satisfeito por um longo período.
Este trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, entre os quais se sobressaem os estilos de gerência e as relações com os colaboradores.
Todos os processos visam proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as relações sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
2.4 A Gerência e Liderança na organização
As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos.
Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudança organizacional planejada. Deram o nome de grade gerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo está sempre voltado para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: (CHIAVENATO – 2000, 544)
• O eixo horizontal que representa a preocupação com a produção: é uma
série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 representa uma baixa preocupação com a produção;
• O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma
série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preocupação com as pessoas.
Segue quadro com as demonstrações do Grid Gerencial:
Grid Gerencial:
BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976, p. 10.
O grid gerencial representa essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o entendimento das cinco gerencias, assim até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas.
De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em
Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação Com a produção Estilo 9.9 Preocupação com as pessoas e com com a produção. Excelência Estilo 9.1 Preocupação Com a produção e despreocupação Com as pessoas Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação Com a produção 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Alta
Baixa Preocupação com a pro dução Alta
Preocupação com as pessoas Estilo 5.5 Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e com as pessoas
gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.
E para uma atuação mais atual, com base no quadro cabe a utilização da gerencia 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara.
Desta forma é imprescindível após o entendimento do grid gerencial, conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações.
Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que são marcantes na nossa história, foi um dos autores mais influentes na área das relações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia.
2.4.1 Liderança na Teoria X
Um trabalhador visto por um gerente de visão X, parte do pressuposto de que o trabalhador é preguiçosas e que necessitam de motivação, pois seu entendimento referente ao trabalho é como um mal necessário e somente por obrigação para ganhar dinheiro. Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido. (MARRAS – 2000,35)
O homem é visto como um indivíduo carente, onde limita o crescimento dos funcionários e não se importa com a valorização e realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, sendo o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários.
Com base na liderança da teoria X, os seres humanos com características X, devem observar as seguintes características:
a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;
b) Indivíduos carentes, que se esforçam para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algumas;
d) Não tem condições de assumir responsabilidades;
e) A participação destes funcionários é sempre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas;
f) A liderança deve assumir uma postura autocrática.
2.4.2 Liderança na Teoria Y
Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar.
A integração é à base desta teoria, pois parte do pressuposto da integração, que assegura e valida a autoridade.
Sugere ainda que indivíduo com características Y tenham autocontrole quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porém esta integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, não tende a ser uma tarefa fácil.
Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):
(...), a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:
- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva (... ); - Auto-avaliação do desempenho (...).
A Teoria Y – Integração entre objetivos individuais e organizacionais.
A liderança organizacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características:
a) O Ser Humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar;
b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propõem alcançar;
c) Têm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execução;
d) O Ser Humano Y, não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;
e) A participação destes é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais;
f) O Líder deve assumir um estilo mais participativo.
2.4.3 Liderança na Teoria Z
William Ouchi, relata: até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecionamento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON – 1990, 68)
Baseando-se em alguns aspectos da mesma herança intelectual que compartilham as idéias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idéias do socialista Francês Emile Durkheim), como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades
ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial” , o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Eles chamam esse conjunto de idéias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y de McGregor parou.
A figura abaixo é um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON – 1990, 68)
Fluxograma representativo da teoria Z:
Imperativo Cultural Decisão Gerencial
Filosofia Corporativa Criando o clã industrial
Incentivos
Empregados antigos, Hierarquia achatada etc. Incentivos
Tempo de vida útil etc.
Intimidade Envolvimento
Cooperação Solidez
Confiança Grupos detrabalho
Satisfação do empregado e senso de autonomia
2.4.4 Liderança Atual
Há várias formas de se entender a Liderança, mas a mais simples somente a partir do pressuposto que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não, desta forma adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivação, confiança, histórico e conseqüente aceitação do líder.
Segundo Vergara (2003), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos, para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas.
Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Desta forma os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e manutenção destes profissionais.
Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.
Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuasão descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleção minuciosos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder.
Na arte da Liderança, requer algumas atitudes do profissional que exerce cargos de liderança, como:
• Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando
gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado.
• Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e
colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso.
• Prefere não ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda não dar
ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Líder.
• Consegue demonstrar a importância do comprometimento e
envolvimento de todos os colaboradores e que é fundamental que os objetivos organizacionais converge com os objetivos dos colaboradores.
• Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através
do diálogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas idéias.
• Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas,
não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões.
• Busca ser o exemplo, dando coerência às suas atitudes e discursos,
demonstrando assim a importância da ética em suas atitudes,
• Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza,
analisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acertada.
• O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas
sozinho e que necessita da coesão de sua equipe.
Assim, para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum é a convergência de objetivos, onde a empresa visa alcançar seus objetivos econômicos e organizacionais e o colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.
Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o Líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes.
Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciado pela capacidade de liderança de seu Líder que os levou a entender o propósito de suas ações.
Embora o Líder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder investido pelo cargo e responsabilidade que lhe foi atribuída, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a executá-las pela figura de autoridade e poder.
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO
Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão.
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la,
com conselhos, argumentos ou indicações para que
faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para
que considere, pondere ou execute.
Procurar imitar com vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.
Figura 23 – Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184)
Analisando o quadro acima, os candidatos a Líderes devem realizar uma auto-análise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, não está somente ligado à empresa, está diretamente se relacionando com seu líder, ou seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância.
Mas os Líderes não podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Visão, Missão, Valores e Princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários, o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência /
diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:
Nas organizações os agentes medem forças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizinha e associações funcionam como lobbies ou como sustentáculos; e redes informais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.
Há uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. Todos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não ser satisfeitos pela organização.
O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de carreira, dentre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas.
Da mesma forma a organização também espera através do empenho, criatividade e esforço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas também satisfação e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes.
Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e motivado, o Líder deverá estimular e explorar estas características, envolvendo-o de forma a persuadi-lo e torná-lo parte importante do processo organizacional.
A relação Líder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o Líder trata seus liderados, Chiavenato expõe estas correlações na figura abaixo:
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA LIDERANÇALIBERAL
TOMADA DE
DECISÕES
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido
pelo líder
Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. PROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS O líder determina providências para a execução das tarefas,
uma por vez, na medida em que são
necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o
aconselhamento técnico do líder. As
tarefas ganham novos contornos com
os debates A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. DIVISÃO DO TRABALHO O líder determina qual a tarefa que
cada um deverá executar e qual seu
companheiro de trabalho
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro
tem liberdade de escolher seus próprios colegas
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas
fica por conta do grupo. Absoluta falta
do líder
PARTICIPAÇÃO
O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada um
O líder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou críticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o curso das coisas. Faz
apenas comentários quando perguntado
Estes três estilos de Liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visa um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.
3. Fundamentos da Gestão de Pessoas
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos, que provocou nova orientação do foco de ação para as pessoas nas diversas atribuições de recursos humanos nas empresas, devido a alguns acontecimentos que podemos citar: (Chiavenato, 2000)
• A Globalização e o foco nos negócios empresariais;
• O Desenvolvimento tecnológico e a necessidade do conhecimento
atualizado e diversificado;
• O forte impacto das mudanças que ocorrem de forma muito rápida e intensa; • O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade.
Desta forma podemos constatar uma verdade nos dias de hoje:
O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que por conseqüência, a administram.
São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, têm idéias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar. (Chiavenato, 1999)
Assim sendo podemos afirmar que:
As organizações são conjuntos de pessoas, desta forma sem as pessoas não existem as organizações.
Neste contexto de acordo com a visão de Chiavenato passamos por um histórico considerável para o entendimento da moderna gestão de pessoas, como:
• Relações industriais, burocratizada que vem desde o fim da revolução
industrial década de 1950;
• Administração de recursos humanos, mais dinâmica que prevaleceu até
