Através dos relatos das entrevistas, observou-se que a qualidade da uva é primordial para a fabricação de vinhos com qualidade e está diretamente relacionado com o plantio próprio, o qual permite o controle de qualidade da uva, matéria-prima essencial para a fabricação de vinhos.
A marca também caracterizou ser estratégica para as empresas, uma vez que muitas vinícolas tem o nome de família em sua marca. O registro é necessário, pois é através da marca que as empresas consolidam seu produto no mercado e são lembradas pelos consumidores.
A tecnologia também aparece como um fator de sobrevivência para as empresas pesquisadas. Para manter-se no mercado, alguns equipamentos são essenciais e indispensáveis para a fabricação de vinhos, sendo que muitas empresas direcionam seu foco de fabricação em um produto e terceirizam ou adquirem do mercado outros, colocando sua marca para a revenda; focando, dessa forma, os produtos que são mais rentáveis, mas oferecendo outras opções para o consumidor.
4.4.1 Empresas de Grande Porte
Para as empresas de grande porte pesquisadas, identificou-se como recursos estratégicos para ambos os casos a aquisição de mudas com qualidade, algumas sendo adquiridas no exterior. Há o cuidado no plantio da uva para garantir sua qualidade, sendo que investem muito na ampliação do plantio próprio para garantir essa qualidade almejada. Destaca-se também a importância da marca registrada e essa ser conhecida no mercado, sendo que, para isso acontecer, trabalham o fortalecimento da marca com um departamento de marketing estruturado.
Para a empresa A, além dos recursos citados acima, os contratos e a alta tecnologia também se tornam estratégico para diferenciá-la no mercado.
Estes recursos estratégicos fortalecem os pontos fortes dessas empresas. No caso da empresa A: alta tecnologia, plantio próprio em várias localidades e parcerias internacionais.
Na empresa B: marca, uvas próprias, localização, tradição e qualidade. Deve-se também neutralizar os pontos fracos. No caso da empresa A, eles são: a distribuição, a logística e o preço. Da empresa B: concorrência dos importados e administração familiar.
4.4.2 Empresas de Médio Porte
Para as empresas de médio porte pesquisadas, identificou-se como recursos estratégicos para ambas as empresas a marca registrada, sendo que a empresa C faz monitoramento da imagem da marca no mercado.
A empresa C considera também como estratégica a tecnologia na fabricação de espumantes por ser seu principal produto. Por outro lado, a empresa D relaciona a qualidade da uva como estratégico, pois, somente com uvas de boa qualidade, consegue-se fabricar um produto bom.
Estes recursos estratégicos fortalecem os pontos fortes dessas empresas. No caso da empresa C: localização, marca e recursos financeiros. Na empresa D: empresa familiar e, em função disso, atender diretamente o cliente final, além de estrutura física, qualidade e localização do plantio. Deve-se também neutralizar os pontos fracos. No caso da empresa C: porte e poder de barganha com os fornecedores e, no caso da empresa D: administração e desinteresse das futuras gerações.
4.4.3 Empresas de Pequeno Porte
Para as empresas de pequeno porte pesquisadas, identificou-se como recursos estratégicos as marcas e a qualidade da matéria-prima, como unanimidade entre elas. Para as empresas F,G e H a tecnologia também é estratégico, para a empresa E ainda é estratégico a planta e a localização do plantio. Para a empresa F, os contratos. Para a empresa H também os recursos financeiros e para a empresa I a localização da empresa.
Esses recursos estratégicos fortalecem os pontos fortes dessas empresas: no caso da empresa E: marca, porte da empresa e agilidade na entrega; empresa F: qualidade, embalagem e contrato com revendedor; empresa G: produto diferenciado, marca de valor e indicadores estruturados; empresa H: produção própria, atendimento familiar, produção pequena que agrega valor ao produto e da empresa I: proposta de diferenciação, não ter inadimplência, localização e enólogo com experiência. Deve-se também neutralizar os pontos fracos: no caso da empresa E: comunicação e relacionamento com os colaboradores (possuem muita
liberdade); empresa F: recursos financeiros, instalações e falta de mão-de-obra; empresa G: distribuição e altos custos dos processos; empresa H: ausência de marketing para os produtos, mercado restrito e falta de representantes e da empresa I: serem pouco conhecidos e logística de distribuição.
QUADRO 21 – Matriz de Recursos – Relatório Final
Fica evidenciado na pesquisa que as marcas e a tecnologia, bem como a qualidade da matéria-prima que está diretamente relacionada com a terra e recursos naturais, são recursos estratégicos para as vinícolas.
Estas conexões entre esses recursos (terra + qualidade da uva + tecnologia + marca) e como as empresas trabalham com estas conexões diferenciam-nas no mercado, principalmente em termos de qualidade de produto – resultado final - o que direciona a marca e a imagem dessas empresas no mercado, tornando-as conhecidas.
Uma vez que as marcas são registradas, essas empresas estão protegidas contra imitação, sendo que para os casos abordados, na aplicação do modelo VRIO, a questão da imitação foi positiva em função principalmente desse recurso.
Conforme a abordagem baseada em recursos proposta por Grant (1991), a identificação e análise de recursos em uma empresa é o primeiro passo para a realização da análise interna das empresas. O autor sequencia, posteriormente à análise dos recursos, a identificação das competências da empresa para, então, avaliar o potencial de geração de renda dos recursos e competências e, a partir dos resultados, selecionar a estratégia ideal para a empresa, identificando lacunas de recursos que podem ser preenchidas.
Pela análise, identificação e classificação dos recursos, as empresas tem um claro entendimento de como estão frente aos concorrentes e do que precisam para criar vantagem competitiva, sempre considerando a evolução de seus recursos ou criação de novos.
A interação entre recursos tangíveis e recursos intangíveis, aliando recursos físicos e competências, é um elo importante para o desenvolvimento e aprimoramento de recursos dentro das organizações e, também, se torna de difícil imitação pela concorrência.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo estabelece uma relação acerca do trabalho realizado no âmbito teórico, confrontando os achados da pesquisa em campo com a teoria em questão. Para isso, optou-se por dividi-lo em quatro partes: a primeira relacionando às implicações teóricas; a segunda, referenciando as implicações práticas (de gestão); a terceira, externalizando as limitações do estudo e a quarta relacionada ao desenvolvimento de pesquisas futuras.