De acordo com o European Guide to Good Practice in Knowledge Management (2004), “gestão do conhecimento” é a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento para o aumento da competitividade por meio do melhor uso e da criação de fontes de conhecimento individuais e coletivas”. Seguindo a divisão das categorias humana, estrutural e de organização para a gestão do conhecimento, os recursos que compõem a gestão do conhecimento como uma das DGCCTP são apresentadas na sequência. Os princípios são identificados pelos acrônimos RH, RE e RO, respectivamente, recursos humanos, estruturais e de organização.
Identificar as competências, saber onde encontrá-las e relacionar competências e pessoas é uma tarefa importante para a gestão do capital humano. O adequado alinhamento entre a estratégia da empresa e as competências que ela buscará agregar é fundamental para a gestão do conhecimento (STEWART, 1998). Assim, uma vez que a identificação de competências é um facilitador dessa gestão, toma-se essa identificação como um princípio relevante. Portanto, temos um primeiro recurso: identificar competências10 de modo claro
(RH1).
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Competência: combinação interdependente de conhecimento, habilidade e atitute (Carbone et al., 2006).
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A difusão do aprendizado gerado por grupos e em equipes de trabalho é um processo fundamental para a formalização do conhecimento tácito nas organizações (NONAKA, 1991; 1994).
Não é preciso dizer que trata-se de um aspecto fundamental para as DGCCTP. A constituição das interfaces de relacionamento entre as pessoas de um mesmo grupo e/ou extra grupo permite facilitar a geração, a localização e a formalização de novos conhecimentos (ZACK, 2003).
O segundo recursos é, portanto, identificado: difundir a informação para torná-la conhecida e passível de formalização (RH2).
A promoção de meios de incentivo às pessoas capazes para potencializar a geração e a aplicação de conhecimento é um fator importante para a gestão do conhecimento, a fim de que este agregue vantagem competitiva (SVEIBY, 1998).
Garvin (1993) ressalta que a existência de sistemas que estimulem o desempenho, com incentivos, são desejáveis para promover a produção do conhecimento, que, segundo Nonaka (1991), deve ocorrer em todos os níveis (dos básicos aos especializados).
Daí pode-se inferir o terceiro recurso: incentivo à produção de conhecimento formal, não apenas tácito, que possa resultar em uma patente, aberta a qualquer instância da organização (RH3).
Nonaka (1991; 1994) sugere que se crie uma visão transparente para a empresa e critérios para legitimar novos conhecimentos. O autor ressalta, inclusive, que essa visão deve admitir interpretações não necessariamente convergentes.
ZACK (2003) salienta a necessidade de alinhamento estratégico entre os objetivos da gestão do conhecimento com o negócio da organização, promovendo e estimulando a criação e a inovação como elementos da cultura organizacional.
Assim, é plausível admitir que uma forma de legitimar o conhecimento produzido, novo, é torná-lo objeto de patenteamento. Essa forma, uma vez tornada clara aos colaboradores, reforçando a cultura pela busca do patenteamento como meio de legitimar o próprio trabalho.
Desse modo, o quarto recurso: fazer uso da patente como meio de legitimar o conhecimento, de fato, novo, produzido pela pessoa, grupo ou setor da organização (RH4).
Stewart (1998) cita que o capital estrutural é usado para acumular conhecimento que dê sustentação ao trabalho, acelerando o fluxo de informação dentro da organização, sendo que
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neste fluxo encontra-se o valor do negócio de uma organização e não no fluxo de partes, peças e componentes. O conhecimento gerado através deste fluxo de informações deve ser identificado, armazenado e disseminado de modo que o valor seja gerado a fim de contribuir com os objetivos estratégicos da organização.
Desse modo, pode-se inferir que o recurso estrutural necessário à identificação dos conhecimentos para o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa é um aspecto fundamental a ser considerado como recurso (RE1).
Uma vez que o fluxo de informações deve ser instituído, a infraestrutura que permita a sua ocorrência eficiente faz-se necessária, como apontado por Duffy (2001) e Patnayakuni et. al (2006). Ter a informação disponível para os colaboradores que desempenham atividades nos processos de negócios é um fator importante. Desse modo, recursos computacionais, de software ou outro que viabilize a infraestrutura é um recurso estrutural a ser considerado (RE2).
Stewart (1998) também argui que a qualidade, a velocidade e a perenidade do fluxo de informações ao longo de um processo são fundamentais para a geração de valor para os seus clientes, funcionando como catalizadores tanto da geração quanto da aplicação dos conhecimentos gerados, conforme acrescentam Patnayakuni et al. (2006).
Mas, entre a produção do conhecimento e a sua efetiva aplicação, há uma distância. Portanto, a gestão do conhecimento, aplicada no cotidiano, como parte inerente das operações da organização, permite que essa distância seja reduzida (SMITH; MCKEEN, 2004). Para que essa introdução da gestão do conhecimento seja factível, o uso de sistemas de informação e a construção de processos de negócio que visem à gestão do conhecimento são fatores importantes para viabilizar a operação de conversão do conhecimento tecnológico em patentes.
Aqui se percebe o potencial de aplicação: práticas, atividades ou procedimentos que tornem a geração, uso e disseminação do conhecimento como doutrina de trabalho podem compor outro aspecto da infraestrutura, sendo este também um recurso relevante (RE3).
Uma organização facilitadora de relacionamentos inter-áreas é um aspecto fundamental na gestão do conhecimento, conforme Patnayakuni et al. (2006). Os autores destacam o papel que os relacionamentos, a queda de barreiras e de preconceitos à comunicação e o entendimento mútuo dos colaboradores sobre todos os processos de negócios de uma organização assumem como promotores da inovação. Desse modo, uma organização que
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estimule trocas de informação entre os colaboradores é um aspecto a ser tratado como recurso (RO1).
A troca de informações mencionada, que deve ser em fluxo contínuo (ZACK, 2003), no entanto, não se resume aos colaboradores internos da organização. A participação de clientes e fornecedores complementa e amplia as conexões tornando viável a produção de conhecimento derivado dessa relação interorganizacional (SCARBROUGH, 1998).
Pode-se também acrescentar, por óbvio, a participação de parceiros, que não sejam nem clientes nem fornecedores, no caminho das trocas de informação. Desse modo, a organização deve propiciar ou ser facilitadora da troca de informações intra e interorganizacionais (RO2).