4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.2 Análise dos resultados
4.2.3 Recursos humanos
O recrutamento e a seleção de pessoas são realizados principalmente pelos próprios empresários. Foi evidenciada também a falta de um plano de desenvolvimento de pessoas e de um plano de promoções, cargos e salários.
Na maioria dos casos existe despreparo do gestor quanto à maneira de conduzir a empresa na qual está inserido, principalmente em se tratando de
37 empresas familiares, fundadas por pais, tios, avôs, entre outros.
4.2.4 Aspectos operacionais
Sobre os estoques, a grande maioria relatou se utilizar de estoque regulador, gerido através de planilhas e cuja reposição se dá conforme a percepção de necessidade. Os preços de venda dos produtos e serviços são definidos a partir de uma planilha de custos; porém, a previsão de vendas é realizada conforme a percepção do mercado, percepção esta que pode, muitas vezes, não ser condizente com a realidade vivenciada.
Não existem conhecimentos contábeis necessários para que a lucratividade seja auferida de maneira adequada. Desta maneira, a empresa, por possuir características familiares, tende a confundir o capital da empresa com o capital do(s) sócio(s), gerando problemas referentes ao lucro real da mesma.
A inexistência de plano de aplicação deste lucro evidencia a falta de visão para o futuro, uma vez que o empreendedor necessita vislumbrar possibilidades para além do presente e, para isto, necessita traçar um caminho a ser percorrido e os recursos que pretende utilizar para transformar seu pequeno negócio em um negócio rentável e com possibilidades de expansão.
4.3 Proposições
Todas as problemáticas evidenciadas através das entrevistas estão relacionadas à falta do planejamento estratégico como ferramenta crucial para as empresas, tanto no momento de sua criação quanto no desenvolvimento de suas atividades. Aqui são analisados tais entraves e propostas soluções através da adoção de novas posturas por parte do empresariado.
A falta de conhecimentos administrativos configura situações de risco enfrentadas pela empresa, pois se percebe que as organizações permanecem em funcionamento à mercê da sorte e dos acontecimentos, sem qualquer tipo de planejamento, busca de informações sobre concorrência ou área na qual a empresa está inserida, entre outros fatores.
Uma questão apontada pelas entrevistas fora a falta de avaliação do mercado onde a empresa pretendia se inserir. Trata-se de um erro bastante comum em empresas de pequeno porte e familiares, pois o sonho do negócio próprio impede, na maioria das vezes, que os futuros gestores mantenham seus pés no chão e busquem informações relevantes antes da abertura da empresa.
No entendimento de Aaker (2008), a análise de mercado se baseia na análise do cliente e do concorrente, buscando conhecer o mercado (e seus submercados) e suas dinâmicas. Seus principais objetivos são a determinação da atratividade de mercado, do potencial de lucro do mercado e a identificação dos submercados emergentes, visando compreender os fatores de sucesso, tendências, ameaças, entre outras circunstâncias.
Para Aaker (2008), existe uma tendência a relegar a análise externa ao exercício anual. Este pode ser um estímulo positivo; entretanto, a necessidade de revisão e mudanças estratégicas deve ser contínua, sendo parte do cotidiano das empresas.
A falta de avaliação do mercado onde se pretendia inserir a nova empresa evidencia, portanto, a falta de planejamento, de modo geral. O primeiro passo para a elaboração de um planejamento adequado é a análise ambiental, ou seja, a análise do contexto no qual a empresa está inserida. Esta análise precisa contemplar aspectos internos e externos da empresa, conforme supracitado.
Sugere-se, portanto, a realização constante de diagnósticos organizacionais, utilizando-se principalmente da ferramenta administrativa SWOT, já elencada anteriormente. No entendimento de Lima (2009), esta metodologia deve ser utilizada regularmente, pois a dinâmica administrativa imprime constantes mudanças no cenário externo que impactam no cenário interno, devendo ser tratadas de maneira rápida e eficaz.
Acerca do recrutamento de pessoal, evidenciou-se que o mesmo é realizado pelos próprios empresários. Desta forma, na maioria dos casos não são aplicados conhecimentos específicos de recrutamento e seleção, comprometendo tal processo. Trata-se de um erro bastante comum entre micro e pequenas empresas, onde, muitas vezes, as novas contratações são realizadas através de indicação de amigos, colegas, parentes, entre outros.
Ainda no campo da gestão de pessoas, verificou-se a inexistência de plano de carreira, de cargos ou de salários. Assim, os funcionários encontram-se
39 desassistidos quanto à possibilidade de crescimento no âmbito da empresa onde já exercem suas funções.
Chiavenato (apud Ducci, 2011) coloca que, para que seja realizado um recrutamento adequado, é necessário um planejamento cauteloso constituído de três fases: a pesquisa interna das necessidades, a técnica de recrutamento a aplicar e a pesquisa externa de mercado. Percebe-se, portanto, que existe a necessidade de conhecimentos específicos sobre técnicas de recrutamento para que possam ser selecionados profissionais que esteja, de fato, aptos a desenvolver as tarefas necessárias para o cargo ao qual se candidataram.
A criação de um plano de cargos e salários, conforme Ducci (2011) pode ser feita por todos os tipos de empresas. Trata-se de um incentivo aos funcionários para que permaneçam exercendo suas tarefas junto à organização, crescendo junto com ela. Mesmo uma empresa de pequeno porte deve possuir este plano, pois demonstra que pretende 'sobreviver' por muito tempo e, para isso, espera contar com a colaboração de seus funcionários, os quais serão devidamente reconhecidos por isto.
A maior parte das empresas se utilizou de capital próprio do(s) sócio(s), evidenciando um aspecto positivo, pois não fora utilizado capital de terceiros (como empréstimos, por exemplo – apenas em um dos casos). Desta forma, as empresas não iniciaram suas atividades com dívidas, podendo gerir seus recursos de maneira mais adequada.
Não existe uma prática específica para gestão do estoque, sendo o mesmo gerido conforme a necessidade. A maior parte dos empresários repõe produtos aleatoriamente, quando julgar que é o momento de fazê-lo. Desta forma, sugere-se que as empresas avaliem os critérios de estoque possíveis (UEPS, PEPS, preço médio ponderado e custo padrão), objetivando implantar o mais adequado à sua atuação. Sugere-se, também, a utilização de uma ferramenta para este controle, preferencialmente software específico.
Da mesma forma, não houve o preparo adequado dos gestores quando às informações pertinentes à composição dos custos do produto ou serviço a ser ofertado no mercado, bem como o melhor modo de gerir suas receitas e realizar aplicações pertinentes ao lucro auferido.
Os gestores, de acordo com Silva (2009), necessitam acompanhar de perto o desempenho de suas empresas, conhecer as rentabilidades e deficiências, a
formação de preço de um produto ou serviço, quais itens proporcionam as maiores margens de lucro, qual o nível de estoque ideal para que não faltem mercadorias ou para que estas não se deteriorem, entre outros fatores.
Recomenda-se como um dos passos do diagnóstico da empresa a realização da análise contábil por índices, principalmente os índices que se referem ao capital (tal como o índice de participação de capital de terceiros e a composição do endividamento) e os quocientes de rentabilidade (margem líquida, por exemplo), além dos índices que indicam como devem ser geridos os recursos, em especial o índice de rotação de estoques.
Através destes índices, é possível conhecer a saúde financeira e contábil da empresa, que, conforme Silva (2009) é imprescindível para a determinação de novos caminhos a serem percorridos para o desenvolvimento e crescimento da organização.
Analisando as informações coletadas no decorrer das entrevistas, evidencia-se o despreparo, em termos de conhecimentos administrativos específicos, dos gestores das empresas. O primeiro passo é o desenvolvimento das habilidades dos mesmos, vislumbrando a melhoria do processo de gestão.
Conforme Lima (2009) os tipos de habilidades que os gerentes de hoje e líderes de amanhã devem desenvolver, objetivando uma gestão administrativa cada vez mais eficiente são: habilidades estratégicas, habilidades para as tarefas, habilidades com pessoas e habilidades de autoconhecimento.
O primeiro grupo pressupõe a capacidade de identificar fatores internos e externos à empresa, desenvolver estratégicas, articular ações inovadoras e desenvolver práticas capazes de garantir o sucesso da organização.
As habilidades voltadas para as tarefas requerem a capacidade de determinação e execução de metas, criando valor para os produtos ou serviços, desenvolvendo planos de ação e planejando novos processos, sempre visando a necessidade de mudanças.
O terceiro grupo diz respeito à capacidade de delegar responsabilidades, influenciar pessoas, motivar funcionários, controlar conflitos no ambiente empresarial, promover uma boa comunicação entre todos os funcionários, independente da função que ocupam, entre outros fatores.
Por fim, a habilidade de autoconhecimento significa ser capaz de se adaptar às mudanças que, muitas vezes, são inevitáveis no âmbito empresarial,
41 além de possuir o discernimento para compreender fatores pessoais de motivação e/ou desmotivação.
Assim, sugere-se que os gestores procurem cada vez mais o aperfeiçoamento de suas funções, buscando a participação em cursos, workshops e demais possibilidades de informação que lhes for possível, dentro de sua área de atuação.
Para finalizar, é importante tecer algumas considerações específicas, no sentido de evidenciar a realização dos objetivos propostos no início deste estudo. Fora possível perceber que, para a realização de um planejamento estratégico, não é necessária uma estrutura mínima específica; basta o CNPJ e a vontade de criar e desenvolver uma empresa que tenha o objetivo de crescer e se destacar, ofertando produtos e serviços de qualidade para os seus consumidores.
Do mesmo modo, evidenciou-se a relevância do planejamento estratégico, como instrumento norteador das atividades organizacionais. O PE deve ser iniciado a partir de uma análise ambiental, uma vez que é necessário compreender a realidade que cerca a empresa, conhecendo consumidores, fornecedores, concorrência e, principalmente, a situação do mercado em que se pretende atuar.
A análise ambiental deve ser realizada constantemente pela organização, pois é importante conceber as mudanças no cenário mercadológico em que a empresa está inserida. Novos concorrentes, novas tecnologias e transformações constantes são aspectos relevantes, a serem considerados no decorrer das atividades empresariais.
CONCLUSÃO
Na atualidade, a sociedade é marcada por transformações constantes, principalmente no contexto das organizações. Os gestores devem, portanto, estar atentos a estar mudanças, sob pena de não serem capazes de manter suas empresas inseridas no mercado.
A maior parte das empresas em todo o mundo e, principalmente, no cenário brasileiro, é composta por microempresas e empresas de pequeno porte que, por sua vez, são também empresas familiares. Este mix de família e porte pequeno configura, muitas vezes, situações de despreparo frente às necessidades administrativas.
Considerando o fato do autor deste estudo ser proprietário de uma empresa de pequeno porte, com características também de empresa familiar, esta pesquisa serviu como instrumento de coleta de informações pertinentes à sua própria atuação, enquanto gestor, no sentido de verificar as falhas cometidas pelos gestores, objetivando a proposição de melhoras para as empresas pesquisadas, as quais poderão ser aplicadas também na empresa do autor.
Percebeu-se que a maior parte das empresas pesquisadas não possui clareza sobre as atividades que executa e o lugar que ocupa no mercado, desconhecendo preceitos administrativos básicos. Desta forma, o gestor conduz a empresa sem o mínimo de planejamento, gerando ações puramente reativas aos acontecimentos no decorrer da atividade empresarial.
A partir do momento em que a organização assume o seu papel frente à necessidade de uma boa gestão e concebe a relevância de um planejamento estratégico adequado, os resultados tendem a ser mais eficientes, atingindo os propósitos da empresa e gerando confiabilidade e credibilidade da empresa perante seus sócios, funcionários, fornecedores e mercado consumidor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DAYCHOUM, Merhi. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Cidade: Brassport, 2007.
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GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo; Atlas, 2001.
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SERTEK, Paulo. Administração e planejamento estratégico. 3ª ed. Curitiba: Ibpex, 2011.
SILVA, Luiz Fernando Soares da. Análise contábil: administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
APÊNDICE A – Questionário aplicado
Este questionário tem por objetivo conhecer a percepção das organizações a respeito do planejamento estratégico e sua aplicação prática como ferramenta de gestão como base para Trabalho de Conclusão de Curso de Administração. As questões são dirigidas aos sócios proprietários das organizações e as informações mencionadas neste documento serão utilizadas sem a divulgação do nome das organizações entrevistadas.
INFORMAÇÕES SOBRE A ESTRUTURA DA EMPRESA: Número de empregados:
R:
Número de cargos de chefia/supervisão: Quais são?
R:
A gestão da empresa é exercida pelo sócio proprietário? Quantos sócios dividem a gestão?
R:
Número aproximado de clientes atendidos:
R:
Número aproximado de fornecedores:
R:
Algum dos fornecedores/parceiros comerciais interfere/contribui na gestão da organização? De que forma?
R:
Faturamento bruto anual (pode ser aproximado):
R:
Tempo de atuação/fundação:
R:
A atividade principal é indústria, comércio ou serviços:
R:
Comente sobre o início da empresa (como surgiu a ideia de fundar a empresa e com quantos sócios):
R:
Quais os fatores que levaram e escolher o ramo/mercado de atuação? Outros ramos foram avaliados? Quais?
R:
E o município sede, como foi decidido? Outros foram cogitados? Quais?
47 Houve mudança de ramo de atividade? Se houve, comente sobre os motivos que levaram à mudança:
R:
O capital inicial foi próprio, de terceiros ou misto?
R:
A concorrência foi avaliada? De que forma?
R:
A rentabilidade do negócio era conhecida? Como?
R:
O faturamento inicial foi estimado? Como? Atingiu o esperado?
R:
Como foram escolhidos os parceiros comerciais/fornecedores?
R:
Houve avaliação prévia para a escolha dos parceiros antes da abertura do negócio?
R:
Para a decisão de abertura da empresa e escolha do ramo, foram avaliadas as tendências do mercado (de expansão ou encolhimento)? Como?
R:
O custo da tributação foi estimado?
R:
E a estrutura mínima de estoques, pessoas e equipamentos, como foi definida?
R:
Algum fornecedor/parceiro contribuiu para a estruturação inicial do negócio? De que forma?
R:
A empresa possui visão de futuro? É de conhecimento de todos os colaboradores? Se positivo, cite-a:
R:
A empresa possui definida sua missão? É de conhecimento de todos os colaboradores? Se positivo, cite-a:
R:
A empresa tem objetivos definidos? São de conhecimento de todos os colaboradores? Se possível cite-os:
R:
A empresa tem metas definidas de acordo com os objetivos propostos? São de conhecimento de todos? Se possível, cite-as:
A empresa tem plano de ação para atingimento das metas e objetivos? É de conhecimento de todos?
R:
Como são identificadas as necessidades de novas contratações e ou substituições de colaboradores?
R:
Como funciona o sistema de recrutamento e seleção de pessoas? Quem executa?
R:
Quem treina os novos colaboradores?
R:
Existe um plano de desenvolvimento de pessoas?
R:
Existe um plano formal de promoções de cargos e salários?
R:
A empresa trabalha com estoque regulador?
R:
Como são definidos os comandos de compra de mercadorias?
R:
Possui software para este fim?
R:
A empresa utiliza orçamentos e previsão vendas considerando a sazonalidade do mercado, ou compra somente de acordo com o estoque regulador?
R:
Como calcula o preço de venda das mercadorias? Tem uma planilha de custos para cada item considerando todos os custos individuais (impostos, fretes custo financeiro, etc..), ou estabelece um percentual (mark up) desejado?
R:
Trabalha com orçamentos de aprovisionamento (folha de pgto., impostos, rescisões trabalhistas, férias, investimentos, depreciações, etc.)? Quais?
R:
Calcula a necessidade de capital de giro? Como?
R:
Calcula o índice de lucratividade e rentabilidade do negócio, e o retorno do capital investido? Como?
R:
Como identifica o lucro das operações?
49 Existe um plano formal de aplicação do lucro no desenvolvimento do negócio?
R:
Descreva o sistema de produção da sua empresa: