Ijuí 2012
ECONÔMICAS E DE COMUNICAÇÃO – CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Aplicação em empresas de pequeno porte
Aluno: Pedro Ademar Wildner Finkler Professor: Gustavo Arno Drews
Ijuí 2012
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Aplicação em empresas de pequeno porte
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - Unijuí, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Gustavo Arno Drews
PEDRO ADEMAR WILDNER FINKLER
Agradeço a Deus, por todas as conquistas e sucessos obtidos até agora. A meus filhos, por servirem de fonte de inspiração para que eu me torne uma pessoa cada vez melhor e possa servir-lhes de exemplo.
À minha esposa, por demonstrar-se companheira em momentos difíceis e dividir comigo o seu amor.
Aos professores do curso, por compartilharem comigo o seu conhecimento de maneira eficiente e que permite a conclusão de mais esta etapa.
FINKLER, Pedro Ademar Wildner. Planejamento estratégico: aplicação em empresas de pequeno porte. 2012. 50 folhas. Trabalho de Conclusão do Curso de Administração – Bacharelado. Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e de Comunicação, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2012.
RESUMO
As empresas de pequeno porte ocupam lugar de destaque entre o mundo das organizações; porém, existe certa dificuldade para a instituição do planejamento estratégico em seu cotidiano. Assim, este trabalho aborda a relevância da aplicação desta ferramenta, buscando para isso a realização de pesquisas em empresas de pequeno porte do município de Ijuí, construindo um estudo qualitativo. Para tanto, são abordados assuntos concernentes ao tema, objetivando a compreensão sobre conceitos relevantes e sua aplicabilidade no contexto organizacional. As pesquisas realizadas informam acerca da situação vivenciada por onze empresas ijuienses, evidenciando a falta do planejamento estratégico enquanto instrumento norteador de suas atividades e refletindo a realidade enfrentada pela maioria das empresas deste porte. Compreende-se, portanto, a necessidade de mudanças no contexto organizacional nas empresas de pequeno porte, haja vista a deficiência no conhecimento e na utilização de ferramentas administrativas.
Palavras-chave: Organização. Planejamento estratégico. Empresa de pequeno
Figura 1 – A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses
níveis ... 23
Quadro 1 – O processo administrativo ... 15
Quadro 2 – Variáveis ambientais a serem monitoradas ... 25
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 6 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 8 1.1 Apresentação do tema ... 8 1.2 Apresentação do problema ... 8 1.3 Objetivos do estudo ... 9 1.4 Justificativa ... 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 11
2.1 Planejamento e Organizações: Considerações Iniciais ... 11
2.2 O Planejamento em Organizações ... 15
2.3 O Planejamento Estratégico ... 17
2.3.1 Conceituação ... 18
2.3.2 Fases do Planejamento Estratégico ... 19
2.3.3 Áreas funcionais ... 22
2.4 Análise Ambiental ... 23
3 METODOLOGIA ... 29
3.1 Classificação da pesquisa ... 29
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ... 30
3.3 Coleta de dados ... 30
3.4 Análise e interpretação de dados ... 30
4 RESULTADOS DA PESQUISA ... 32
4.1 Diagnóstico ... 32
4.1.1 Perfil das empresas pesquisadas ... 32
4.1.2 Resultados apresentados ... 33
4.2 Análise dos resultados ... 35
4.2.1 Perfil das empresas ... 35
4.2.2 Planejamento inicial e planejamento estratégico ... 36
4.2.3 Recursos humanos ... 36 4.2.4 Aspectos operacionais ... 37 4.3 Proposições ... 37 CONCLUSÃO ... 42 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 43 APÊNDICES ... 45
INTRODUÇÃO
O número de empresas de pequeno porte vem crescendo cada vez mais na sociedade. Entretanto, ainda existe certa resistência no tocante à utilização de conhecimentos administrativos específicos para a gestão adequada da organização, principalmente pelo fato de grande parte destas pequenas empresas serem, também, familiares.
Neste sentido, esta pesquisa pretende demonstrar a importância do Planejamento Estratégico nas empresas de pequeno porte, para que seus gestores consigam utilizá-lo como ferramenta eficaz nos processos de gestão das suas organizações.
Uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas de pequeno porte é o fato das mesmas serem, em sua grande parte, geridas por familiares, incutindo um ambiente familiar na organização em detrimento de conhecimentos administrativos específicos para uma boa gestão.
Para que a relevância de um planejamento estratégico surja demonstrada, o estudo obedece aos preceitos da metodologia de abordagem qualitativa, com pesquisa exploratória aplicada em empresas de pequeno porte do município de Ijuí, enriquecendo o estudo através de análise bibliográfica pertinente.
A primeira parte aborda questões gerais acerca das organizações, com conceituações referentes a organizações familiares e de pequeno porte, buscando evidenciar as características comuns entre ambas; além disso,é abordada a questão dos tipos de planejamento que devem ser aplicados nas organizações, buscando evidenciar conhecimentos teóricos relevantes para uma gestão organizacional adequada.
A segunda parte traça considerações sobre o planejamento estratégico propriamente dito, vislumbrando questões como fases do mesmo (e conceituação das mesmas), bem como a necessidade de divisão da empresa em áreas funcionais para melhor visualização de possibilidades. Ainda, neste capítulo, são abordadas duas ferramentas estratégicas importantes: a análise ambiental e a análise Fofa/Swot, considerando sua relevância e aplicabilidade na execução de um PE adequado.
A terceira parte, por sua vez, demonstra os resultados obtidos através da pesquisa de campo, aplicada em onzeempresas de pequeno porte do município de
7 Ijuí, buscando correlacionar as informações coletadas através da revisão bibliográfica com a realidade vivenciada por estas empresas.
Para a realização deste estudo, utiliza-se a metodologia qualitativa, buscando analisar os dados coletados através da aplicação de pesquisa e relacioná-los com as referências teóricas existentes, objetivando conhecer e reconhecer a realidade das empresas de pequeno porte do município de Ijuí.
Da mesma forma, pretende-se com esta pesquisa de campo evidenciar a cultura e a percepção das organizações referente ao planejamento estratégico como forma de gestão, além de identificar dificuldades e oportunidades nas mesmas, objetivando a construção de uma proposta de planejamento estratégico capaz de ser implantado de maneira generalizada.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Inicialmente, é preciso compreender o tema principal deste estudo, procurando evidenciar os principais objetivos a serem alcançados no decorrer do desenvolvimento do mesmo, bem como a relevância do tema escolhido para a construção do saber administrativo.
1.1 Apresentação do tema
Dada a dificuldade de instituição do planejamento estratégico em empresas de pequeno porte, verificou-se a necessidade de conhecer as causas destas dificuldades, pautadas, muitas vezes, na cultura e na estrutura destas empresas, em grande parte familiares, onde seus gestores não possuem formação na área e, quando possuem alguma formação, geralmente não é na área de gestão de empresas.
Outro fator relevante é a própria estrutura das organizações. Geralmente o gestor desempenha um misto de atividades (técnicas, operacionais, táticas e estratégicas), o que torna sua rotina muito mais reativa aos fatos e ao meio do que pró ativa. Como os recursos nas empresas deste porte, principalmente de pessoas capacitadas, são limitados, qualquer situação fora do habitual exige do seu gestor que este desempenha muito mais atividades operacionais e táticas do que estratégicas, impedindo ou dificultando sua atuação no planejamento da organização e do seu desenvolvimento.
Como esta realidade contempla não só a empresa do autor deste trabalho, mas também a maioria das organizações de pequeno porte da sua cidade, surgiu o questionamento a respeito de buscar respostas sobre como aplicar e que tipo de PE seria eficiente na gestão deste tipo de organização.
1.2 Apresentação do problema
Com o objetivo de buscar uma forma de implantar o planejamento estratégico nas pequenas empresas, de forma que este represente um instrumento
9 de gestão adequada a sua realidade, este trabalho se propõe a responder a seguinte questão:
“Como o planejamento estratégico pode representar de forma efetiva um instrumento de eficiência na gestão das organizações de pequeno porte?”
1.3 Objetivos do estudo
Em virtude do problema levantado, tem-se como objetivo geral buscar uma forma de aplicação do processo do planejamento estratégico nas organizações de pequeno porte de forma que seus gestores consigam utilizá-lo como ferramenta eficaz nos processos de gestão das suas organizações.
Para alcançar o objetivo geral, foram definidos como objetivos específicos os seguintes:
1. Realizar pesquisas em diversas empresas de pequeno porte, de ramos variados com o objetivo de conhecer a realidade e as diversas formas de planejamento e gestão empregados;
2. Conhecer, através das pesquisas de campo, a cultura e a percepção das organizações referente ao planejamento estratégico como forma de gestão;
3. Identificar os aspectos mínimos necessários e mais relevantes para compor uma estrutura de planejamento estratégico;
4. Identificar a estrutura mínima que uma organização deve ter para poder utilizar o planejamento estratégico como ferramenta de gestão;
5. Construir uma proposta de aplicação do PE adaptado as pequenas organizações, que possa ser amplamente utilizado, e, que represente um instrumento de eficácia na gestão destas empresas.
1.4 Justificativa
Este trabalho justifica-se pelo interesse do autor, proprietário de uma empresa de pequeno porte, em descobrir uma forma eficaz de implementar em sua própria empresa o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. Também, conhecer a cultura de empresas semelhantes justifica este trabalho, visto que normalmente a forma de gestão das organizações deste porte acontece pelo regime de caixa e as decisões são basicamente intuitivas e reativas a fatos e mudanças do panorama onde está inserida. Entende o autor, que se for possível a implementação do PE, as pequenas organizações poderão agir como agentes de mudança em seus meios e crescer de forma planejada e contínua, consequentemente operando com menos perdas e mais segurança.
Como a maioria das organizações e, consequentemente, a maior parte dos empregos é gerada por estas empresas, a implantação de um processo de gestão com planejamento estratégico adequado à sua estrutura e realidade contribuirá para o desenvolvimento e o crescimento da oferta de empregos, tendo por consequência o aumento da renda nas suas áreas de atuação. Uma gestão adequada, com ações planejadas estrategicamente, permitirá também um processo de crescimento e desenvolvimento conjunto entre empresa, seus gestores e colaboradores.
Da mesma forma, uma empresa que possuir por hábito conduzir seus negócios com planejamento adequado a sua realidade, consegue ser mais eficiente, cumprindo seus propósitos com mais eficácia e efetividade, gerando desta forma segurança aos seus clientes e fornecedores.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para que seja possível realizar proposições a partir de pesquisa de campo realizada em empresas do município de Ijuí, é necessário realizar uma revisão teórica pertinente ao tema principal deste estudo, o Planejamento Estratégico.
Entretanto, para que este tema reste compreendido em sua amplitude, este referencial teórico traça considerações gerais sobre o planejamento (de modo amplo) e as organizações, considerando as relações entre ambos e iniciando o estudo acerca do planejamento estratégico, propriamente dito, conceituando-o e contextualizando-o no contexto empresarial, enquanto ferramenta indispensável para a organização.
2.1 Planejamento e Organizações: Considerações Iniciais
As organizações são unidades sociais que se constituem através de pessoas ou grupos, com necessidades, interesses ou projetos em comum, buscando estabelecer relações estáveis e orientadas para atingir objetivos organizacionais, sejam eles econômicos ou de bem estar social. São importantes para a sociedade porque promovem a satisfação de necessidades financeiras, sociais, espirituais, de educação, de lazer dentre outras. São instituições que possuem um organograma formal, onde estão os poderes e as hierarquias, além das divisões do trabalho e responsabilidades, níveis de decisões e canais de comunicação.
A organização, portanto,
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados - como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. (Chiavenato, 2003, pg. 173).
O ser humano vive em uma sociedade de organizações, em que tudo se produz é feito por estas: carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, serviços, comunicações etc. Através de recursos como conhecimentos, pessoas, dinheiro, tecnologia, informação, as organizações desempenham tarefas, por meio do trabalho coletivo, uma vez que se tratam de processos que indivíduos, isoladamente, seriam incapazes de executar.
Os gestores são responsáveis pelas organizações e pelos recursos que as mesmas utilizam para alcançar objetivos organizacionais. Porém, para que estas atinjam os objetivos elencados anteriormente é necessária a participação de indivíduos e instrumentos de gestão capazes de satisfazerem às demandas internas concernentes ao tipo e porte de organizações por eles administradas. O desempenho do gestor e o tipo de planejamento que utiliza estão diretamente relacionados à eficiência e eficácia na formulação e alcance dos objetivos.
Assim, nas palavras de Chiavenato (2003, pg. 23), organização é "uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum". Ainda:
Considerada um organismo vivo em constante movimento, a organização é formada por um sistema de eventos com uma dinâmica própria de valores e costumes onde a integração e a relação de dependência entre os sistemas são plenas, tanto na linha vertical como na horizontal. Nesta perspectiva, o indivíduo, a sociedade, o ambiente e a organização tornam-se um conjunto indissociável e interdependente. (Lima, 2009, pg. 44).
Conforme o porte de cada empresa, deve-se adotar estruturas e estilos de gestão diferenciados. Nas organizações de grande porte, geralmente se identifica o planejamento estratégico formal implantado e seguido pelos seus gestores e colaboradores. Nas organizações de pequeno porte, em sua maioria empresas familiares, é comum encontrar estilos de gestão reativos ao ambiente em que estão inseridas e a ausência de planejamento formal, o que as torna vulneráveis a uma serie de fatores.
Para facilitar o entendimento da proposta desta pesquisa, a seguir serão abordados dois tipos de empresa que, na maior parte dos casos, confundem-se entre si: empresas familiares e empresas de pequeno porte.
Para Vidigal (apud Frugis, 2007), a empresa familiar nasceu, provavelmente, com a Revolução Industrial, no século XIX. Entretanto, algumas de suas características já existiam na sociedade, uma vez que os artesãos passavam seus ofícios através das gerações.
O conceito clássico informa que empresa familiar é aquela cuja propriedade pertença a uma ou mais famílias, independente da sua natureza jurídica – se é limitada ou sociedade anônima; de capital aberto ou fechado. Outro conceito, segundo Martins [et al.] (1999), é que empresa familiar tradicional é aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo
13 sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade capital.
Já Longenecker [et al.] (2004) define como empresa familiar aquela em que a família tem um envolvimento especial, e que tal negócio envolve uma sobreposição dos interesses dos negócios (sobrevivência, produção e lucratividade) e dos interesses da família (cuidados, educação e desenvolvimento).
Pode-se afirmar que empresa familiar, segundo o conceito básico destes estudiosos é aquela que inicia através de ações de uma pessoa ou família, e que também é comandada por estes mesmos indivíduos ou núcleo familiar. No entendimento de Lodi (1993), o quadro que se constata nas mesmas é o seguinte: a primeira geração constrói o patrimônio, a segunda se utiliza dele e a terceira o dilapida. Essa é a rotina mais comum da glória e da ruína da maioria das organizações familiares.
Geralmente, a empresa familiar é um empreendimento de pequeno porte, mas de significativa importância para a sociedade e para economia do país. No Brasil, 99% das empresas são de origem familiar, portanto grandes geradoras de empregos. Entender seu processo de fundação, crescimento e etapas de sucessão é de grande importância para todos, pois representa a continuidade destas empresas como geradoras de renda para o país e para sua população.
Entretanto,
A continuidade da empresa familiar vai depender da administração dos conflitos e da preparação, pelos membros da segunda geração, do processo sucessório, capacitando os herdeiros da terceira geração para o desempenho da gestão empresarial como profissionais. Os membros dessa geração deverão possuir uma dinâmica de compreensão, comunicação e objetivos mútuos para bem administrar a organização. (Frugis, 2007, pg. 22).
No entendimento de Frugis (2007), neste tipo de empresa há uma forte valorização da confiança mútua, laços afetivos que influenciam os comportamentos e as tomadas de decisão. De modo geral, seus dirigentes também esperam dos funcionários atitudes de fidelidade, e as decisões são tomadas de maneira bastante emocional, acarretando determinados dilemas que precisam ser vencidos para evitar a decadência. É preciso investir cada vez mais na capacidade administrativa da empresa familiar.
Já acerca da microempresa e da empresa de pequeno porte, é importante ressaltar que a distinção entre ambas surgiu em função da Lei nº 9.841, de 05 de
outubro de 1999, assinada e publicada pelo Congresso Nacional, que instituiu o Estatuto da Microempresa e Empresas de Pequeno Porte. Estas passaram a ter tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido das demais empresas, o que resultou a estas organizações, redução de custos de registros e escrituração, redução de impostos e encargos trabalhistas.
O objetivo principal desta medida é fomentar e facilitar o desenvolvimento destas empresas. Para fins de enquadramento, segundo esta lei, em seu artigo 2º, foram consideradas microempresas as organizações com faturamento bruto anual igual ou inferior a R$ 244.000,00, e empresas de pequeno porte aquelas com faturamento bruto anual de R$ 244.000,01 a R$ 1.200.000,00. Tais dados podem ser consultados junto ao site da Receita Federal.
Assim, as microempresas passaram a utilizar-se, após e constituindo seu nome, a expressão “ME”, enquanto as empresas de pequeno porte passaram a utilizar-se da expressão “EPP”, conforme o artigo 7º da referida Lei. Outra disposição relevante refere-se ao estímulo às instituições financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte, previsto no artigo 14.
Tanto as ME quanto as EPP passaram a ter tratamento diferenciado e favorecido em atuações junto ao mercado internacional, tanto importando quanto exportando produtos e serviços.
Em 14 de dezembro de 2006, o Governo Federal institui a Lei complementar nº 123, que alterou os limites de enquadramento, considerando microempresa aquelas cujo faturamento bruto anual fosse de até R$ 360.000,00; e empresas de pequeno porte aquelas com faturamento bruto anual entre R$ 360.000,01 e R$ 3.600,000,00.
O artigo 12 desta Lei Complementar instituiu o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições - Simples Nacional, devidos pelas microempresas e empresas de pequeno porte. A lei instituiu, também, as alíquotas e bases de cálculo, bem como definiu os tipos de atividades isentas e passíveis de tributação.
15 2.2 O Planejamento em Organizações
Para que uma organização exista é necessário um planejamento, mesmo que informal, tanto para sua criação quanto para o alcance dos seus objetivos. No entendimento de Chiavenato (2003), o planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Para Lima (2009), o planejamento define onde a organização deseja estar no futuro e como pretende chegar lá. Significa, portanto, definir os objetivos para o desempenho futuro da organização e decidir sobre as tarefas e os recursos necessários para atingi-los.
O planejamento é uma das quatro funções básicas do administrador, compondo o chamado “processo administrativo”: planejamento, organização, direção e controle. Para que se possa conceber a sua relevância, é importante analisar o quadro 1:
Quadro 1 – O processo administrativo
Planejamento • Definir missão;
• Formular objetivos;
• Definir os planos para alcançá-los;
• Programar as atividades.
Organização • Dividir o trabalho;
• Designar as atividades;
• Agrupar as atividades em órgãos e cargos; • Alocar recursos;
• Definir autoridade e responsabilidade.
Direção • Designar as pessoas;
• Coordenar os esforços; • Comunicar;
• Motivar; • Liderar;
• Orientar.
Controle • Definir padrões;
• Monitorar o desempenho; • Avaliar o desempenho;
• Realizar ação corretiva.
Fonte: Chiavenato (2003, pg. 168)
Percebe-se que cada uma das etapas do processo administrativo possui a sua relevância frente à gestão da empresa, pois tanto o planejamento quanto o controle daquilo que se está executando fazem parte de um processo de gestão
adequado, voltado para a obtenção dos resultados almejados e eventuais correções, quando necessário.
O planejamento formal, para Oliveira (2008), é um processo, previamente calculado que estrutura a organização, para que esta consiga alcançar, através da utilização dos seus recursos, uma situação futura, também previamente determinada, do modo mais eficiente, eficaz e efetivo. Este planejamento pode ser dividido em três fases: O planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional.
O planejamento estratégico é o processo administrativo que visa proporcionar sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a seguir, visando uma interação otimizada com os fatores externos. É de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e consiste na formulação dos objetivos da organização e os cursos de ação para alcança-los. É de longo prazo, de ampla amplitude e trata das atividades fins e meios.
Para sua construção é necessário inicialmente realizar o diagnóstico do ambiente externo com o objetivo de identificar as oportunidades (variáveis não controláveis que podem oferecer vantagens) e ameaças (varáveis não controláveis que podem representar obstáculos) deste ambiente; e, do ambiente interno para identificar os pontos fortes (potencialidades e diferenciações) e os pontos fracos (situações inadequadas que proporcionam desvantagens) da organização, com o objetivo de definir caminhos que possam oferecer as melhores possibilidades.
Nesta etapa define-se a Visão, que representa o que a empresa quer ser no futuro; os Valores, que representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais a empresa; a Missão, que é a razão da existência da organização; os Objetivos, que são os alvos ou situações que a empresa pretende alcançar; e as Metas, que são os objetivos quantificados e com prazos para ser alcançados.
O planejamento tático trabalha com a decomposição dos objetivos e estratégias de ação estabelecidas no planejamento estratégico. É construído pelo nível intermediário, e visa a interação das diversas áreas da organização (Marketing, Produção, Gestão de Pessoas, Financeira) para atuarem de forma conjunta, para que a organização consiga alcançar seus propósitos. De forma resumida pode-se dizer que trata dos meios a serem utilizados para alcançar os objetivos, traçados na fase do planejamento estratégico.
17 Na compreensão de Chiavenato (2003), o planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, possuindo as seguintes características:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; • Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
O planejamento operacional, por sua vez, consiste em elaborar planos de ação e metodologias para que cada área funcional da empresa atinja seus objetivos. É elaborado pelos níveis inferiores, é de amplitude limitada, de curto prazo e tem como foco as operações do dia a dia. Visa identificar os recursos necessários, os procedimentos a ser adotados para que os resultados finais aconteçam nos prazos estabelecidos.
É o planejamento, portanto,
Que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: • É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. (Chiavenato, 2003, pg. 171).
Estas três fases do planejamento formal englobam as tarefas necessárias para que o planejamento seja realizado de modo a atender as necessidades da organização. Cabe ressaltar que, acerca do planejamento tático e operacional, as considerações se limitarão às supracitadas. Entretanto, a seguir aborda-se a questão do planejamento estratégico com maior profundidade, tendo em vista se tratar do tema principal deste trabalho, procurando compreendê-lo sob todos os seus aspectos para, ao final do estudo, propor soluções para as empresas consultadas.
2.3 O Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é condição vital para o funcionamento e desenvolvimento das organizações, independente do seu ramo de atividade, dos
seus propósitos e da sua estrutura. O planejamento é aplicável em todos os tipos de organizações; entretanto, nem todas o implantam com estrutura formalizada. Em muitos casos, ele existe apenas na mente dos seus gestores, sendo aplicado de forma reativa aos fatos e acontecimentos.
2.3.1 Conceituação
Planejamento estratégico
É o controle organizacional que se concentra na monitoração e na avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento adequado. (Sertek, 2011, pg. 121).
O PE conforme Chiavenato (2003) é o nível mais amplo do planejamento e atinge toda a organização. É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos pelo futuro. Além disso, envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade, preocupando-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como "a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo". (Chiavenato, 2003, pg. 234).
Ainda, o planejamento estratégico é definido pela cúpula da organização (no nível institucional), correspondendo ao plano maior, ao qual todos os demais colaboradores estão subordinados.
Conforme Aaker (2008), o planejamento estratégico centra-se no ambiente de mercado enfrentado pela empresa. Assim, a ênfase não está apenas nas projeções, mas também em um entendimento profundo do ambiente de mercado, particularmente de concorrentes e clientes. A esperança consiste não apenas em obter informações sobre as condições atuais, mas também em ser capaz de antecipar mudanças que tem implicações estratégicas.
19 2.3.2 Fases do Planejamento Estratégico
Como a organização é um sistema, composto por partes interagentes e interdependentes, que conjuntamente formam um todo unitário, o planejamento organizacional deve seguir algumas etapas para que seja de fato uma ferramenta de otimização.
Para Oliveira (2008) inicialmente é necessário saber aonde a organização quer chegar e como está no momento para alcançar este objetivo. Isto acontece durante o planejamento estratégico através do diagnostico onde serão identificados as Oportunidades e Ameaças do ambiente externo e os Pontos Fortes e Pontos Fracos da organização. Após esta identificação, é necessário realizar uma análise dos ambientes e da organização de forma a construir o processo de estruturação do planejamento. Inicia pela determinação da Visão, da Missão, e dos Objetivos. Seguindo, estrutura-se o Planejamento Tático, onde serão os meios para atingir os objetivos propostos, e finalizando o Planejamento Operacional, que tratará de como atingir estes objetivos.
O planejamento estratégico de uma organização tem como objetivo nortear suas ações para cumprimento dos seus propósitos de forma a atuar de maneira eficiente, efetiva e eficaz. Segundo Oliveira (2008), eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolvendo os problemas, salvaguardando os recursos aplicados, e cumprindo seu dever e reduzir custos; eficácia, é fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, maximizando a utilização de recursos, obtendo resultados e aumentando o lucro; e, efetividade é manter-se no mercado apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Estes itens (eficiência, eficácia e efetividade), devem ser objetivos permanentes das organizações, pois representam a utilização de forma otimizada dos seus recursos e o atingimento dos seus propósitos com os melhores esforços. Também, através de um Planejamento Estratégico bem estruturado, a organização tem a consciência de onde quer chegar, da razão da sua existência, de como está no momento frente ao destino que pretende e, desta forma, consegue estruturar os caminhos e as ações adequadas para chegar ao seu destino, a eficiência, a eficácia e a efetividade, serão uma consequência.
A primeira etapa do planejamento estratégico visa responder às seguintes questões:
• Quem somos?
• Quais são nossas habilidades? • Quais são os nossos problemas? • Quais são nossos diferenciais? • Como usaremos nossos recursos? • Quais serão as nossas prioridades? (Sertek, 2011, pg. 118)
A segunda etapa, por sua vez, busca responder aos seguintes questionamentos: “Qual é o nosso objetivo principal? Como nos organizaremos para chegar a esse objetivo? Quem fará o que e quando?” (Sertek, 2011, pg. 118).
Ao elaborar um PE, a empresa necessita vislumbrar qual o seu papel perante a sociedade na qual está inserida. Desta forma, uma das proposições importantes é a definição da Missão e da Visão da organização.
A missão é, de acordo com Sertek (2011), o propósito da organização, ou seja, a definição do que a empresa faz, para quem faz, como faz, quais são seus diferenciais e porque faz. Já, de acordo com Martins (2007), a missão costuma ser a real razão de existência do negócio, apresentando um ou vários sentidos da utilidade da empresa no mercado, podendo fornecer informações sobre clientes, fornecedores, colaboradores ou comunidade envolvida.
O estabelecimento da missão organizacional é uma das premissas básicas para o desenvolvimento de uma ideia centralizada sobre qual o real papel da empresa perante a sociedade e o mercado em que pretende atuar. No entendimento de Certo (2005), estabelecer a missão é importante por que:
• Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum;
• Ajuda a assegurar que a organização persiga propósitos conflitantes; • Serve de base para a alocação de recursos organizacionais;
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização;
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Conforme Martins (2007), a visão pode ser considerada uma utopia auto-realizável, com caráter impulsionador e motivador, sem censura racional, inspirada tanto em indivíduos quanto em outras organizações.
21
A visão da empresa descreve como queremos a organização no futuro, isto é, os resultados aos quais almejamos e as características que precisamos desenvolver para chegarmos a tais resultados, proporcionando-nos inspiração e direção para estabelecermos objetivos.
Sertek (2011) indica, ainda, uma série de benefícios proporcionados por uma visão clara:
• Explicitar o que a organização quer ser; • Alinhar as expectativas dos stakeholders; • Direcionar;
• Ajudar na comunicação; • Gerar comprometimento;
• Dar sentido às ações da organização.
Outra consideração importante, pertinente à realização de um PE adequado, refere-se à proposição de objetivos, diretrizes e valores. A empresa necessita conhecer as suas características e o caminho que deseja percorrer para atingir os objetivos a que se propõe.
Objetivos indicam o caminho que deve ser seguido para que a empresa se mantenha competitiva no mercado em que atua. São os objetivos e as diretrizes que impulsionam o trabalho dos funcionários, que determinam a dedicação dos gestores e a busca por resultados cada vez melhores.
A importância de estabelecer objetivos apropriados não pode ser menosprezada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção. (Certo, 2005, pg. 54).
Os objetivos e as diretrizes andam lado a lado com os valores. Uma vez definidos os valores da empresa, é preciso identificar quais os rumos a serem seguidos. São exemplos:
• Desenvolvimento e crescimento sustentável; • Pessoas em primeiro lugar;
• Excelência no atendimento; • Preservação do meio ambiente; • Ética.
2.3.3 Áreas Funcionais
No contexto do planejamento estratégico, deve-se considerar a separação da empresa em áreas funcionais para melhor compreensão dos processos desenvolvidos na organização e, desta forma, planejar, executar, direcionar e avaliar os resultados conforme as características da área em questão.
As áreas funcionais são uma espécie de divisão ou especialização do trabalho por áreas de competências, com funções e atividades especificas. A maioria das organizações está estruturada em áreas funcionais, mesmo que implicitamente.
A área/função de produção é a responsável pela produção de bens e serviços que irão atender as necessidades dos clientes da organização, atuando como impulsionadora da estratégia empresarial. Precisa estar estruturada com planejamento e controle de suas operações, arranjo físico, layout, fluxogramas de produção, eficiência produtiva, logística de suprimentos, controles de qualidade, dentre outras questões.
A área relacionada à gestão de pessoas, segundo Gil (2001), visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. É a responsável pelo planejamento do quadro de pessoas que irão atuar de acordo com suas competências. Para isso responsabiliza-se pelo recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento e manutenção do capital humano que ira trabalhar na organização. Também é a parte da empresa que administra as relações com entidades de classe, gestão das jornadas de trabalho, encargos trabalhistas e previdenciários, indicadores de produtividade, rotatividade e planos de sucessões em cargos e promoções.
Outra área importante refere-se ao marketing. Trata-se da área responsável pelo posicionamento comercial da empresa. Dela partem decisões de em que segmentos ou mercados a organização deve atuar, praças, canais e logística de distribuição, formulação de preços de venda e políticas de atuação com vistas a superar as políticas da concorrência, promoções e propaganda e indicadores de venda.
A função/área de finanças, por sua vez, é responsável pela captação e aplicação dos recursos financeiros da organização. Tem a missão de captar recursos com o menor custo possível e aplica-los de forma que rendam o máximo possível para a organização. Engloba atividades como a planejamento do
23 orçamento financeiro da organização, fluxo de caixa, plano de contas, contabilidade, balanços, DREs, e relatórios financeiros.
Cada uma destas áreas, conforme pode ser percebido, procura contextualizar processos organizacionais específicos, buscando organizar a empresa de maneira a otimizar aspectos como tempo, custos, recursos humanos, entre outros.
2.4 Análise ambiental
Para a realização de uma análise ambiental, é preciso, em primeiro lugar, compreender que a organização está dividida em três níveis principais: nível geral, nível operacional e nível interno. Assim, faz-se necessário conhecer cada um destes níveis e como eles se relacionam entre si para compreender os processos organizacionais. A figura 1 ilustra a divisão da organização em níveis, evidenciando a composição destes:
Figura 1 – A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis
Percebe-se, portanto, que o ambiente geral refere-se a fatores externos à organização, sobre os quais a empresa não possui nenhum tipo de controle. É formado, de acordo com Certo (2005), por:
• Componente econômico: indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente (PIB, lucros, inflação, juros, tributos, entre outros);
• Componente social: refere-se às características da sociedade na qual se situa a organização (educação, crenças, idade, cultura); • Componente político: compreende os elementos relacionados a
decisões governamentais (tipo de governo, política, atitudes governamentais);
• Componente legal: consiste na legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis que todos os cidadãos devem observar;
• Componente tecnológico: inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços (procedimentos e equipamentos novos, por exemplo).
O ambiente operacional, por sua vez, é composto pelos seguintes componentes (Certo, 2009):
• Cliente: reflete as características e o comportamento daqueles que compram os produtos e serviços oferecidos pela organização; • Concorrência: consiste naquilo que a organização deve combater
para se manter no mercado;
• Mão de obra: fatores que influenciam a disponibilidade de pessoal para a realização de tarefas;
• Fornecedor: variáveis referentes a indivíduos ou empresas que fornecem os recursos necessários para a produção de bens ou serviços disponibilizados pela empresa;
• Internacional: implicações internacionais das operações organizacionais (para empresas que realizam operações de importação e exportação).
Por fim, o ambiente interno da organização é composto pelos seguintes aspectos (Certo, 2005):
25 hierarquia de objetivos, política, habilidades;
• Aspectos de pessoal: relações trabalhistas, práticas de recursos humanos, treinamento, incentivos, rotatividade, absenteísmo; • Aspectos de marketing: mercado, estratégia do quatro P's: produto,
preço, promoção e distribuição;
• Aspectos de produção: layout, pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, estoques;
• Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, investimentos.
O quadro 2 ilustra quais as variáveis ambientais devem ser analisadas e monitoradas para garantir o desenvolvimento das atividades empresariais:
Quadro 2 – Variáveis ambientais a serem monitoradas Características
organizacionais
• Participação no mercado;
• Qualidade dos produtos;
• Fluxo de caixa/investimento de capital bruto.
Estrutura industrial • Taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos;
• Grau de diferenciação do produto; • Estrutura de preço/custo da indústria;
• Economia de escala. Comportamento do mercado e do consumidor • Segmentação do mercado; • Tamanho do mercado;
• Desenvolvimento de novo mercado;
• Lealdade do comprador.
Fornecedor • Principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas.
Social, econômico e político • Tendência do PNB; • Taxa de juros; • Disponibilidade de energia; • Governo.
Fonte: Adaptado de Brown (apud Certo, 2005, pg. 9)
Compreender o ambiente interno e externo da empresa é uma atitude primordial para o sucesso. Muitas são as variáveis envolvendo os processos internos (como as características organizacionais supracitadas, por exemplo) e as influências externas (tais como o comportamento do mercado, comportamento do consumidor, entre outros fatores), as quais devem ser concebidas a partir de estudos profundos e
específicos.
Para a identificação e análise destas variáveis, é possível utilizar-se da ferramenta administrativa SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats que, em português significa Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, ferramenta esta de extrema relevância no contexto empresarial.
Conforme Lima (2009), as forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da organização e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
Quando se faz referência ao ambiente interno e externo à organização do trabalho, estes devem ser considerados como elementos indissociáveis, dentro do sistema de trabalho, sendo o processo e o produto resultantes desta relação. As organizações são formadas por pessoas, estruturas e condições de trabalho, para compreendermos este ambiente é necessário concebê-lo como um todo, na sua inter-relação e interdependência.
O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros e funcionários da empresa. Já o ambiente externo não está sob o controle do gestor, necessitando ser conhecido e monitorado.
A realização da análise utilizando a matriz SWOT permite a visualização da real situação da organização, possibilitando criar estratégias de negócios mais ousadas valendo-se das oportunidades e capacitando-se para enfrentar as ameaças. Esta metodologia pode ser utilizada regularmente, pois a dinâmica administrativa imprime constantes mudanças no cenário externo que impactam no cenário interno e devem ser tratadas com atenção e prontamente. (Lima, 2009, pg. 70).
Para Aaker (2008), a análise externa envolve o exame dos elementos externos relevantes para a organização. Desta forma, este tipo de análise deve possuir um objetivo principal, concentrando-se na identificação de oportunidades, ameaças, tendências, incertezas, entre outros. Deve-se atentar, entretanto, para que a análise externa não seja excessivamente descritiva. Caso contrário, o resultado pode ser um gasto considerável de recursos com impactos insignificantes na estratégia da empresa.
A análise interna, por sua vez, visa o fornecimento de uma compreensão detalhada de aspectos estrategicamente importantes para a organização, tais como
27 pontos fortes, pontos fracos e problemas estratégicos, relacionados especificamente com a estrutura interna da organização e o modo que a mesma desenvolve suas atividades.
Neste sentido, Lima (2009, pg. 70) coloca algumas questões que devem ser respondidas para a realização da análise SWOT na organização:
• Forças: quais são os pontos fortes da organização? Quais as competências estratégicas que a distinguem da concorrência? Será que essas forças se traduzem em vantagens competitivas ao nível de cota de mercado ou da satisfação dos clientes?
• Fraquezas: quais são os pontos fracos da organização? Quais as competências que precisamos reforçar? Será que essas fraquezas implicam uma desvantagem em relação aos concorrentes e uma maior vulnerabilidade da organização?
• Oportunidades: quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que podem transformar-se em oportunidades de negócio? Que novos mercados poderão despontar? Em que áreas se prevê um aumento da procura? Que alterações nas variáveis econômicas, políticas, tecnológicas ou sociais terão um maior impacto na organização?
• Ameaças: quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que poderão transformar-se em ameaças para a organização? Será que a economia ou a indústria vai entrar em recessão? Poderão aumentar as barreiras à entrada em novos mercados? Estará a empresa vulnerável a acontecimentos imprevistos no mercado ou nos seus clientes?
Além da análise necessária de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, Sertek (2011) coloca ainda a importância da análise de outro conjunto de fatores de grande influência no desempenho das empresas: os FCS - Fatores-chave de sucesso. Estes fatores são características do produto ou do serviço valorizados pelos consumidores no ato da compra. Em cada segmento de mercado são encontrados, geralmente, de três a cinco desses fatores, tais como preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento e exclusividade.
Através desta análise, é possível elaborar um planejamento estratégico pautado em informações coletadas que traduzem, de fato, a realidade vivenciada
pelas empresas. Conforme colocado anteriormente, o planejamento estratégico é uma fase do planejamento formal, que tem por objetivo principal o alcance de metas estabelecidas em longo prazo.
Desta forma, muitas são as ferramentas que devem ser utilizadas na elaboração do PE, considerando que o mesmo deve ser realizado constantemente na organização, tendo em vista a necessidade de monitoramento e proposições de mudanças, a partir do momento em que são identificadas falhas nas ações planejadas e executadas.
Por se tratar de um instrumento de aplicação universal, ou seja, pode – e deve – ser utilizado por empresas de todos os segmentos e portes, ao fim deste estudo são esboçados os resultados auferidos através de pesquisa aplicada em microempresas e empresas de pequeno porte do município de Ijuí, objetivando, para tanto, conceber as estratégias utilizadas pelas referidas empresas e propondo soluções para os problemas encontrados.
3 METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho, foram utilizadas metodologias específicas, as quais procuram nortear a pesquisa de modo a facilitar o desenvolvimento do estudo, buscando embasamento teórico e prático necessário para a compreensão do tema escolhido.
Assim, neste item procura-se identificar as classificações de pesquisa utilizadas, identificando sujeitos e evidenciando as características pertinentes à coleta de dados e à análise realizada a partir dos mesmos.
3.1 Classificação da pesquisa
Este trabalho, segundo sua natureza, está classificado em pesquisa aplicada, pois seu objetivo é gerar conhecimentos para solução de problemas da realidade e interesses locais. Também porque se refere a descrição de problemas empregando referencias teóricos em determinada área do saber, além de apresentar soluções e alternativas para os problemas levantados.
Quanto à abordagem, este trabalho está classificado como qualitativo, pois os dados não são quantificáveis e foram analisados intuitivamente, com o intuito de buscar a compreensão daquilo que se investigou.
Quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória, pois como não se possuía informações precisas sobre o assunto, a pesquisa serviu de instrumento de busca para obter maior familiaridade com o problema para conhecê-lo. A pesquisa fora aplicada em casos em que era necessário definir o problema mais precisamente, obtendo mais informações para compreendê-lo e construir hipóteses.
Quanto aos procedimentos técnicos, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, tendo sido consultados livros, revistas especializadas, pesquisas e demais publicações acerca do Planejamento Estratégico. Também, classifica-se como pesquisa de campo, pois foram entrevistados empreendedores locais, os quais atuam como gestores de organizações de pequeno porte; e, por fim, estudo de caso porque fora investigado um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real e delimitado.
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral
Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de empresas locais, pois este trabalho pretende identificar seus variados estilos de gestão e propor alternativas mais eficazes para serem aplicadas nas suas organizações. O universo amostral compreendeu onze empresas de pequeno porte, de diversos ramos de atividade, estabelecidas no município de Ijuí, cujos sócios-proprietários são pessoas do círculo de convivência do autor deste trabalho.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados iniciou-se pela busca em fundamentações teóricas a respeito do assunto nas literaturas específicas, e em seguida através de entrevistas com gestores de organizações de pequeno porte, de diversos segmentos, estabelecidos na cidade de Ijuí/RS.
Foram aplicados onze questionários, no decorrer do mês de março de 2012, com perguntas elaboradas pelo próprio autor deste estudo, onde os gestores, de forma discursiva e objetiva, forneceram as informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O modelo do questionário encontra-se no Apêndice A deste trabalho.
Este questionário teve por objetivo principal identificar a cultura a respeito do planejamento estratégico nestas empresas, sendo necessário o conhecimento da história destas, do seu nascimento até a atualidade. No caso das organizações que já utilizam o PE, realizou-se uma pesquisa documental em seus registros.
3.4 Análise e interpretação de dados
Como o início da busca de informações fora realizado em literaturas específicas, o autor, desta forma, pretendeu apropriar-se do conhecimento necessário para estruturar e buscar as informações necessárias e adequadas ao seu propósito nas organizações estudadas. Após coletadas as realidades das empresas,
31 estas informações foram utilizadas como base de conhecimento real sobre os estilos de gestão e cultura existentes, as quais, agregadas ao conhecimento teórico, serviram de fundamento para este estudo. O comparativo entre a realidade encontrada e as fundamentações teóricas fora a base para a construção deste estudo e para as proposições do autor.
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta etapa do trabalho, realiza-se a análise pertinente aos dados coletados através de questionários aplicados a onze gestores de empresas do município de Ijuí, buscando, principalmente, evidenciar a relação entre teoria e prática, corroborando para a compreensão da importância do PE no contexto organizacional.
Trata-se da etapa mais importante, pois é neste momento que são evidenciados os resultados obtidos através da aplicação dos questionários, cujo objetivo principal é conhecer e compreender a realidade vivenciada pelas microempresas e empresas de pequeno porte do município de Ijuí.
4.1 Diagnóstico
O diagnóstico trata do perfil das empresas pesquisadas, buscando evidenciar características comuns a todas; a seguir, são apresentados os resultados obtidos através do questionário, objetivando compreender a realidade vivenciada pelas organizações.
O questionário é, segundo Malhotra (apud Teixeira, 2009, pg. 154), "um conjunto formal de perguntas cuja finalidade é obter informações dos entrevistados". Assim, as perguntas precisam ter relação com o tema a ser pesquisado, objetivando a apuração de resultados que sejam capazes de embasar o estudo pretendido.
A aplicação do questionário permitiu a concepção da realidade de empresas do município de Ijuí, possibilitando conhecer e reconhecer as dificuldades, oportunidades, entre outros fatores. Segue, portanto, a apresentação dos dados levantados.
4.1.1 Perfil das empresas pesquisadas
Foram pesquisadas onze empresas do município de Ijuí, as quais apresentaram o perfil detalhado no quadro 3:
33
Quadro 3 – Perfil das empresas pesquisadas
Quanto ao tempo de atuação Até 3 anos: 2 empresas
3 a 10 anos: 2 empresas Mais de 10 anos: 7 empresas
Quanto ao número de empregados Até 5: 5 empresas
5 a 12: 5 empresas 13 ou mais: 1 empresa Quando ao número de cargos de
chefia
Até 3: 10 empresas 3 a 8: 1 empresa
9 ou mais: nenhuma empresa
Quanto ao número de clientes Até 100: 2 empresas
100 a 300: 4 empresas 300 ou mais: 5 empresas
Quanto ao faturamento bruto anual Até R$ 500.000,00: 4 empresas
De R$ 500.000,00 a R$ 2.000.000,00: 5 empresas Mais de R$ 2.000.000,00: 2 empresas
Quanto à atividade principal Indústria: 1 empresa
Comércio: 2 empresas Serviços: 4 empresas
Indústria e comércio: 1 empresa
Indústria e serviços: nenhuma empresa Comércio e serviços: 3 empresas
Fonte: Dados da pesquisa.
4.1.2 Resultados apresentados
Fora possível evidenciar uma série de fatores relevantes ao propósito deste estudo. A maior parte das empresas pesquisadas possui um elevado número de gestores, comparado ao número total de funcionários. Desta forma, não há a delimitação correta entre chefia e subordinado, evidenciando a falta de preparo do gestor na prática de atividades inerentes à relevância do cargo que ocupa na organização.
Em se tratando do início das atividades da empresa, a maior parte dos entrevistados declarou se tratar de um sonho. Nas palavras do gestor da empresa 01: “A ideia surgiu mais em função do sonho de ter um negócio próprio e uma opção
de investimento”. Entretanto, o que se percebe com as demais respostas obtidas é que este sonho ao foi devidamente embasado na realidade, ou seja, a análise de fatores relevantes à abertura e manutenção da empresa não foi considerada, dificultando as atividades realizadas.
Não houve planejamento estratégico, ou seja, grande parte dos entrevistados revelou não haver realizado qualquer tipo de estudo, objetivando conhecer o mercado no qual pretendia se inserir. Da mesma forma, além da falta de avaliação ambiental, a mensuração de valores como faturamento esperado e custos foi feita aleatoriamente, sem o embasamento técnico e teórico necessário para um bom planejamento.
Do mesmo modo, a maioria das empresas foi criada sem a análise de uma estrutura mínima. Assim, os processos organizacionais e a própria estrutura foram sendo criada no decorrer do desenvolvimento das atividades da própria empresa, conforme a necessidade vislumbrada com o passar do tempo.
Acerca da missão e dos objetivos, algumas respostas foram bastante preocupantes. A empresa 02 coloca como missão “Através da ética buscar o lucro” e, como objetivo, “Conquistar um grande cliente para dobrar o faturamento”. A empresa 05, por sua vez, informa que “Todo o processo de missão, visão e objetivos está em fase de desenvolvimento”. Sobre a missão, propriamente dita, o gestor da empresa 06 coloca: “É de conhecimento dos colaboradores, porém nem todos lembram, pois não está fixada em algum lugar.”
Com estes resultados, percebe-se a falta de conhecimento acerca da importância da missão, visão e objetivos, dentre outros embasamentos que devem nortear a conduta da empresa na busca pelo seu desenvolvimento. Algumas empresas confundem objetivos com “lucro”, ignorando o fato de que, para que o lucro, o crescimento e, principalmente, o reconhecimento sejam obtidos, é preciso compreender as necessidades dos clientes e oferecer-lhes produtos/serviços de qualidade.
No contexto da gestão de pessoas, o recrutamento, seleção e treinamento é realizada, na maior parte dos casos, por indivíduos da própria empresa (em geral, os gestores/proprietários). Inexiste, por sua vez, plano de desenvolvimento de pessoas. Desta forma, os funcionários não vislumbram perspectivas de crescimento na empresa em que trabalham.
35 vendas, orçamentos, capital de giro e lucratividade não foram consideradas a partir de análises técnicas. Toda esta mensuração fora realizada a partir das necessidades que foram sendo evidenciadas no decorres das atividades organizacionais. Algumas empresas revelam utilizar-se de planilhas para a realização destes cálculos; porém, os mesmos não estão embasados em um conhecimento prévio da realidade da empresa. Trata-se de números aleatórios que são utilizados para que a empresa não perca o “controle”.
4.2 Análise dos Resultados
Conforme Teixeira (2009), após a coleta dos dados, compete ao investigador a análise destes, buscando avaliar qual a sua relevância e o seu significado perante aos propósitos do estudo. Trata-se, portanto, de uma "atividade que leva o pesquisador a conferir um significado mais amplo às respostas" (Teixeira, 2009, pg. 174).
4.2.1 Perfil das empresas
Primeiramente, percebeu-se que a maioria dos negócios surgiu a partir do sonho de se possuir um empreendimento. Apenas com o sonho e a vontade de trabalhar a maior parte dos sujeitos pesquisados iniciou suas atividades, ignorando a necessidade de um levantamento prévio das reais condições que a empresa iria enfrentar no decorrer de sua atuação.
Constatou-se que há certa disparidade entre o número elencado como “gestores” e o número de funcionários. Em certos casos, havia uma proporção de 1:2. Como se tratam de empresas de pequeno porte, não existe a necessidade de tantos gestores, mas sim de funcionários capazes de realizar seus trabalhos sob a coordenação de um número mínimo de gestores.
A escolha do ramo, realizada somente a partir da experiência dos próprios fundadores, indica novamente o despreparo do gestor, tendo em vista que unicamente a sua experiência não determina o sucesso do empreendimento. É necessário conhecimento administrativo. A maior parte das empresas se utilizou de
capital próprio do(s) sócio(s).
4.2.2 Planejamento inicial e planejamento estratégico
Apesar das empresas relatarem a realização de avaliação da concorrência, as mesmas evidenciaram a falta de avaliação do mercado onde pretendiam se inserir. Assim, percebe-se que não houve um planejamento formal e adequado, buscando compreender a realidade social, econômica, cultural, da comunidade onde se pretendia fixar o novo negócio.
As empresas atingiram o faturamento esperado, porém, não relataram que tipo de ferramenta utilizaram para este fim. Foram avaliados os parceiros e fornecedores, evidenciando um aspecto positivo, pois minimamente se conheciam aqueles que iriam auxiliar no desenvolvimento do negócio.
Entretanto, não fora estipulada uma estrutura mínima para o negócio, estrutura esta que fora sendo adequada no decorrer das atividades da empresa. A tributação fora estimada, porém a maioria das empresas relatou que esta estimativa não estava condizente com a realidade enfrentada pela empresa, evidenciando a necessidade de busca de informações, conhecimentos e, principalmente, de planejamento antes de se optar pela inserção de uma nova empresa no mercado.
Verificou-se a inexistência de planejamento estratégico a partir do momento que se percebeu a falta de conhecimento acerca dos rumos que a organização deve seguir. A maior parte das empresas não possui clareza sobre o que é, de fato, sua missão e visão, quais seus objetivos, suas metas e tampouco possui um plano de ação, a ser seguido na busca destes resultados.
4.2.3 Recursos humanos
O recrutamento e a seleção de pessoas são realizados principalmente pelos próprios empresários. Foi evidenciada também a falta de um plano de desenvolvimento de pessoas e de um plano de promoções, cargos e salários.
Na maioria dos casos existe despreparo do gestor quanto à maneira de conduzir a empresa na qual está inserido, principalmente em se tratando de
37 empresas familiares, fundadas por pais, tios, avôs, entre outros.
4.2.4 Aspectos operacionais
Sobre os estoques, a grande maioria relatou se utilizar de estoque regulador, gerido através de planilhas e cuja reposição se dá conforme a percepção de necessidade. Os preços de venda dos produtos e serviços são definidos a partir de uma planilha de custos; porém, a previsão de vendas é realizada conforme a percepção do mercado, percepção esta que pode, muitas vezes, não ser condizente com a realidade vivenciada.
Não existem conhecimentos contábeis necessários para que a lucratividade seja auferida de maneira adequada. Desta maneira, a empresa, por possuir características familiares, tende a confundir o capital da empresa com o capital do(s) sócio(s), gerando problemas referentes ao lucro real da mesma.
A inexistência de plano de aplicação deste lucro evidencia a falta de visão para o futuro, uma vez que o empreendedor necessita vislumbrar possibilidades para além do presente e, para isto, necessita traçar um caminho a ser percorrido e os recursos que pretende utilizar para transformar seu pequeno negócio em um negócio rentável e com possibilidades de expansão.
4.3 Proposições
Todas as problemáticas evidenciadas através das entrevistas estão relacionadas à falta do planejamento estratégico como ferramenta crucial para as empresas, tanto no momento de sua criação quanto no desenvolvimento de suas atividades. Aqui são analisados tais entraves e propostas soluções através da adoção de novas posturas por parte do empresariado.
A falta de conhecimentos administrativos configura situações de risco enfrentadas pela empresa, pois se percebe que as organizações permanecem em funcionamento à mercê da sorte e dos acontecimentos, sem qualquer tipo de planejamento, busca de informações sobre concorrência ou área na qual a empresa está inserida, entre outros fatores.
Uma questão apontada pelas entrevistas fora a falta de avaliação do mercado onde a empresa pretendia se inserir. Trata-se de um erro bastante comum em empresas de pequeno porte e familiares, pois o sonho do negócio próprio impede, na maioria das vezes, que os futuros gestores mantenham seus pés no chão e busquem informações relevantes antes da abertura da empresa.
No entendimento de Aaker (2008), a análise de mercado se baseia na análise do cliente e do concorrente, buscando conhecer o mercado (e seus submercados) e suas dinâmicas. Seus principais objetivos são a determinação da atratividade de mercado, do potencial de lucro do mercado e a identificação dos submercados emergentes, visando compreender os fatores de sucesso, tendências, ameaças, entre outras circunstâncias.
Para Aaker (2008), existe uma tendência a relegar a análise externa ao exercício anual. Este pode ser um estímulo positivo; entretanto, a necessidade de revisão e mudanças estratégicas deve ser contínua, sendo parte do cotidiano das empresas.
A falta de avaliação do mercado onde se pretendia inserir a nova empresa evidencia, portanto, a falta de planejamento, de modo geral. O primeiro passo para a elaboração de um planejamento adequado é a análise ambiental, ou seja, a análise do contexto no qual a empresa está inserida. Esta análise precisa contemplar aspectos internos e externos da empresa, conforme supracitado.
Sugere-se, portanto, a realização constante de diagnósticos organizacionais, utilizando-se principalmente da ferramenta administrativa SWOT, já elencada anteriormente. No entendimento de Lima (2009), esta metodologia deve ser utilizada regularmente, pois a dinâmica administrativa imprime constantes mudanças no cenário externo que impactam no cenário interno, devendo ser tratadas de maneira rápida e eficaz.
Acerca do recrutamento de pessoal, evidenciou-se que o mesmo é realizado pelos próprios empresários. Desta forma, na maioria dos casos não são aplicados conhecimentos específicos de recrutamento e seleção, comprometendo tal processo. Trata-se de um erro bastante comum entre micro e pequenas empresas, onde, muitas vezes, as novas contratações são realizadas através de indicação de amigos, colegas, parentes, entre outros.
Ainda no campo da gestão de pessoas, verificou-se a inexistência de plano de carreira, de cargos ou de salários. Assim, os funcionários encontram-se
