Recursos humanos

Para o desenvolvimento de suas finalidades, as organizações necessitam da atuação de colaboradores, os quais fazem parte do capital humano ou recursos humanos. As organizações não existiriam sem a presença de recursos humanos, pois estes são responsáveis pela sua vida, pelo impulso, criatividade e racionalidade (CHIAVENATO, 1999).

Na Administração Pública os colaboradores são selecionados através de concursos públicos ou testes seletivos, os quais possibilitam a igualdade na concorrência entre todos os candidatos. O processo de seleção é aberto a todos os interessados e a admissão ao cargo fica condicionada à aprovação em provas escritas, provas de títulos, exames médicos e outros (MEIRELLES, 2006; DI PIETRO, 2011).

Realizada a seleção, em regra, os servidores são admitidos por uma regime jurídico estatutário que lhes assegura estabilidade, após cumprido o estágio probatório. O afastamento e a demissão de um servidor é um procedimento complexo, precedido de processo administrativo ou judicial, que assegure a ampla defesa e o contraditório (DI PIETRO, 2011; JUSTEN FILHO, 2011).

Feita a admissão, deve ocorrer a integração dos colaboradores, tendo em vista que a entrada de um novo empregado é um evento de grande importância para o indivíduo e, também, para o grupo que o mesmo irá compor. Em razão de tais fatos, é importante a realização de atividades que visem à interação do novo colaborador ao grupo e à cultura da organização (XAVIER, 2006).

Uma vez integrados ao ambiente organizacional torna-se importante a realização de atividades que proporcionem o desenvolvimento dos colaboradores, possibilitando a sua instrumentalização, com as melhores técnicas e conhecimentos, para a realização das suas atribuições. As atividades que visam o desenvolvimento de recursos humanos englobam o levantamento das necessidades, o planejamento, a execução e a avaliação do treinamento (CHIAVENATO, 1999; XAVIER, 2006; GIL, 2007).

O levantamento das necessidades de treinamento é realizado a partir da análise da organização, das tarefas e do indivíduo. A análise organizacional busca a identificação dos níveis de eficiência e eficácia das organizações, visando aumentar

sua produtividade com o treinamento. Já o levantamento realizado por intermédio da análise de tarefas consiste na identificação das atividades e dos requisitos pessoais necessários a sua execução eficaz. Por fim, a análise dos indivíduos ou dos recursos humanos busca o levantamento dos níveis de conhecimento e de habilidades dos colaboradores, visando por meio do treinamento, suprir eventuais deficiências (GIL, 2007).

Com base nas informações oriundas do diagnóstico é realizado o planejamento, o qual visa proporcionar com a máxima eficiência a identificação das ações necessárias ao enfrentamento dos desafios identificados, tendo, tal etapa, como resultado, o projeto e o plano de treinamento (GIL, 2007).

De posse do projeto ou do plano de treinamento é realizado a sua execução, onde poderão ser abordados diversos assuntos ou demandas tais como: habilidades de linguagem, habilidades técnicas, habilidades interpessoais e habilidades para a solução de problemas. Existem variadas técnicas utilizadas em treinamentos, a saber: exposições em grupos, seminários, treinamentos em serviço, leituras, estudos de casos, dramatizações e jogos (CHIAVENATO, 1999; ROBBINS, 2005; GIL, 2007).

Os treinamentos podem ser formais, quando devidamente planejados e estruturados, e informais, quando realizados de maneira espontânea, sem planejamento e, muitas vezes, por iniciativa dos próprios colaboradores (CHIAVENATO, 1999; ROBINS, 2005).

Por muito tempo, treinamento era significado de algo formal, planejado previamente e com modelo estruturado. Entretanto, 70% do aprendizado para o trabalho é oriundo de treinamento informal, muitas vezes não estruturado, não planejado e prontamente adaptável às diversas situações, objetivando ensinar habilidades e manter os indivíduos atualizados (ROBBINS, 2005).

Em relação ao local de realização, os treinamentos podem ser internos ou externos à organização. O treinamento realizado internamente contempla técnicas como o rodízio de atribuições, programas de aprendizagem, formação de substitutos eventuais e programas formais de mentores. A principal desvantagem desse tipo de treinamento é a ruptura gerada no ambiente de trabalho, com a paralisação das atividades. Em razão disso, as organizações têm investido em treinamentos externos, possibilitando a continuidade dos serviços e a vivência de novas experiências pelos colaboradores (ROBBINS, 2005).

Realizada as atividades de capacitação, é necessária a sua avaliação para verificar o atendimento dos objetivos propostos no plano ou programa. De acordo com Gil (2007, p. 139), “a avaliação é um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada [...] entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos”.

A atividade de controle patrimonial demanda competências de várias áreas como: a contabilidade em razão das classificações de despesa, das variações do patrimônio e dos balanços patrimoniais que devem ser gerados; a administração em virtude das técnicas de gerenciamento, controle e racionalização do uso dos materiais; o direito em virtude das normas que tratam do regime dos bens e da maneira como devem ser geridos, objetivando preservar o interesse público; e, a informática em razão do uso de tecnologias da informação no controle patrimonial (TORRES JÚNIOR; SILVA, 2003; BERNARDES, 2009; SANTOS, 2010).

Os colaboradores que atuam com controle patrimonial devem possuir conhecimentos de diferentes campos do saber. Frente a tal demanda, no serviço público tem se dado preferência para o provimento de cargos multifuncionais, os quais:

Entende-se por cargo largo multifuncional a aglutinação de atividades (atribuições) de mesma natureza de trabalho. Em Planos de Cargos e Carreiras adotados recentemente por órgãos públicos, observa-se a preferência por cargos largos como Agentes Administrativos, que englobem atividades de apoio administrativo, como as exercidas por funcionários de nível médio nos cargos de Auxiliar de Compras, Auxiliar de Contabilidade ou Auxiliar de Recursos Humanos, por exemplo [...]Os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais modernos não estão baseados somente nas suas atribuições, mas também, nas competências requeridas, as quais podem ser definidas, de uma maneira simplificada, como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (agir) necessários ao desempenho de determinado cargo. Além de necessárias ao cargo, essas competências são críticas para a realização de determinados objetivos e metas da instituição (MARCONI, 2005, p.13 – 14). Uma importante questão que deve ser tratada é a construção de uma carreira, onde os colaboradores encontram as regras e as perspectivas de ascensão profissional, o que pode servir de incentivo ao aperfeiçoamento dos colaboradores e, principalmente, uma forma de reter talentos nas organizações (ROBBINS, 2005).

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo evidencia os aspectos metodológicos que estruturam a pesquisa, sendo que para tal empreitada é posto em cinco seções. A primeira seção apresenta a caracterização do estudo em razão dos objetivos e da questão de pesquisa. A segunda seção apresenta e delimita a unidade de análise. A terceira seção informa como foi conduzido o estudo, detalhando os métodos de pesquisa empregados, as técnicas e os instrumentos de coleta. A quarta seção apresenta a análise de conteúdo como método de análise. Por fim, a quinta seção demonstra as relações existentes entre as variáveis e o atendimento dos objetivos da pesquisa.