O estudo da evolução das teorias da administração nos mostrou que o capital humano106 dentro das organizações acaba se tornando um bem cada vez mais valioso para a competitividade e sobrevivência em um mercado que já não pertence mais a uma lógica nacional e sim mundial.
A manutenção de um quadro de bons empregados se torna fator primordial neste cenário. As tendências apontam para uma valorização maior dos recursos humanos para fazer com que as companhias prosperem em termos de resultados. “Há a necessidade de programas estratégicos que envolvam o desenvolvimento das relações de trabalho e o investimento nos empregados” (Gilbert, 2004)107.
A gestão dos recursos humanos trata da optimização do uso de um recurso, que é o trabalho das pessoas que participam dentro das organizações ou dos processos (Cunha, 2007). Os pressupostos da relação laboral na busca de uma afinidade e respeito junto aos colaboradores internos podem ser resumidos pela observação, por parte da empresa, dos seguintes fatores:
1) provide access to skills development and training and opportunities for career advancement to workers on an equal and non-discriminatory basis;
2) respect the family responsibilities of workers by providing reasonable working hours and through other policies and
106 Capital Humano: pode ser classificado como tudo que tem a ver com competências
pessoais (conhecimentos, habilidades, valores) seja para uso interno ou nos relacionamentos fora da empresa. É uma classe de ativo intangível que se caracteriza por não ser propriedade da companhia, mas sob os quais a companhia tem influência (BOVESPA, 2008).
107 GILBERT, Kenneth R. (2004). The human resources bank account. Employee Relations Law
facilities, such as childcare facilities and parental leave, that can help workers achieve a proper work-life balance;
3) not discriminate on the basis of race, colour, gender, sexual orientation, religion, political affiliation, nationality, social origin, age or HIV/AIDS status on any basis in employment practices; this includes recruitment, selection, access to training, promotion and termination108 (ISO 26000 Guidance on Social
Responsability, 2007).
Assim, para uma gestão vocacionada para o cumprimento de diretrizes relacionadas à RS, é necessário justamente uma elevada atenção às individualidades dos colaboradores e o respeito irrestrito aos direitos humanos.
A segurança e a existência de um ambiente salubre no trabalho contribuem para a manutenção de níveis elevados de bem-estar físico, mental e social que, por sua vez, tem relação direta com a produtividade.
Cunha (2007) considera a salubridade do ar pelas suas “qualidades para além do ar respirável”. Isto significa dizer que a “respectiva constituição deve ser suficientemente pura, não contendo partículas, cheiros ou aromas que provoquem situações de mal-estar ou mesmo interferência na função fisiológica de respiração e por isso, no normal decurso das actividades desportivas”.
O entendimento sobre boas práticas de Recursos Humanos (RH) passa ainda pela noção de que fatores económicos não são decisivos para a retenção de empregados. Uma das evidências desta assertiva é a constatação, a partir da “Abordagem das Relações Humanas”, citada anteriormente, que são os aspectos sociais, psicológicos e relacionais os indicadores mais importantes.
108 Tradução do autor: “(1) fornecer o acesso à formação e desenvolvimento das competências
e oportunidades de carreira para os trabalhadores em condições de igualdade e não- discriminatória; (2) respeitar as responsabilidades familiares dos trabalhadores pela exigência adequada em termos de horas de trabalho e através de outras políticas e meios, tais como o acolhimento de crianças e licença parental, que pode ajudar os trabalhadores a alcançar um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal; (3) não discriminar com base na raça, cor, sexo, orientação sexual, religião, filiação política, nacionalidade, origem social, idade ou pela existência de HIV/SIDA, em qualquer estado com base em práticas de emprego, o que inclui recrutamento, seleção, acesso à formação, promoção e demissão.”
O dinheiro e os benefícios são importantes para os empregados. Entretanto, os empregados aceitam receber menos, em determinadas situações, por se satisfazerem com os resultados económicos positivos da empresa e pelo tratamento que esta oferece aos seus colaboradores (Gilbert,
2004).
Para atender esses pressupostos e estabelecer uma relação positiva com os stakeholders internos, é fundamental a observação de princípios relacionados à RSC. Conforme observado anteriormente, as organizações necessitam de inovação. O público jovem, em linhas gerais, é valorizado pelo estabelecimento de um novo senso crítico e por estarem atentos às novas tendências e mudanças ocorridas na vida dentro da sociedade.
Por este motivo que Drucker (2003) fala que a organização moderna precisa ser capaz de recrutar os jovens mais competentes, mais instruídos e mais dedicados para a sua plena sobrevivência.
Esta assertiva cabe perfeitamente aos processos de formação de praticantes em clubes de futebol, que possuem um portfólio de negócios efetivo para este mecanismo e podem trazer dividendos importantes para os clubes formadores.
Mas para atrair estes profissionais não basta a promessa de carreira, de um meio de vida ou de sucesso económico. É preciso estar em condições de oferecer a eles uma visão e missões a serem cumpridas como forma de satisfazer seus desejos de prestar uma contribuição significativa à comunidade e à sociedade.
As empresas que praticam a RSC aparecem como as mais atrativas para os empregados e por isto tem uma capacidade superior para atrair e reter os recursos humanos mais competentes (Antolín e Gago, 2004).
Pela observação destes conceitos que é possível ter uma clara noção dos aspectos que aproximam a RS das políticas de RH dentro de uma organização. O surgimento desta ideologia está alicerçado, segundo
Chiavenato (2004), a tendência de as empresas substituírem a defasagem de alguns serviços públicos. Os planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar, seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefícios do Estado.
Assim, na mixagem de necessidades das pessoas com as empresariais, acabam ganhando os dois lados. Os primeiros, por verem que poderão ter melhor qualidade de vida suportada por uma organização a qual confiam. Os segundos, pois possibilitam a criação de um ambiente de trabalho saudável, mais produtivo e com empregados comprometidos e motivados.
“Os empregados passam um tempo elevado servindo os interesses da empresa para a qual trabalham, apesar de a companhia não ser e nem tampouco querer ser o lar, a família, a religião, a vida ou o destino do indivíduo” (Drucker, 2003). Por este motivo é preciso observar o ambiente para que este possua “um sentido verdadeiro de ajuda e que promova o compromisso, a confiança e a responsabilidade” (Gilbert, 2004).
Esta abordagem é relevante para se evitar os exageros por parte da organização na intromissão à vida pessoal dos seus colaboradores que podem ser confundidos como ajuda, auxílio, paternalismo ou responsabilidade que as empresas devem assumir.
As empresas devem sim dar garantias à segurança e à saúde do empregado, respeitando a legislação vigente e oferecendo os subsídios necessários para a melhoria da sua qualidade de vida em um sentido progressivo.
Além das práticas internas de valorização dos recursos humanos, as ações de RS articuladas em prol da comunidade preveem uma participação
ativa dos colaboradores. Estas ações são capazes de contribuir, sobretudo, para o desenvolvimento das pessoas dentro da organização. Pires (2007) analisa os efeitos de se valorizar o investimento nas pessoas em comparação com o desempenho organizacional:
(- ) D ese nvo lvi m en to p esso al ( + ) Ausência de resultados
organizacionais – Insucesso a prazo Sucesso a curto prazo – Boa dinâmica organizacional
Insucesso a curto prazo Desvalorização das pessoas – Insucesso a médio prazo
(-) Performance da organização (+)
Figura 10: Investimento Pessoal e Performance da Organização109
É possível observar neste quadro a elevada correlação entre o desenvolvimento pessoal e a performance da organização. Quando ambas são positivas, ou seja, quando são aplicadas em todos os seus sentidos, o sucesso empresarial ocorre com brevidade, possibilitando um ambiente de excelência e gerando um ciclo virtuoso de desempenho. Quanto maior o investimento das organizações nas pessoas, maiores as possibilidades de evolução da sua estrutura gerencial.
Por sua vez, quando as pessoas perdem valor dentro da organização, o fracasso pode vir no curto ou médio prazo, ou seja, “quando a performance é conseguida à custa do desenvolvimento pessoal o insucesso acontece a médio prazo” (Pires, 2007).
Em função do desenvolvimento e dos cuidados que se deve considerar nos mecanismos de formação de jovens para se tornarem atletas profissionais de futebol, ou mesmo para ocupar espaço em outro ramo de atividade profissional, torna-se fundamental a observação de elementos advindos das práticas de RH devidamente adaptados para a realidade das crianças e adolescentes, em consonância também a já referida Convenção sobre os Direitos da Criança, bem como a textos legais e regulamentações específicas referidas anteriormente.