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As características da inovação gerencial apresentadas contribuem para o potencial que esse tipo de inovação tem de ser valiosa para a organização e dá margem para ligar esse valor a outro constructo também potencialmente valioso que é o das capacidades dinâmicas cujas características são discutidas em seguida. 2.2 Capacidades Dinâmicas Um mercado dinâmico parece exigir organizações dinâmicas e as organizações, para serem dinâmicas, precisam de capacidades e habilidades que as ajudem a se adaptar a um ambiente em constante mudança. Neste tópico, são explorados o histórico das capacidades dinâmicas, seu conceito e a participação do dinamismo do mercado no desenvolvimento de capacidades dinâmicas. Além disso, são apresentadas possíveis divisões ou desagregação das capacidades dinâmicas, é feita a comparação das capacidades dinâmicas com as capacidades ordinárias, mencionados exemplos de capacidades dinâmicas e por fim os custos e benefícios envolvidos na adoção de capacidades dinâmicas.
2.2.1 Os Recursos em Movimento
Durante um considerável período de tempo as estratégias e as próprias empresas foram definidas em termos de seus produtos. Trabalhos como o de Wernerfelt (1984) começaram a incitar a mudança para outro lado da mesma moeda que é a visão dos recursos da organização. Organizacional Tamanho Centralização Especialização Diferenciação funcional Integração externa Profissionalismo Formalização das atividades Proporção de gerentes Recursos disponíveis Comunicação Interna
Considerados seminais nesse campo os trabalhos de Barney (1986, 1991) destacam o papel dos recursos para a criação de vantagem competitiva para a organização, recursos esses que frequentemente não podem ser simplesmente comprados e se pudessem não seriam de fato estratégicos (BARNEY, 1986).
Um destaque da visão de Barney (1991) é que os recursos que trarão vantagem competitiva para a organização são recursos valiosos, raros, inimitáveis ou imitáveis de forma imperfeita e não substituíveis, podendo, assim, transformarem-se em uma vantagem competitiva. É necessário também expor que os atributos dos recursos, conforme apresentado, são peculiares à empresa, de certa forma uma combinação única e exclusiva. Além disso, esses recursos são imóveis, ou seja, não se trata de coisas que podem ser facilmente perdidas, roubadas ou vendidas.
Essa visão enfatizando os recursos da empresa passou a ser mais conhecida como Resource-Based View (RBV). Essa visão, baseada em recursos, recebeu uma atenção especial de Teece, Pisano e Shuen (1997) que tratam desse tema chamando-o de perspectiva baseada em recursos ou abordagem baseada em recursos. Eles afirmam não gostar de usar o termo “recurso” por achá-lo enganador, preferindo a expressão “ativo específico da empresa”, mantendo entretanto o uso de “recurso” para manter a ligação com a literatura existente.
Assim é que Teece, Pisano e Shuen (1997) usam a ideia de RBV e propõem avanços nela. Para eles as abordagem das forças competitivas de Porter e do conflito estratégico de Shapiro têm um pressuposto semelhante ao considerar que os ganhos da empresa viriam de uma posição de mercado privilegiada por conta dos produtos comercializados pela empresa. De outro lado, teorias como a RBV têm como fundamento a conjectura de que os ganhos da empresa viriam de vantagens oriundas da eficiência da empresa.
Dessa forma, Teece, Pisano e Shuen (1997) dão início a outro ramo de pesquisa baseado na eficiência, que é a proposta chamada de “capacidades dinâmicas”. Para os autores, essa abordagem caracterizaria uma ênfase no desenvolvimento de capacidades de gestão e combinação de habilidades que permitiriam entender novas fontes de vantagem competitiva da organização.
Embora Teece Pisano e Shuen (1997) teçam elogios à RBV, indicam a necessidade de que a visão seja ampliada. Para os críticos da RBV, esta é uma perspectiva
conceitualmente vaga, com definições tautológicas e carentes de clareza, que negligenciou os mecanismos pelos quais os recursos trazem vantagem competitiva. Ainda, e talvez mais relevante no contexto do surgimento das capacidades dinâmicas, está o fato de que a abordagem da RBV não contemplava os mercados dinâmicos em que uma vantagem competitiva dificilmente seria sustentável (EISENHARDT; MARTIN, 2000; WANG; AHMED, 2007). Figura 2 – Enquadramento das Capacidades Dinâmicas Fonte – adaptado de (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997)
Assim, claramente a abordagem das capacidades dinâmicas, como o próprio nome indica, procura preencher essa lacuna deixada pela RBV sem, contudo, se desviar de uma visão voltada para a eficiência, e não baseada apenas em uma visão de ganhos pela posição do produto no mercado. A Figura 2 ilustra como o estudo das capacidades dinâmicas se localiza no contexto da estratégia de acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997).
A visão de eficiência de Teece, Pisano e Shuen (1997) fica clara quando eles afirmam que os vencedores no mercado global são as empresas que conseguem demonstrar
uma capacidade de resposta em tempo oportuno, rapidez e flexibilidade na inovação e capacidade gerencial para desenvolver suas competências.
Outras nomenclaturas já foram utilizadas em referência a conceitos similares aos das capacidades dinâmicas, entre eles: competência central, habilidades coletivas, rotinas complexas, melhores práticas e capacidades organizacionais (SCHREYÖGG; KLIESCH-EBERL, 2007). No contexto do dinamismo ambiental o termo “capacidade” ganhou predominância (SCHREYÖGG; KLIESCH-EBERL, 2007), especialmente após o uso por Teece, Pisano e Shuen (1997), que explicam que “dinâmicas” se refere à capacidade de renovar as competências com o objetivo de alcançar uma congruência com um ambiente de negócios em constante mudança. Por sua vez, o termo “capacidades” refere-se ao papel da gestão estratégica de adaptar, integrar e reconfigurar as habilidades, recursos e competências para atender aos requisitos de um ambiente em mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Apresentando de maneira distinta Wang e Ahmed (2007) indicam que essas “capacidades” tratam da utilização de recursos, geralmente combinados, que trazem dentro de si elementos explícitos como os processos e tácitos como o conhecimento.
Embora as palavras tenham sido apresentadas isso é diferente de conhecer as ideias ou conceitos por trás do uso da expressão “capacidades dinâmicas”, conhecimento esse essencial para o entendimento do tema como se verá na próxima seção.
2.2.2 Competências, Habilidades e Atitudes da Organização
Dado o caráter seminal do trabalho de Teece, Pisano e Shuen (1997), a definição que fazem de capacidades dinâmicas é uma das mais citadas definições. Eles as definem como “[...] a habilidade da empresa de integrar, construir, e reconfigurar competências internas e externas para fazer frente a ambientes em rápida mudança.” (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997, p. 516, tradução nossa). Os autores complementam informando que as capacidades dinâmicas refletem a habilidade da empresa de alcançar maneiras inovadoras de obter vantagem competitiva.
A exemplo do que ocorreu com a RBV, o conceito da abordagem de capacidades dinâmicas também já foi considerado tautológico. Zollo e Winter (2002) indicam que definir capacidade como um habilidade é algo quase tautológico, e procuram fugir disso da seguinte