Principal Objetivo Reformular o conceito do grupo: de uma rede de comunicação para uma rede de negócios
Marco Inicial Reformulação da logomarca da rede e manutenção das marcas individuais das empresas
Marco Final
Características da Tipologia de Rede
Tamanho 20 empresas
Complexidade Aumento na quantidade de serviços prestados pelas empresas, apesar da diminuição do tamanho da rede
Centralidade Aumento das atividades centralizadas nas áreas meio através da atuação das diretorias de desenvolvimento organizacional e de marketing institucional (marketing de rede)
Diferenciação Oferta de serviços compostos pela participação de duas ou mais empresas do grupo (logística e internet)
Conectividade Reformulação da política de comunicação institucional do grupo, modificando a marca da Rede Bahia e reutilizando as marcas individuais das empresas.
5.4 Análise subjetiva da rede
Esta parte do texto apresenta o relatório das entrevistas realizadas com cinco dos principais dirigentes de algumas empresas que atualmente compõem a Rede Bahia. As conversas foram realizadas no ambiente de trabalho de cada entrevistado, e o critério de escolha deu-se através da participação ativa do entrevistado na formação da rede e no fato dele possuir atualmente função gerenc ial em algum segmento de negócio ou em alguma diretoria de rede. Os encontros foram realizados sempre de forma individual e particular, de forma que um entrevistado jamais tivesse acesso às informações e desenhos anteriormente repassados por outro membro da organização. No Anexo 03, segue o roteiro utilizado durante todas as entrevistas.
Durante a entrevista, foram realizados os mapeamentos cognitivos por parte dos entrevistados. No entanto, faz-se necessário indicar que os mapas realizados para este trabalho não representam a média dos conceitos daquilo que se entende por mapa cognitivo por dois motivos.
Em primeiro lugar, os mapas normalmente são construídos pelo entrevistados, a partir de técnicas de agrupamento e inter-relacionamento de conceitos. A partir de uma entrevista estruturada, caberia ao pesquisador construir seu próprio mapa a partir dos conceitos e palavras apreendidas durante a sessão de entrevista. Posteriormente, seriam criadas as condições de relacionamento a cada conceito, através de linhas que uniriam cada grupo de palavras. Além disso, não foram usados conceitos ou palavras, mas sim desenhos que significariam representações gráficas dos conceitos que cada dirigente possuísse sobre a posição hierárquica e funcional da sua empresa em relação aos outros componentes da rede.
Neste trabalho, não foi usada a técnica tradicional de construção de mapas cognitivos. Usou-se um conceito mais amplo de percepção cognitiva, na qual foram utilizados os desenhos elaborados pelos próprios entrevistados. Não houve interferência do pesquisador durante o processo de construção dos desenhos, mas sim durante a sua interpretação.
Dessa forma, não se pode considerar que foi desenvolvido um trabalho com a utilização de mapas cognitivos no seu sentido mais restrito. De uma forma ampla, considera-se que tenha sido utilizada uma técnica de representação gráfica de cognições
de distintos entrevistados relacionadas com um mesmo objeto de estudo: o desenho organizacional da Rede Bahia.
5.4.1 Entrevistado A
O primeiro dirigente a ser entrevistado possuiu papel ativo na formação, uma vez que ocupava um cargo de diretoria em uma das mais importantes empresas do grupo à época em que foram iniciados os trabalhos de estudo para a construção da rede. Desde o início, sempre defendeu sua criação por ver neste caminho uma forma de estabelecer um ganho de competitividade nas empresas do grupo. Atualmente, exercer simultaneamente funções de diretor de rede e diretor de segmento.
Segundo sua visão, a transição de um amb iente de empresas separadas física e estrategicamente para uma rede de processos e objetivos interligados se deu a partir 1999, em um projeto patrocinado pela presidência do grupo e desenvolvido em parceria com a empresa de consultoria Arthur Andersen™. A partir desse momento, várias ações foram iniciadas no sentido de transformar as diversas empresas do grupo em uma rede de organizações que compartilhasse os mesmos objetivos e orientações estratégicas. Essa necessidade se baseava na premissa de que essa união representaria um significativo reforço de imagem do grupo perante seu público externo, especialmente entre seus fornecedores, concorrentes e instituições financeiras, que passariam a ver na existência da rede o surgimento de um grupo empresarial financeira e comercialmente sólido.
Quando questionado sobre seu sentimento de pertencimento à rede, este dirigente afirma que se sentiu funcionalmente mais envolvido com o surgimento da rede a partir de janeiro de 2000, época em que foi iniciado formalmente o projeto de integração das empresas. Ao ser questionado sobre de qual empresa era funcionário, a resposta foi que o mesmo sentia-se envolvido ao mesmo tempo com a Rede Bahia e com a empresa na qual ocupa atualmente a função de diretor.
Ele crê que a grande dificuldade de implementação do projeto estava ligada ao processo de formação e absorção da nova cultura organizacional por parte dos executivos das empresas do grupo, uma vez que todos estavam acostumados com normas, processos e procedimentos próprios e tiveram que abrir mão dos seus locais de poder em prol da construção de um ambiente comum. Tal crítica pode indicar que de fato o processo de construção da Rede Bahia não foi linearmente acompanhado por todas as empresas, e que nem todos os executivos estavam homogeneamente conscientes, preparados e desejosos por esta mudança.
Afirma ainda que os altos dirigentes da organização não possuem a mesma visão sobre a rede, ainda que todos – atualmente – desejem vê-la consolidada. Essa diferença de visão pode advir de diversos fatores, entre eles a grande quantidade de mudanças e transformações concentradas em um pequeno período de tempo, a falta de um sistema de avaliação estratégica sistemática dos processos e resultados da rede e a existência de pessoas com formações, rotinas, histórias e perspectivas diferentes à frente das empresas do grupo, e que possuem visões distintas sobre o seu direcionamento estratégico. Além disso, seria possível afirmar que alguns executivos poderiam se sentir mais responsáveis pela formação desse arranjo interorganizacional do que outros, quer seja por motivos de ordem pessoal (descrença ou discordância quanto à formação da rede) ou funcional (maior ou menor grau de influência ou poder de decisão dentro da organização). Essas diferenças de visões causaram conflitos e barreiras à aceitação da formação da rede, principalmente nas empresas localizadas no núcleo Paralela.
Ao ser questionado sobre o desenho organizacio nal formal da rede, o entrevistado desenhou seu mapa de forma muito similar ao desenho contido no Anexo 04, e que representa os materiais impressos fornecidos como portfólio do grupo para clientes, fornecedores e público em geral. Essa similaridade pode indicar relações de profundo conhecimento sobre a estrutura da organização após o seu processo de mudança, além de fortalecer a percepção sobre a influência ativa do entrevistado sobre esse novo desenho. Além disso, a indicação da percepção da existência de diferentes diretorias em níveis estratégicos (diretorias de rede) e operacionais (segmentos de mercado) demonstra existir entendimento e aceitação do desenho organizacional atualmente existente na organização.
A não existência (aparentemente proposital) de linhas verticais retas no desenho realizado pelo entrevistado parece sugerir um cuidado em querer demonstrar a falta de hierarquia entre segmentos e empresas, atitude típica e característica da estrutura de organizações em rede. Este cuidado demonstra um maior grau de conhecimento do entrevistado sobre a estrutura das organizações em rede, o que confirma a idéia da sua participação no desenvolvimento do processo de criação da Rede Bahia.
Por fim, indica que houve ganhos substanciais de produtividade nas áreas meio após a implementação do desenho organizacional em rede, especificamente no que se refere à diminuição de custos e à melhoria dos serviços prestados pelas áreas financeira
(análise de investimentos e contabilidade), administrativa (administração geral e recursos humanos) e jurídica. No entanto, nas áreas fim ainda existem atividades sobrepostas e conflitos de responsabilidades, visto que alguns procedimentos operacionais possuem baixo grau de conectividade e ainda não estão suficientemente claros, indicando a percepção de que ainda seja necessário maiores investimentos nos mecanismos de comunicação, coordenação e controle das atividades cooperadas. Abaixo segue um quadro resumo com suas principais idéias: