Segundo Chiu (2009), Huggins e Johnston (2010) e Bell e Zaheer (2007), Rost (2011) e Casanueva, Castro e Galán (2012), Gilbert, McDougal e Audretsch (2008), Rost (2011), a rede madura investe muito em treinamentos para seus funcionários, empresários e administradores e também em novas tecnologias, processos e ferramentas de alto padrão, para que suas empresas continuem competitivas no mercado e se desenvolvam para alcançar novos mercados.
Os desenvolvimentos das redes de empresas descrevem a evolução que passam as redes. A maioria dos desenvolvimentos descritos detém as fases de
surgimento, desenvolvimento, maturidade e declínio. Conforme a rede evolui as empresas pertencentes a ela também evoluem, utilizando práticas de produção mais evoluídas e mais complexas.
4 PRÁTICAS DE PRODUÇÃO
Esse capítulo apresenta uma revisão conceitual sobre práticas de produção. As práticas de produção consideradas nesse estudo foram: i) 5 Sensos (5S); ii) Manutenção Produtiva Total (TPM); iii) Gerenciamento da Qualidade Total (TQM); iv) Desdobramento da Função Qualidade (QFD); v) Análise do Tipo e Efeito de Falha (FMEA); vi) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP); vii) Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP); viii) Lean Manufaturing e ix) Logística.
Os 5 Sensos conhecidos como 5S são baseados em cinco palavras japonesas: Seiri (Descarte), Seiton (Organização), Seiso (Limpeza) , Seiketsu (Padronização) e Shitsuke (Disciplina). Para Gapp, Fisher e Kobayashi (2008), Bamber, Sharp e Hides (2000), a implantação dos 5 Sensos é simples, porém existe uma grande dificuldade, pois é necessário mudanças de atitudes e pensamentos envolvendo todos os participantes da empresa, desde aqueles de níveis mais altos até os níveis mais baixos. Além disso, é primordial que todos os envolvidos participem continuamente dos 5S, pois para alcançar bons resultados precisa-se praticar todos os dias os valores de descarte, organização, limpeza, padronização e disciplina.
A manutenção produtiva total (TPM) segundo Ahuja e Khamba (2008b), Wang (2006), Tripathi (2005), Ahuja e Khamba (2008a), pode resultar em melhor qualidade, entregas confiáveis, poucas quebras de maquinários e equipamentos, alta produtividade, segurança reforçada, ambiente de trabalho motivado, aumento da motivação dos trabalhadores, diminuição dos custos e também melhora-se a comuniação e a integração entre os membros da gerência com os trabalhadores do chão-de-fábrica (WITT, 2006; BHADURY, 2000; SHARMA, KUMAR, KUMAR, 2005).
Para Talib, Rahman, Quereshi (2011), Vanichchinchai e Igel (2009), Arumugam et al. (2009), Andronikidis et al. ( 2009), Kristianto, Ajmal, Sandhu (2012), Kumar et al. (2008), Jung, Baeza, Hong (2008), Talib, Rahman (2010), Bhat e Rajashekhar (2009), Arumugam et al. (2009), Gil (2009) e Fotopoulos, Psomas (2010), o TQM é basicamente uma abordagem onde busca-se a visão de todo o processo, para melhorar continuamente. Para conseguir sucesso na implantação e na utilização da prática de produção TQM é necessário que se tenha um bom planejamento, tempo e esforço de todos os envolvidos (empresários e funcionários)
(TALIB, RAHMAN, QUERESHI, 2011; MENSAH, COPUROGLU, FENING, 2012; DAS, KUMAR, KUMAR, 2011; FOTOPOULOS, PSOMAS, 2010).
O desdobramento da função qualidade (QFD) segundo Tidwell, Sutterfield (2012), Kaufmann, Michel, Carter (2009), Duru et al. (2011) e Ding (2009), tem como principal objetivo incorporar as necessidades reais dos clientes aos serem desenvolvidos melhorias e novos produtos. Conforme Liang (2010), Liu e Wu (2008) e Brown et al. (2008), as dificuldades para implantar essa prática são relacionados a equipe que utiliza e aplica o QFD. A equipe pode não estar preparada para utilizá-la, pois existe uma falta de comprometimento e entendimento sobre suas funções. Essa falta de comprometimento pode levar a equipe e também todas da empresa a ficarem desmotivados e descrentes sobre a eficiência do método, diminuindo a sua eficácia.
A análise do tipo e efeito de falha (FMEA) é uma prática de produção utilizada para auxiliar nas tomadas de decisões, priorizando ações corretivas para melhorar os produtos e aumentar a produtividade e o desempenho dos sistemas produtivos, reduzindo a taxa de reprovação dos produtos (VINODH, SANTHOSH, 2012; SU, CHOU, 2008; KORAYEM, IRAVANI, 2008; EBRAHIMIPOUR, REZAIE, SHOKRAVI, 2010; SHARMA, KUMAR, KUMAR, 2008; CHANG, PAUL, 2009; SEGISMUNDO, MIGUEL, 2008). Para Chin et al. (2009), Hoseynabadi, Oraee e Tavner (2010), a implantação do FMEA tem como principal dificuldade a falta de familiaridade dos funcionários que implantam essa prática com rotinas simples, como o preenchimento de formulários e conhecimento sobre o desenvolvimento da técnica. Além disso, esses funcionários têm dificuldades em buscar as causas dos problemas e suas soluções.
Barba-Gutiérrez, Adenso-Díaz, Gupta (2008), Dobos, Floriska (2008) e Kovačić e Bogataj (2010), o MRP é um sistema que auxilia as companhias a planejarem as necessidades de materiais. É uma prática utilizada para melhorar a produção e o planejamento do inventário de materiais da organização.
Sistemas integrados de Gestão empresarial (ERP) tem como principais objetivos: redução do tempo no processo produtivo, melhoria no gerenciamento financeiro, melhoria dos conhecimentos tácitos e explícitos dos funcionários e transações mais rápidas (CHEN, LIN, 2009; FOSSER, LEISTER, MOE, 2008; CHANG et al., 2008; RUIVO, OLIVEIRA, NETO, (2012); KOH, GUNASEKARAN,
COOPER, 2009). As dificuldades da implantação e utilização do ERP decorrem do fato de que as empresas mudam a sua organização e não alteram o sistema e também existe a resistência dos funcionários em utilizar essa prática, pois tem dificuldades em se adequar ao novo processo e rotina e temem perder seus empregos (KOH, GUNASEKARAN, COOPER, 2009; SU, YANG, 2010).
Cuatrecasas-Arbos, Fortuny-Santos, Vintro-Sanchez (2011) e Zarei, Fakhrzad, Jamali (2011), declaram que o objetivo principal do lean manufacturing é satisfazer as necessidades dos consumidores, melhorando os produtos e processos e eliminando os desperdícios. As dificuldades em implantar a prática de produção, é a resistência a mudança por parte das pessoas, pois para conseguir fazer uma mudança cultural é necessário que todos os envolvidos estejam comprometidos na sua implantação e também nos resultados alcançados (YANG, HONG, MODI, 2011; DEMETER, MATYUSZ, 2011; COOPER, MASKELL, 2008; CHIARINI, 2012; HOSSEINI NASAB, ALIHEIDARI BIOKI, KHADEMI ZARE, 2012).
A logística para Ou et al. (2010) e Handfield et al. (2009), Lai, Bao, Li (2008) e Birou, Germain, Christensen (2011), é uma prática de produção que fornece os recursos, informações e equipamentos necessários para executar uma atividade. Segundo Handfield et al. (2009), Wu, Cheng (2008), Lai, Wong, Cheng (2010), a dificuldade na logística é que algumas vezes a comunicação não está clara e acabam tendo problemas na execução da atividade.
As práticas de produção podem ser utilizadas para analisar o desenvolvimento da rede de empresas, quando maior a quantidade de práticas de produção utilizadas e mais frequente for a utilização dessas práticas nas empresas da rede, mas desenvolvida será a rede.
Percebeu-se ao se fazer a pesquisa teórica que o referencial teórico foram atualizadas e relevantes, entre os anos de 2008 a 2012 e com fator de impacto (JCR). A maioria das tipologias apresentadas foram aquelas que não são utilizadas com maior intensidade na pesquisa de redes de empresas nacionais, demonstrando que existem várias denominações para as redes de empresas internacionalmente que talvez não seja conhecida nacionalmente. Também em relação ao desenvolvimento da rede foram constatados que a maioria apresentada no trabalho não são utilizadas nas pesquisadas nacionais.
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a metodologia e os procedimentos utilizados na pesquisa teórica e na pesquisa de campo. Essa divide-se em três etapas, conforme ilustrado na Figura 2: i) procedimento para a revisão da literatura; ii) procedimento para a construção da metodologia de análise de desenvolvimento da rede de empresas e iii) aplicação da metodologia.
Figura 2 – Fluxograma da Pesquisa Fonte: Autoria Própria
O procedimento da revisão da literatura foi divido em: a) procedimentos da pesquisa bibliográfica onde foram relatados os processos para revisão das tipologias e do desenvolvimento das redes de empresas e das práticas de produção e; b) resultados da pesquisa bibliográfica. O procedimento da metodologia de análise foi divido em duas etapas: a) base qualitativa e b) base quantitativa. O procedimento da pesquisa de campo foi realizado na rede de empresas do setor do vestuário em Maringá/Cianorte. O procedimento dos dados coletados foi divido em: a) análise dos dados coletados na rede de empresa estudada e b) identificação da rede de empresa estudada na metodologia de análise.