Redes e parcerias

Tomando como referência a perspetiva teórica Bourdiana, o campo social da Cooperação para o Desenvolvimento compõe-se de um conjunto de atores, tais como as ONGD, que se relacionam entre si, de forma colaborativa ou competitiva, na tentativa de obter diferentes tipos de capital. Face à escassez de recursos e as constantes transformações no ambiente externo (Pfeffer & Salancik, 1978), a estratégia de “luta entre as ONGD produz-se pela obtenção de determinados recursos: fundos públicos, doações privadas, sócios, voluntários, atenção dos meios de comunicação, reconhecimento social, representação ante os órgãos políticos, etc.” (Martínez, 2006, p. 4), os quais não são mutuamente exclusivos. As ONGD incorrem, por isso, na procura de um conjunto de capitais, tal como o capital social, definido como a “soma de recursos efetivos ou potenciais associados à inserção numa rede duradoura de relações mais ou menos institucionalizadas de conhecimento mútuo ou reconhecimento” (Bourdieu, 1980, p. 2).

115 Apesar da dinâmica de competição existente entre as ONGD, conforme sublinhado por Ribeiro e Marques (2002) relativamente à realidade portuguesa, o atual contexto de crescentes e rápidas transformações possibilita o estabelecimento de relações de colaboração entre estas organizações, nomeadamente a constituição de alianças e redes, ancoradas em lógicas de poder horizontais, fomentadas pelas (TIC), as quais podem contribuir para processos de planeamento e comunicação descentralizados (Edwards & Fowler, 2002). Considerando que as relações de concorrência refletem-se em abordagens tradicionalmente individualizadas de resposta a problemas sociais e com um “impacto isolado”, segundo a aceção de Kania e Kramer (2011, p. 38), a ligação em rede e à escala global remete cada vez mais para o trabalho colaborativo, sob uma visão partilhada, substitutiva da atuação isolada (Iglesias & Carreras, 2013) em prol de um impacto coletivo (Kania & Kramer, 2011).

A literatura sublinha a importância do estabelecimento destas relações quer ao nível intrassectorial, quer entre diferentes atores institucionais dos diversos sectores de atividade (Martínez, 2006; Iglesias & Carreras, 2013; Kania & Kramer, 2011; Austin, Wei-Skillern & Stevenson, 2006; Grant & Crutchfield, 2007; Bornstein & Davis, 2010), sobretudo para o fomento e transversalidade sectorial de respostas socialmente inovadoras (Nambisan, 2009). Acresce que o capital social constitui uma alavanca para criar maior impacto social (Austin, Stevenson & Wei-Skillern, 2006), sendo um elemento inerente à sua potencialização por organizações socialmente empreendedoras (Bloom & Chatterji, 2009; Bloom & Smith, 2010).

A colaboração enquanto lógica de funcionamento ganhou, portanto, um consensualizado relevo. Aliás, é notória a popularidade atual do conceito de parceria79 no campo do desenvolvimento internacional (Fowler, 2002d; Lewis, 2007), o qual está, contudo, envolto numa pluralidade de significados e de controvérsia (Fowler, 2002d; Lewis, 2007). Se em teoria os argumentos favoráveis residem, em parte, na conjugação de recursos (e consequente redução de custos) para uma atuação conjunta e integrada, a realidade empírica suscita inúmeras críticas, dado que evidencia frequentemente uma relação de poder unilateral e, portanto, desigual. Neste sentido, é necessário distinguir as parcerias “passivas” das parcerias “ativas, em que as primeiras apresentam um foco exclusivo na aquisição de recursos (nomeadamente financeiros), numa lógica de dependência (por oposição a reciprocidade), e são permeadas por processos gestionários rígidos, sem aprendizagem organizacional; e as segundas traduzem relações baseadas na reflexividade, negociação e aprendizagem constante, orientadas por

79 _{Lewis refere o uso de outros conceitos associados, nomeadamente “colaboração”, “coordenação”,} “cooperação”, “complementaridade”, “acompanhamento” (2007, p. 185).

116 objetivos comuns e pela definição de responsabilidades numa lógica de adaptação e flexibilidade (Lewis, 2007). Esta dualidade remete para a sua real eficiência e eficácia.

A este respeito, Iglesias e Carreras (2013) materializam as relações de colaboração numa tríade de configurações que assumem com potencial para se tornarem significativas e efetivas, designadamente: i) alianças estratégias; ii) integrações institucionais80_{; iii) redes}81 _ou

plataformas, em prol de um maior impacto. As primeiras, estabelecidas intra ou intersectorialmente, envolvem a disponibilização de competências distintivas de cada ator para a concretização da visão comum e pressupõem a atribuição de responsabilidades por objetivos ou produtos num determinado período de tempo (Iglesias & Carreras, 2013). À semelhança, Fowler (2002d) identifica o desenvolvimento de competências como um dos elementos propulsores de parcerias efetivas, ao qual acresce a definição do motivo, dos recursos (in)disponíveis, de processos gestionários descentralizados, promotores da horizontalidade de poder e da prestação de contas, a orientação sob os princípios da interdependência e reciprocidade, a perspetiva do longo-prazo e da mudança ou impacto em termos sistémicos.

Ainda que alguns princípios e critérios normativos enformadores de parcerias efetivas estejam presentes nas redes, enquanto outra forma de colaboração entre atores institucionais, a sua integração pauta-se por objetivos diferentes. Conforme salientam Iglesias e Carreras, “não estão limitados geralmente a produtos ou serviços ou ações claramente identificados e temporalizados como costumam estar […] no caso das alianças estratégicas” (2013, p. 143). As redes para serem significativas e efetivas devem sustentar-se numa visão e objetivos claros e partilhados pelos seus membros, nos princípios de responsabilização e compromisso, numa estrutura de governação eficaz e reconhecida pelos mesmos, em mecanismos gestionários de execução das decisões conjuntas tomadas (a partir dos recursos técnicos, humanos e financeiros provisionados pelos membros), bem como no capital social prévio e nas competências de cada membro (Iglesias & Carreras, 2013). De igual modo, Nambisan (2009), a partir do seu conceito

80 _{O seu valor estratégico reside na possibilidade de: i) “ganhar escala e tamanho de forma mais rápida ou efetiva} e sem necessidade de investimento económico direto”; ii) “ganhar acesso a novos âmbitos de atuação, localizações geográficas, destinatários e completar a carteira de serviços de forma mais efetiva”; iii) “somar e gerar capacidades e distribuir riscos para abordar um desafio que se prevê complexo”; iv) “facilitar que a organização se focalize naquilo que realmente sabe ou deve fazer”; v) “garantir a sustentabilidade e sobrevivência da organização ou de um programa ou projeto a médio prazo”; vi) “reduzir custos”; vii) “reforçar-se mutuamente para continuar a avançar para [o cumprimento da] missão” (Iglesias & Carreras, 2013, pp. 131-135).

81 _{Ainda que não seja isenta de riscos, o valor estratégico das redes consiste no acesso e na sistematização da} informação, na criação de conhecimentos e respetiva disseminação, na capitalização de recursos e de competências recíprocas, na colaboração em prol da inovação, cuja visão partilhada confere e consolida legitimidade, na criação e na operacionalização de sinergias, no acesso a outros atores, na provisão coletiva, e menos dispendiosa, de serviços impossíveis de o fazer a título particular de uma organização e trata-se, ainda, de uma esfera com potencial de ampliação da ação (e.g. campanhas de sensibilização e advocacy) (Iglesias & Carreras, 2013).

117 de “plataformas de colaboração”82 _{salienta o desenvolvimento de competências e a capacidade}

de ser flexível e de articular as competências entre membros como critérios para que sejam efetivas, bem como a existência de métricas de medição amplas para abarcarem os objetivos dos diversos participantes.

De destacar, portanto, que a esfera das redes abarca as plataformas (de segundo ou terceiro nível) que consistem em redes de organizações que se integram numa entidade criada, enquanto interlocutor representativo perante outros atores institucionais e sectoriais, com o papel de coordenar o trabalho conjunto, de acordo com a visão e objetivos definidos, promover a partilha e a criação de informação e de conhecimento (Iglesias & Carreras, 2013). Com efeito, algumas ONG agregam-se, no seu campo de atuação com base em interesses específicos ou para pôr em prática os mesmos (Martínez, 2006), ou seja, a aproximação poderá dever-se, entre outros fatores, às áreas de atuação, aos públicos comuns. Ora a promoção desta densidade entre pares deve ser complementada com uma aposta na extensão das redes a outros atores que atuam no “ecossistema do empreendedorismo social” (CASE, 2008, p. 23), no sentido de uma conciliação de esforços para a criar respostas com impacto.

Atenda-se que as potencialidades das relações de colaboração decorrem da capacidade de planificar os objetivos definidos, com vista à sua concretização, de promover uma participação efetiva de todos os membros, bem como de uma comunicação transparente (Iglesias & Carreras, 2013), ou seja, passa pela operacionalização de mecanismos de governação e gestão profissionalizados. Acresce que o desempenho eficiente deriva a montante de valores éticos, como a confiança e o respeito (Drayton, 2002). Neste sentido, as relações de colaboração, independentemente da modalidade e dos critérios normativos que as delimitam, devem ser permeadas por um comportamento ético, transparente e responsável.

Embora o estabelecimento de parcerias possa acarretar algumas dificuldades (Lewis, 2007), convém reter que “a cooperação e os sistemas de redes oferecem a única possibilidade de repartir custos e riscos, bem como de acompanhar a informação que se renova constantemente” (Castells, 2007, p. 229) e obter um impacto sistémico, em linha com a sua missão, com menos recursos por contraste a uma atuação de natureza individual (Wei-Skillern & Marciano, 2008). Porém, as organizações não lucrativas tendem a impossibilitar o trabalho em rede ao avaliarem o sucesso da resposta em função do crescimento organizacional (e.g. incremento de receitas,

82 _{Trata-se de esferas de articulação entre diferentes organizações e sectores de atividade, como via para a inovação} social, e cujas modalidades correspondem a três etapas do processo de resposta, designadamente plataformas de exploração (definição do problema), experimentação (teste de possíveis soluções) e de execução (disseminação) (Nambisan, 2009).

118 do número dos projetos e expansão geográfica dos mesmos), em detrimento do impacto social gerado (Wei-Skillern & Marciano, 2008). Ora, “é importante distinguir escala organizacional e escala de impacto. As duas não andam necessariamente de mãos dadas” (Bornstein & Davis, 2010, p. 68).

Aliás, Kania e Kramer (2011) introduziram a perspetiva das “iniciativas de impacto coletivo” que enfatiza a resolução, concertada, de problemas sociais complexos e que, deste modo, contraria o tradicional posicionamento teórico-empírico focado no crescimento organizacional e do qual decorre uma resposta isolada. Não se trata de replicar uma resposta bem-sucedida de uma organização individual, mas de construir, em rede, uma solução de impacto coletivo. É a abordagem contrária que parece paradoxal dada, conforme referem Kania e Kramer (2011), a interdependência global.

Segundo os proponentes das iniciativas de impacto coletivo, o respetivo sucesso deste tipo de colaboração requer a definição, pelos seus membros, de uma agenda comum, a criação de um sistema partilhado de medição e reporte de resultados, promoção de atividades de reforço mútuo e de comunicação contínua, bem como a criação de “organizações de apoio estrutural”83_,

ou seja, uma estrutura de apoio (logístico-administrativo, recursos humanos próprios, funções de planeamento, gestão) à iniciativa (Kania & Kramer, 2011). Trata-se de uma resposta conjunta, entre diferentes atores institucionais e sectoriais, em prol de um impacto estrutural, coletivamente desenhado e realizado. Esta questão impele, deste modo, para a importância de uma nova abordagem organizacional e gestionária assente num racional de colaboração, que “conduzirá em algumas ocasiões, não em todas, a aproximar-se à noção de impacto coletivo, levará a construir alianças multissectoriais fundamentadas num diagnóstico partilhado da realidade, das prioridades e soluções a abordar” (Iglesias & Carreras, 2013, p. 106).

No âmbito deste debate, Wei-Skillern e Marciano (2008) apresentaram as organizações não lucrativas em rede (networked nonprofits) como uma modalidade organizacional mais eficiente, assente: i) num modelo de governação descentralizado e numa liderança alicerçada na confiança por oposição ao controlo; ii) no estabelecimento de relações de parceria de longo- prazo, baseadas na igualdade de poder e alimentadas pela perspetiva de uma ação articulada, definida sob uma missão comum, reconhecedora e promotora das competências de cada ator envolvido. As autoras destacam a motivação e o compromisso dos diversos parceiros da rede para o correspondente impacto social, o qual envolve um trabalho constante de definição e consolidação da visão e princípios comuns, todavia a flexibilidade organizativa e comunicativa

119 tácita e a horizontalidade da governação possibilitam a geração de respostas sociais mais estruturadas, concretas e de cariz holístico (Wei-Skillern & Marciano, 2008).

Tomando como referência esta abordagem, Iglesias e Carreras (2013) elaboraram uma matriz de análise das ONG segundo o valor estratégico que conferem às suas relações de colaboração e que contempla grosso modo dois grupos, nomeadamente as ONG de origem colaborativa (ou seja, a colaboração como elemento definidor da missão e estratégia de atuação) e, no extremo contrário, as ONG em que o princípio da colaboração é complementar ou acessório. Esta tipologia permite aferir o perfil das ONG segundo um maior ou menor foco colaborativo, o qual acarreta a passagem “da visão organizativa à visão sistémica” (Iglesias & Carreras, 2013, p. 15). Considerando que um dos reptos centrais para a Cooperação portuguesa nos próximos anos prende-se com a promoção de relações de colaboração efetivas, em termos de uma melhor articulação entre os múltiplos atores institucionais e sectoriais que atuam no campo (CONCORD, 2013), inspiramo-nos na matriz analítica de Iglesias e Carreras (2013) para identificar o maior ou o menor foco colaborativo das ONGD portuguesas.