Redução da Base de Fornecedores

Nos últimos anos diversas estratégias de redução da base de fornecedores têm sido implementadas em várias organizações nos diferentes setores (Cousins, 1999). Avanços recentes na gestão da base de fornecedores favorecem o uso de um menor número de fornecedores ou até de um único fornecedor, de modo a alcançar melhor controlo da qualidade dos produtos e a melhorar as relações de cooperação entre as organizações da CA (Nam, Vitton, e Kurata, 2011).

Choi e Krausse (2006), referidos por Nam, Vitton e Kurata (2011) designam a base de fornecedores de uma organização da CA como o conjunto de fornecedores aos quais são adquiridos os produtos, materiais ou serviços. Segundo Sarkar e Mohapatra (2006) uma pequena base de fornecedores é um pré-requisito para o desenvolvimento de uma relação forte e de longo prazo com os fornecedores. Heyzer e Render (2004) constataram que os fornecedores com parcerias de longo prazo são mais propensos a entenderem os objetivos da organização e do cliente.

Segundo o estudo realizado por Kauffman e Leszczyc (2005), na maioria das organizações que seguem uma GCA tradicional, verifica-se um elevado número de fornecedores (em média 4 fornecedores), mas apenas uma fração desses fornecedores permanece a longo prazo no negócio. Não obstante, produtos como as matérias-primas são, em geral, abastecidos por um grande número de fornecedores (Sarkar e Mohapatra, 2006).

As condições do mercado e as práticas de compra podem simplificar a decisão do número de fornecedores, uma vez que podem existir apenas um ou poucos fornecedores possíveis, com determinados requisitos que limitam, à partida, o tamanho potencial da base de fornecedores (Kauffman e Leszczyc, 2005). Dowlatshahi (2000) cita três razões para reduzir o número de fornecedores: i) uma pequena base de fornecedores reduz os custos de desenvolvimento de fornecedores, ii) relações/parcerias próximas e funcionais só podem ser desenvolvidas com um número limitado de fornecedores e iii) apenas um número limitado de fornecedores pode ser

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compensado com uma parte significativa do negócio.

É importante não confundir o conceito de redução da base de fornecedores com a otimização (ou racionalização) da base de fornecedores. A redução da base de fornecedores pressupõe a existência de uma larga base de fornecedores, na qual a organização está preocupada em manter os que têm melhor desempenho para se conseguir uma base de fornecedores com tamanho pré-determinado (Sarkar e Mohapatra, 2006). Para Carvalho et al. (2012) a otimização da base de fornecedores é um processo contínuo que habitualmente envolve a eliminação de fornecedores que não são capazes de garantir os níveis de desempenho desejados, no presente ou no futuro, podendo envolver, para além da eliminação de fornecedores, também a contratação de novos fornecedores (Carvalho et al., 2012).

A redução da base de fornecedores também é vista como um processo de decisão estratégica que envolve a retenção de um número limitado de fornecedores com o desejo consciente de desenvolver uma relação a longo prazo com os fornecedores (Sarkar e Mohapatra, 2006). Para Song, Dong e Xu (2014) a estratégia de redução da base de fornecedores envolve o compromisso entre a redução do número de fornecedores e a exigência de maiores capacidades dos fornecedores (e.g. maior capacidade de transporte, menor lead time, maior nível de serviço, menor custo de processamento de encomenda).

De acordo com os resultados do estudo realizado por Kauffman e Leszczyc (2005), os principais fatores que influenciam a tomada de decisão quanto ao tamanho da base de fornecedores são: i) prazo de entrega do produto, ii) qualidade do produto, iii) importância do produto para a organização atingir os seus objetivos e iv) preço do produto.

Uma estratégia de abastecimento único é tipicamente utilizada com a intenção de reduzir o custo total de encomenda e de melhorar a qualidade dos produtos a longo prazo (Nam et al., 2011). A redução da base de fornecedores para um único fornecedor ou para um pequeno grupo de fornecedores, permite reduzir os custos de transação, a complexidade da compra e a construção de uma relação cliente-fornecedor de longo prazo (Sarkar e Mohapatra, 2006). Larson e Kulchitsky (1998) também referem que a redução da base de fornecedores que permite maior qualidade e maiores níveis de cooperação entre o cliente e o fornecedor, a par de um menor custo para o cliente.

De acordo com Heyzer e Render (2004), a estratégia de poucos fornecedores permite ao comprador uma melhor posição para formar uma relação a longo prazo com alguns fornecedores dedicados, em vez de considerar critérios de curto prazo como o custo baixo. No entanto, a maioria dos profissionais foca-se apenas em critérios como o custo, a qualidade e o nível de serviço, negligenciando outros critérios importantes como os recursos tecnológicos e financeiros, entre outros (Sarkar e Mohapatra, 2006).

No entanto, é de reconhecimento geral que a incerteza dos mercados é impossível de remover ou de ignorar (Carvalho, 2012). A importância da GCA sobre condições de incerteza no que diz respeito à procura do mercado e desempenho de fornecedores requer um entendimento dos benefícios de um número ótimo de fornecedores (Nam et al., 2011). Existem várias evidências na literatura com respeito aos benefícios financeiros obtidos por organizações em resultado da redução da base de fornecedores

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(Sarkar e Mohapatra, 2006). Alguns dos benefícios esperados da redução da base de fornecedores são: i) oportunidade de vir a trabalhar com os melhores fornecedores, o que pode traduzir-se em melhorias significativas de desempenho, ii) redução dos custos de transação e dos custos de compra, iii) possibilidade de desenvolver atividades que criem valor e iv) reduzir o risco de abastecimento (Carvalho et al., 2012).

Utilizar um menor número de fornecedores pode criar valor ao permitir que os fornecedores obtenham economias de escala e curvas de aprendizagem que sustentem menores custos de transação e de produção (Heyzer e Render, 2004). O fabricante poderá obter um custo unitário de aquisição mais reduzido e um desempenho de entregas do fornecedor mais fiável, enquanto os fornecedores podem obter benefícios relacionados com maiores volumes de procura/encomendas e com menor incerteza (Song et al., 2014). Também existem indícios de que a redução da base de fornecedores promove o desejo de melhoria contínua e de inovação (Nam et al., 2011). Numa estratégia com poucos fornecedores comprometidos com os objetivos do cliente, os fornecedores podem estar mais dispostos a participar em sistemas just-in-time, bem como em proporcionar designs inovadores e especialização tecnológica (Heyzer e Render, 2004).

Os resultados do estudo de Song, Dong e Xu (2014) permitiram concluir que existe um compromisso entre a redução da base de fornecedores e a melhoria das capacidades do fornecedor. A redução da base de fornecedores implica que os fornecedores selecionados terão um maior volume de vendas, pelo que, em troca, é esperado que os fornecedores selecionados proporcionem maiores níveis de serviço e/ou menores custos de aquisição (Song et al., 2014). No entanto, a possibilidade do fraco desempenho do fornecedor não atingir o desejável é um risco que o comprador enfrenta (Heyzer e Render, 2004). Segundo Heyzer e Render (2004), o comprador também deve preocupar-se com a partilha dos segredos comerciais e com a possibilidade de os fornecedores realizarem outras alianças. Adicionalmente, o custo de troca de entidades é elevado, pelo que, tanto o cliente como o fornecedor correm o risco de ficarem “presos” um ao outro (Heyzer e Render, 2004).

Na perspetiva da CA, uma estratégia de múltiplos fornecedores está melhor preparada para lidar com as incertezas da CA (Song et al., 2014). Não obstante, esta estratégia implica custos fixos adicionais incorridos com cada fornecedor (Song et al., 2014). Por isso, para Song, Dong e Xu (2014) existe um compromisso entre a redução das incertezas e respetivos impactos (através de um maior número de fornecedores) e a redução do custo de aquisição do produto a cada fornecedor (através de uma base de fornecedores reduzida e de uma relação mais próxima). De forma a mitigar esta limitação Nam, Vitton e Kurata (2011) sugerem a colaboração próxima entre as organizações da base de fornecedores como fator crítico de sucesso para a gestão eficaz da incerteza do mercado.

Os modelos de redução da base de fornecedores são raros apesar da importância que lhes é atribuída por diversos autores (Sarkar e Mohapatra, 2006). Os modelos de avaliação de desempenho utilizados na seleção de fornecedores são, por vezes, utilizados como um método para a redução da base de fornecedores (Sarkar e Mohapatra, 2006). Sarkar e Mohapatra (2006) consideram existir

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algumas limitações deste método, nomeadamente: i) necessidade de uma base de dados históricos exaustiva, ii) incapacidade de predefinir o número de fornecedores por clusters e iii) incapacidade de identificar fornecedores com muitas capacidades e com elevado desempenho.