Reengenharia de Processo de Negócio

Ainda segundo Harrington, a gestão por processos de negócio é um objetivo da gerência sênior da organização, por ela ser a responsável por captar e disseminar a visão da organização, por determinar as estratégias, desenhar os processos, transpassar as barreiras e incentivar a contribuição dos funcionários. Para o autor, o início de qualquer processo de melhoria está na alta gestão.

Para Gonçalves [22], [23], no tocante a recursos humanos, a gestão por processos traz inéditos desafios quanto à complexidade, pois, em um quadro em que as pessoas têm grande importância na implementação das organizações estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais ainda não foram encontradas as melhores respostas: como trabalham as pessoas em um processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas? Mudar empresas funcionais para empresas centradas em processos, segundo Gonçalves, implica as seguintes ações:

1. transformar empregados de tarefas em profissionais de processo;

2. repensar os papéis dos administradores e dos empregados;

3. reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento até os esquemas de reconhecimento dos esforços;

4. tornar o aprendizado parte do dia-a-dia dos negócios da empresa;

5. moldar nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.

Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem, exige uma nova concepção por parte das organizações, as quais precisam basear o fluxo das atividades de valor na seqüência necessária para atender seus clientes e gerar resultados da melhor forma possível.

É fundamental que essa migração venha apoiada por uma metodologia, um guia ou mesmo um checklist, de forma que a organização possa conhecer os principais riscos envolvidos e ter um melhor resultado final, baseado na experiência alheia; do contrário, a migração tende a fracassar nos primeiros passos [28], [30], [31].

Harvard Business Review[45]. No entanto, a idéia principal por trás da reengenharia de processos de negócios (BPR, do inglês Business Process Redesign) foi inicialmente defendida por Thomas Davenport em 1994 [11], quando ele argumentava que a tecnologia da informação havia feito grandes avanços a partir dos anos 80 e era capaz de trazer grandes melhorias nos processos de negócios.

A abordagem equilibrada de Davenport não chegou perto de chamar a atenção que a teoria radical de Michael Hammer [26] obteve ao ser publicada. Hammer afirmou que as gerações anteriores de gerentes focavam no uso da tecnologia da informação para melhorar apenas as funções departamentais, mas, na maioria dos casos, essas não foram melhoradas, apenas automatizadas, o que ele chamou de “asfaltar uma trilha de carros de boi”, ou seja, tratava-se de uma forma mais eficiente de continuar fazendo as coisas erradas. Ele foi adiante afirmando que, em muitos casos, a eficiência departamental era maximizada sobre o custo do processo como um todo. Um exemplo seria o caso de um departamento de controle que, para conseguir emitir relatórios mais atualizados e em menos tempo, precisa que o setor de manufatura reporte mais dados de forma mais rápida do que o habitual. Mesmo diminuindo o tempo do departamento de controle, isso consumiria tempo extra do setor de manufatura, possivelmente maior do que o tempo reduzido no primeiro departamento [26].

A reengenharia surgiu como uma novidade pela radicalidade de sua proposta, buscando sempre o essencial e a orientação para a definição do negócio da organização.

Começou com a preocupação de quebrar regras antigas que definiam o funcionamento dos processos nas empresas e com a clara idéia de começar, de novo, em uma folha de papel em branco e com o uso intensivo da tecnologia da informação[26]. Posteriormente, Hammer [30]

ressaltou que a característica radical da reengenharia, por mais importante e estimulante que fosse, não constituía o seu aspecto mais importante. Nessa nova abordagem, o autor destacou que a palavra-chave na definição de reengenharia seria “processos”.

Diferentemente da modelagem de processos de negócios, que consiste em construir a representação de um processo de negócio, refletindo seu fluxo de atividades e suas características, o redesenho de processos de negócios procura mudar características ou etapas dos referidos processos, com o objetivo de melhorá-los como um todo.

As abordagens organizacionais como a BPR e melhoria contínua têm-se apoiado em, pelo menos, três elementos em comum: a tecnologia, as estruturas centradas em processo e os recursos humanos. No entanto, o principal ponto de contato entre a BPR e as demais técnicas administrativas está na noção de aperfeiçoamento do desempenho da empresa mediante o

foco no cliente e importância dos processos. Ainda assim, existem distinções claras entre cada uma dessas técnicas administrativas e a reengenharia [24][26]:

 o downsizing significa fazer menos com menos; reengenharia significa fazer mais com menos;

 a simples automação de um processo existente equivale a asfaltar uma trilha de carro de boi, ou seja, é apenas uma forma eficiente de continuar fazendo a coisa errada. Reengenharia se propõe, primeiro, mudar o processo e, depois, acelerá-lo com o uso da tecnologia da informação;

 a gestão da qualidade total (TQM) trabalha à busca de melhorias graduais e constantes no desempenho do processo; a reengenharia procura mudanças revolucionárias.

Para Nadler [48], a TQM é o desenvolvimento e aplicação de ferramentas que funcionários possam usar para examinar seus processos de trabalho, identificar oportunidades de melhoria, analisar problemas e implementar soluções. O emprego de melhoria contínua, portanto, capacita análises quantitativas de uma proposta de mudança para realizar melhores desempenhos.

Comparando diretamente a BPR com a TQM, podemos verificar a necessidade de ambas para que seus processos estejam desenhados e mapeados, de forma a serem tratadas como uma disciplina de engenharia de negócios. A BPR prioriza seus esforços em um projeto de um novo processo, aproveitando, ao máximo, os recursos que as novas tecnologias da informação podem fornecer, enquanto a TQM prioriza a gestão por meio de análises de melhorias incrementais dos desempenhos, com pequenas melhorias das tecnologias da informação empregadas.

Apesar de todos os esforços, o BPR não chegou a ter o papel revolucionário como se esperava. Vários autores apresentam justificativas para o fracasso da reengenharia, da forma prometida por Hammer:

 a falta de percepção do que realmente é a reengenharia de processos:

confundem-na, freqüentemente, com a automação ou com downsizing (Manganelli – 1995);

 a utilização da técnica para resolver problemas que precisariam ser solucionados em poucas semanas (Morris e Brandon – 1994);

 a falta de uma metodologia adequada (Davenport – 1994).

Para Poirier [56], Hammer introduziu “uma das mais incompreendidas, mal-aplicadas, eficazes e poderosas ferramentas desenvolvidas para os negócios no século XX – a reengenharia de processos de negócios”. Muitas organizações aplicaram a BPR indiscriminadamente, movidas mais pelo entusiasmo que pela compreensão de como aplicar esse novo conceito. Esse foi um dos principais fatores que levou a uma alta taxa de fracassos na implementação dessa técnica, porém não diminui o seu valor como técnica administrativa, se bem utilizada.