União das Fases de Posicionamento e Definição do Projeto

De forma macro, a metodologia adaptada propõe que o projeto seja executado conforme o fluxo apresentado na Figura 23. Inicialmente são feitas considerações a cerca de todos os fatores que podem incidir sobre o projeto que será executado, sendo analisadas as condições ambientais, organizacionais e políticas que possam influenciar o projeto de alguma forma. Essas análises são utilizadas na etapa de planejamento do projeto, onde o comprometimento da alta gestão é ressaltado e os processos críticos são selecionados. Em seguida, são realizadas as análises e os levantamentos necessários para cada um dos processos previamente estabelecidos para poder chegar ao objetivo principal do projeto, que era o redesenho dos processos analisados e posterior implantação das modificações.

Figura 23: Fases do projeto.

As fases de posicionamento e definição inicial do projeto na metodologia Rummler-Brache foram agrupadas em uma única nova fase de planejamento do projeto. A etapa de posicionamento do projeto consiste na apresentação da metodologia e na obtenção do comprometimento da alta gestão. Esse comprometimento deve ser manifestado pelo real interesse dos gestores em contribuir para a mudança, analisando as variáveis que poderiam influenciar no desempenho do projeto e acompanhando o andamento de cada fase seguinte.

Após o posicionamento, a definição do projeto é realizada em conjunto com a alta gestão. Nessa etapa, são selecionados os processos de maior impacto e relevância para o projeto, com base em estratégias e objetivos claros e estipulados pela alta gestão. Esta fase é constantemente direcionada pelas variáveis ambientais, organizacionais e políticas, que podem estabelecer ou alterar, premissas ou restrições para o projeto inteiro. A análise e o controle dessas variáveis são atividades perenes a todo o projeto.

Um ponto decisivo para a escolha dos processos a serem trabalhados é a definição das questões críticas do negócio, somada a uma análise crítica sobre quais pontos de melhoria poderiam agregar maior valor aos clientes, otimizando também a eficiência e eficácia da gestão organizacional. Para essa definição, a etapa de planejamento inicial única permite ser possível comparar os diversos processos que serão trabalhados e o relacionamento entre eles, tornando possível planejar o redesenho com maior objetividade, o que não seria possível se cada processo fosse selecionado e analisado individualmente.

O planejamento resulta em um time de redesenho de processo de negócios para cada processo analisado. Tipicamente, esse time deve ser composto por vários membros, de diferentes perfis, incluindo gestores dos processos, empregados envolvidos nos processos, especialistas em TI e outras pessoas interessadas. Cada processo selecionado é então considerado como um subprojeto dentro do projeto geral de mapeamento e redesenho. As

fases II, III e IV da metodologia são realizadas para cada um desses subprojetos, com ações específicas dependendo dos objetivos de cada etapa.

Durante a etapa de levantamento do ‘como é’, a fase II, o time de redesenho faz uma análise detalhada documentando o processo em funcionamento ao máximo. Uma vez concluída a análise, é realizada uma fase de sensibilização para exercitar a criatividade da equipe que irá propor o novo processo e quebrar as barreiras culturais, inerentes à mudança.

Essa sensibilização é fase a III do processo de é também uma adaptação e será detalhada na Seção 6.1.2.

Após a sensibilização, o mesmo time que realizou a análise do projeto “como é” - com possíveis mudanças, dependendo, por exemplo, da necessidade de um especialista em e-commerce - avalia o levantamento realizado, considera várias opções de redesenho e chega a alguma proposta que o time considere ser a melhor. Essa é a fase IV da metodologia adaptada, para o projeto do processo “como será”.

A proposta de redesenho é então submetida para aprovação pelo comitê estratégico e, se aprovada, um plano de implantação é criado para suportar a mudança necessária. As metas para o processo são estabelecidas e todas as pessoas responsáveis por criar qualquer produto necessário para a mudança são envolvidas. Essas atividades fazem parte da fase V, que termina após a implantação das mudanças propostas, que passarão a ser monitoradas com base nos indicadores estabelecidos até sofrerem nova análise e redesenho, seguindo um processo de melhoria continuada.

Com relação aos processos que envolveram a implantação de um novo sistema, além da implantação de uma nova tecnologia, em muitos casos se faz necessário instaurar regras e normas de trabalho que levem os grupos a incorporarem efetivamente as novas tecnologias na prática, adaptando-se a ela, mudando seus padrões culturais e integrando essas informações em seu cotidiano de trabalho. Os comportamentos e as práticas anteriores são preservados e o grupo social não integra a nova tecnologia na prática de trabalho, levando a implantação ao fracasso [47].

Nessa fase, a análise da eficácia e eficiência no novo processo é muito importante, pois pode influenciar várias decisões organizacionais. Por exemplo, uma reorganização não adiantaria de muita coisa se não aperfeiçoar o desempenho do processo como um todo, e a automação poderia ser perda de dinheiro se estiver calcificando um processo ilógico, que não tivesse sido analisado e melhorado. Uma vez realizados as devidas análises, redesenhos e considerações, os processos passavam então para a fase de implantação.

Como mencionado no capítulo anterior, a etapa de implantação do novo modelo não é o fim, é o início. Parar de pensar em termos de organização funcional e começar a raciocinar em termos de processo implica uma mudança cultural difícil. Se uma infra-estrutura para o gerenciamento contínuo do processo não é estabelecida, o processo pode entrar em deterioração [59].

Segundo Rummler e Brache, ao longo prazo, pessoas fortes não compensam um processo fraco. Com muita freqüência, o gerenciamento conta com o heroísmo de indivíduos ou de equipes para superar processos fundamentalmente defeituosos [59]. Pode-se ter o novo processo mais eficiente e eficaz do mundo, mas se as pessoas que irão executá-lo não estiverem comprometidas, não adianta de muita coisa. Além disso, as medições de desempenho precisam ser desenvolvidas e acordada em conjunto com quem estará contribuindo para o monitoramento.

Em termos de Gestão, mesmo parecendo óbvio que o papel do gerente é gerenciar a operação, a equipe e a organização, não é isso o que ocorre em muitas organizações. Os gerentes de hoje, seja em organizações públicas ou privadas, têm passado mais tempo reagindo a situações críticas e tratando os sintomas, não as causas. Com a implantação dos novos processos, espera-se dos gestores gastem mais tempo monitorando e aprimorando os processos do que resolvendo crises pontuais.