Reengenharia de processos de negócios (BPR)

2.5.2 Reengenharia de processos de negócios (BPR)

Nos anos 1990, houve um movimento de diversos autores que reconheceu uma instabilidade no mundo dos negócios, e que uma nova forma de administração deveria contemplar estes aspectos. A mudança era vista como refrão incansável. Não apenas a mudança, mas a revolução e o abandono literal de convenções (PETERS, 1995).

Nesta década, a reengenharia de processos de negócios, ou BPR, tinha por objetivo

reestruturar radicalmente os processos das empresas, uma vez que se acreditava que a melhoria contínua do modelo japonês era insuficiente (BALDAM et al., 2007).

Para Corrêa e Corrêa (2010), a hora para se implementar um programa de reengenharia é quando os esforços de melhoria contínua passam a apresentar resultados pouco expressivos.

O autor frequentemente relacionado à criação do termo “reengenharia” é Michael Hammer (1990), em seu artigo na revista Harvard Business Review, em 1990 (“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”). Anos depois, Hammer escreveu um novo livro ao lado de Champy, que se tornou uma das principais referências da época (MOREIRA, 1994; TALWAR, 1996; CRUZ, 1998; DE SORDI, 2012).

De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 22), existem duas definições para reengenharia de uma empresa, uma mais rápida e outra formal. A primeira, mais informal, afirma que reengenharia significa “começar de novo”, abandonando velhos sistemas. Já na definição formal de reengenharia, a reengenharia é “o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam drásticas melhorias em indicadores críticos, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.

Os autores ressaltam as palavras:

 “Fundamental”, no sentido de rever o porquê dos processos atuais,

 “Radical”, que diz respeito a ir à raiz das estruturas e procedimentos,

 “Drástica”, pois a reengenharia não busca melhorias pequenas de, por exemplo, dez pontos percentuais de qualidade, e por isso requerem a destruição dos processos antigos para haver renovação.

 “Processos”, que afirma ser a palavra mais importante da definição, e significam um “conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

A diferença da Reengenharia de Processos para a Reengenharia da Empresa é que esta costuma ser adotada por firmas que desejam reformular todos os seus processos, revendo toda a estrutura da empresa, enquanto aquela refere-se normalmente a um ou dois processos (TALWAR, 1996). Além disso, este autor cita a

“transformação”, sendo a necessidade de reinventar o negócio, e a “renovação continuada”, para que a empresa esteja sempre se reformulando.

O processo de reengenharia abrange questões como a melhoria do atendimento aos clientes, redução de custos e ampliação de vendas (COBRA, 1995).

Para isso, a mudança deve ser realizada não apenas em relação aos processos produtivos, mas sim no nível do negócio como um todo.

Um exemplo de reengenharia de processos poderia ser examinar o processo de atendimento de pedidos e oferecer aos clientes alguns terminais para que eles possam efetuar pedidos, eliminando a equipe de vendas externas e terceirizando a administração de depósitos. Isso difere da melhoria de processos, que seria simplesmente eliminar algumas etapas redundantes do processo. Desta forma, a expectativa de ganhos de qualidade e tempo seriam muito superiores (DAVENPORT, 1994).

O que consolidou esta visão de processos foi a implantação de sistemas integrados ERP (SMITH; FINGAR, 2003). Para a Reengenharia, os sistemas ERP são tidos como essenciais para dar eficiência dos processos de negócios, segundo Paim et al. (2009).

A implementação do redesenho total de processos se dá por meio de melhorias radicais, resultados articulados com o imperativo do negócio, com foco na maximização de valor para o cliente, trabalho de equipe, espírito empreendedor e liderança intermediária, não apenas na cúpula (ADAIR; MURRAY, 1996).

O principal benefício da reengenharia de acordo com Morris e Brandon (1994) é a vantagem competitiva obtida ao se utilizar esta vertente da administração de processos. Neste contexto, este movimento é útil no sentido de romper velhas estruturas e introduzir mudanças radicais (COULSON-THOMAS, 1996). Esta postura foi incorporada por Ed Arzt, ex-diretor-presidente da Procter & Gamble e criador de mudanças radicais nesta empresa, que afirma que: “você tem que visualizar o risco de ficar onde está. Se não mudarmos, definharemos. E qualquer declínio em uma instituição é um perigo à sua sobrevivência” (DECKER, 2000, p. 106). Arzt, ao invés de enfatizar os mais de cem anos de sucesso da Procter & Gamble, fez uma evocação à reengenharia quando afirmou que iria desmontar esta empresa, tijolo por tijolo, e depois reconstruí-la novamente (HAMMER; STANTON, 1995).

Nos anos 90, década em que o termo foi inicialmente definido, houve várias discussões a respeito da reengenharia ser ou não um modismo, uma novidade (MOREIRA, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; DAVENPORT, 1994; COBRA, 1995).

A BPR foi largamente utilizada no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 por empresas que enfrentavam problemas com altos custos, alta exigência dos clientes e concorrência com empresas estrangeiras (LOOY, 2014).

A partir dos resultados observados nestas aplicações, a BPR recebeu revisões boas e ruins (HARMON, 2010). A reengenharia, quando bem executada, proporcionava mais produtividade e competitividade às empresas por meio de um novo processo de produção (CRUZ, 1998). No entanto, existem argumentos de que o redesenho extremamente radical dos processos de negócios não são, em muitos casos, a melhor escolha. Sendo portanto, nestes casos, as melhorias incrementais mais promissoras (WESKE, 2010).

Estudos mostram que vários projetos de BPR falharam por darem foco exclusivamente à redução do quadro de funcionários e à terceirização, sistemas de tecnologia da informação (TI) incompatíveis entre departamentos, uso de melhores práticas sem considerar a própria organização ou pelo fato de gerentes funcionais não abrirem mão do controle de suas áreas funcionais (LOOY, 2014).

Por estes motivos, diversos autores contestam a eficácia e os riscos gerados pela reengenharia de processos, o que torna necessário para a comunidade científica analisar também as outras formas de se estudar os processos de negócios nas organizações.

Mesmo assim, alguns autores recentes ressaltam os pontos positivos da BPR.

Para Oliveira (2013), pensar grande em processos e reengenharia faz bem, e as empresas não devem perder este “bonde da história”. Já para Baldam et al. (2007, p.

39), “a reengenharia redundou em enorme frustração. No entanto, marcou profundamente a visão de processos”.