O estágio com a duração de quatro meses (450 horas), foi de muito valia porque permitiu a estagiária colocar em prática vários conteúdos aprendidos até então.
Foram possíveis apenas a realização de duas intervenções, consideradas positivas e espera-se que futuramente o plano de intervenção organizacional seja colocado em prática. Foram realizadas outras actividades que permitiram inteirar-se de como funciona a empresa, para além dos ganhos pessoais.
No estágio contou-se muito com apoio do Departamento de Recursos Humanos, o que facilitou na recolha das informações, organização dos dados, integração com a cultura da empresa.
Algumas dificuldades surgiram ao longo do estágio, como na recolha dos questionários de diagnóstico e da monografia, sem falar que alguns colaboradores que não se disponibilizaram para respondê-los, e vários demonstraram algum receio quanto aos dados sóciodemográficos, mas de uma forma geral pode-se considerar que foi positivo.
Na intervenção individual inicialmente o sujeito demonstrava-se algum receio, mas foi-se soltando ao longo da intervenção, não se registaram dificuldades na intervenção grupal, embora poderiam ser prolongadas como forma de obter melhores resultados, mas conseguiu-se resultados positivos.
Torna-se importante referir que ainda a pesquisa bibliográfica constitui um dos obstáculos para a realização de vários trabalhos ligados a área da Psicologia do e das Trabalho organizações.
Relatório do Estágio Curricular – Porto Grande – Jocelina Rodriguês Medina
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VI - CONCLUSÃO
O estágio foi proveitoso e positivo ao longo dos quatro meses que decorreu, apesar de algumas dificuldades encontradas.
Conseguiu-se realizar duas intervenções, a individual, que contou com cinco sessões com o objectivo de fazer com que o indivíduo mudasse de atitude em relação ao uso do álcool e consequentemente o seu comportamento no local de trabalho e a grupal com o objectivo de melhorar a motivação de dois colaboradores. A intervenção organizacional consistia na melhoria da comunicação das chefias no Porto grande, mas fez-se apenas um plano de intervenção.
Teve-se a oportunidade de participar em algumas actividades administrativas para se inteirar de como são feitas na empresa, como foram os casos de ajuda de custos, balanço social, avaliação de desempenho.
Nos anexos encontra-se uma caracterização da empresa mais extensa, sendo que consegiu-se muitas informações, mas esta foi resumida nos aspectos mais importantes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Almeida, M.V. (2009). Violência conjugal e álcool – (In)Existência de uma
relação causal. Dissertação de Mestrado, medicina legal e ciências forenses,
Universidade de Coimbra.
Chiavenato, I. (2004). Administração nos Novos Tempos (2ªed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R.C., Cardoso, C. C. (2006). Manual do
Comportamento Organizacional e Gestão. (5ª ed.). Lisboa: RH Editora.
ENAPOR 2006. Carta de Missão, Valores e Princípios Éticos. Entrevista de actualização dos dados 2015.
Guia do Porto Grande 2010/2011 Guia do Porto Grande 2012/2013
Manual de acolhimento de estagiário 2009
Organização Internacional do trabalho. (2008) Problemas ligados ao álcool e
a drogas no local de trabalho – a evolução para a prevenção. Genebra.
Petit, F.; Dubois, M. (1998) Introdução à Psicossociologia das Organizações, Paris, Editora: Instituto Piaget Sociedade e Organizações.
Primeiro Guia do Porto Grande
Anexos
Lista de Anexos
Anexo I _______________________Caracterização da empresa Enapor
Objectivo Social Capital Social Parcerias
Recrutamento e Selecção
Sistema de Avaliação de Desempenho
Competências do Departamento de Recursos Humanos no Porto Grande História do Porto Grande
Organograma da ENAPOR Organograma do Porto Grande
Infra-estruturas Portuárias no Porto Grande
Anexo II__________________________Sede da Enapor (Porto Grande)
Anexo III________________________________Intervenção Individual
Entrevista de diagnostico 1ª Sessão 2ª Sessão 3ª Sessão 4ª Sessão 5ª Sessão 6ª Sessão
Anexo IV __________________________________Intervenção grupal
Entrevista de diagnóstico (Individuo X e Y) 1ª Sessão
2ª Sessão 3ªSessão
Anexo V _____________________________Intervenção Organizacional
Plano de intervenção organizacional
1ª Sessão 2ª Sessão 3ª Sessão 4ª Sessão 5ª Sessão 6ª Sessão
Instrumentos das sessões
Anexo VI ____________________Entrevista de actualização dos dados
Anexo VII___________________Questionário de diagnostico para
saber dos problemas existentes no Porto Grande
Anexo I
Caracterização da empresa ENAPOR
» OBJECTIVO SOCIAL
O objectivo principal da ENAPOR; S.A, é a administração e exploração económica dos portos do país, complementarmente, poderá explorar os serviços ou efectuar as operações comerciais, industriais e financeiras relacionadas directa ou indirectamente no todo ou em parte com o objectivo principal, artigo 4º do B.O. nº 16 de 4 de Junho 2001 (Manual de Acolhimento de Estagiário, 2009).
» CAPITAL SOCIAL
O capital da empresa é de 1000.000.000$00 e encontra-se totalmente realizado pelos valores integrantes do seu património.
O capital social é representado por 100.000 acções com o valor nominal de 10.000$00 cada uma. Em 2015 o capital passou para um milhão e duzentos mil contos.
» PARCERIAS Portos
De Las Palmas, Madeira, Setúbal, Leixões, São Tomé e do Siará.
Outros
AGPAOC (Associação de Gestão dos Portos da África Ocidental e do Centro), Comunidade Portuária (Armadores, Câmara do Comercio, Companhias de navegação, Agências de Navegação, Despachantes, Alfândega, Polícia Fiscal), Associação dos Portos da CPLP (Comunidade dos Países da Língua Portuguesa).
» RECRUTAMENTO E SELECÇÃO NO PORTO GRANDE (e na ENAPOR
em geral)
1. Através de um processo interno da empresa por:
a) Concurso,
b) Contactos directos com indivíduos de reconhecida capacidade
profissional
2. Junto de empresas de selecção e recrutamento de pessoal.
Processos de Selecção adoptadas pelo Porto Grande:
Análise da proposta de emprego;
Análise curricular; Entrevistas;
Testes psicotécnicos;
Provas de conhecimentos:
Demonstração de conhecimentos gerais;
Demonstração de conhecimentos de natureza técnico profissional exigível para o desempenho da função.
O processo, o programa e as condições de selecção bem como os métodos de avaliação, serão objectos de regulamentação interna.
O Porto Grande poderá recrutar pessoal fora do quadro para realização de tarefas de carácter e período transitórios (Estatuto de pessoal da ENAPOR, S.A).
» SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação (contínua) é feita de forma qualitativa e quantitativa em relação aos
colaboradores, podendo estes ter um desempenho insuficiente, suficiente, bom e
excepcional. Os factores de avaliação levados em conta são a assiduidade, a pontualidade, quantidade e qualidade de tarefas, conservação de materiais e equipamentos, organização e métodos, cumprimento de prazos, criatividade e iniciativa, relacionamento interpessoal, lealdade, facilidade de aprendizagem e atendimento a colegas e clientes, em que cabe ao chefe directo e ao responsável máximo atribuir uma nota individual a cada colaborador (a nota média do Chefe directo varia entre 5 a 13 pontos, e a nota do responsável máximo é entre 1 a 7 pontos).
O chefe directo atribui a cada trabalhador pontuações semanais, pontuação média mensal e pontuação média semestral. O responsável máximo da estrutura, (Delegação, Departamento, Direcção, Gabinete, Administração), ouvindo o chefe directo, complementa a nota final do semestre.
A parte qualitativa da avaliação de desempenho através do método de pesquisa de campo visa minimizar o carácter subjectivo da avaliação de desempenho e permitir á chefia a elaboração de um relatório completo sobre o desempenho dos seus colaboradores.
A pontuação total obtida pelo trabalhador é convertida em percentagem: 60 a 118 pontos corresponde a 25% a 49% »» DESEMPENHO SOFRIVEL 119 A 154»» 50% a 64% »» DESEMPENHO SUFICIENTE
155 a 202 »» 65% a 84%»» DESEMPENHO BOM
203 a 240»» 85% a 100% »» DESEMNHO EXCEPCIONAL
A classificação final é dada pelo somatório da nota média, da nota do chefe directo e a nota responsável da estrutura.
Em relação aos dirigentes e chefias o sistema de avaliação (semestral) utilizado é a auto-avaliação. Traduz-se na análise dos seguintes factores: Liderança, Volume do trabalho, Qualidade de trabalho, Segurança no trabalho, Responsabilidade, Autonomia/iniciativa, Organização e método, Atitude disciplinar, Relacionamento interpessoal, Rigor na gestão orçamental.
A avaliação nos termos regulamentados é efectuada das seguintes formas:
Uma apreciação qualitativa como um complemento da avaliação quantitativa feita pelo responsável máximo:
a) Os Administradores-Delegados das Administrações dos Portos Grandes e
de Praia, respectivamente, ouvindo os seus directores de Serviço, farão a apreciação do elenco de responsáveis aos seus serviços;
b) Director de Gabinete de apoio às Delegações, fará a apreciação
qualitativa dos Administradores-Delegados Portuários e das chefias da Direcção do Porto de Palmeira, ouvindo o seu Director;
c) Conselho de Administração fará a apreciação qualitativa dos Administradores-delegados, os Directores de gabinetes de Apoio da Administração Central e do Director do Porto de Palmeira.
Uma apreciação quantitativa em que o processo inicia-se com a auto-avaliação do responsável que seguirá os trâmites consagrados no Regulamento de avaliação de desempenho da forma como se segue:
a) A ficha de avaliação é constituída por (10) dez factores (mencionados
anteriormente);
b) A pontuação mínima da ficha é de (100) cem e a máxima é (200)
duzentos;
c) A pontuação total obtida pelo responsável, na ficha, pode ser convertida
em percentagem;
d) A pontuação final em percentagem, obtém-se pela razão entre a soma
total dos pontos dos factores confirmados e/ou rectificados e a pontuação máxima da ficha;
e) A modalidade de classificação da classificação quantitativa é apresentada
seguidamente:
100 a 129 pontos »» 50% a 64% »»DESEMPENHO SOFRÍVEL 130 a 169 pontos »» 65% a 84% »» DESEMPENHO SUFICIENTE 170 a 199 pontos 85% a 100% »» DESEMPENHO BOM
(Regulamento de Avaliação de Desempenho da ENAPOR, S.A.)
» COMPETÊNCIAS DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO PORTO GRANDE
Compete ao Departamento de Recursos Humanos:
a) Coordenar e supervisionar a aplicação correcta das políticas
administrativa e de recursos humanos do Porto;
c) Prestar assessoria à Administração do Porto em matéria da sua especialidade;
d) Organizar e controlar todos os serviços afectos aos actos administrativos
e à gestão de recursos humanos;
e) Elaborar e submeter propostas de recrutamento, propostas de prémios de
produtividade entre outros incentivos de motivação do pessoal;
f) Organizar o dossier de promoção ajustado aos interesses de
desenvolvimento da empresa e motivação do pessoal;
g) Acompanhar a evolução profissional dos trabalhadores e elaborar planos
de reconversão e reclassificação para novos postos de trabalhos;
h) Apoiar os diferentes responsáveis em esforços de reorganização das
respectivas estruturas onde exercem a função de chefia;
i) Assegurar a gestão do plano de cargo, carreiras e salários;
j) Zelar pelo correcto cálculo dos impostos sobre rendimento dos trabalhadores;
k) Zelar pela correcta aplicação de todos os procedimentos e obrigações
legais e regulamentares sobre o trabalho e o pessoal;
l) Gerir os cadastros do pessoal em actividade e os do pessoal aposentado;
m) Conceder apoio técnico-funcional a todas as estruturas do Porto;
n) Organizar processos de aposentação;
o) Colaborar na realização do balanço social da empresa;
p) Participar na definição de políticas de formação coerentes com as
estratégias de desenvolvimento da empresa;
q) Manter actualizado o diagnóstico do potencial de trabalho ao serviço da
empresa;
r) Colaborar na elaboração de planos de gestão previsional de recursos
humanos que tenham em conta:
» A utilização óptima dos actuais recursos humanos;
» A previsão cuidadosa das futuras necessidades em recursos humanos e compatibilização das aspirações dos indivíduos e grupos;
» A identificação das futuras áreas críticas e as acções que se mostram necessárias realizar em termos de recrutamento, selecção, mobilidade interna (transferências e promoções), formação e reconversão;
s) Efectuar estudos concernentes às necessidades de formação em todas as
t) Conceber planos de formação anuais e/ou plurianuais para o Porto;
u) Organizar e implementar acções de formação interna;
v) Acompanhar a estrita observância das normas relativas à higiene e
segurança no trabalho;
w) Desenvolver o clima social da empresa através da realização de encontros
programados com os trabalhadores;
x) Estudar e desenvolver técnicas de sistemas de organização e métodos que
permitam melhorar as condições de trabalho;
y) Organizar e implementar a avaliação de desempenho dos trabalhadores;
z) Fazer e/ou actualizar a descrição e análise de funções;
aa) Implementar a política salarial;
bb) Promover o desenvolvimento das relações interpessoais e relação de
trabalho, e elaborar estudos organizacionais;
cc) Desempenhar as suas atribuições em permanente concertação com a
Administração do Porto, sobretudo na gestão de pessoal e demais questões da sua especialidade.
(retirada do documento Organograma da Enapor, S.A.)
HISTÓRIA DO PORTO GRANDE
» Em 1850 as condições encontraram reunidas para que o Porto Grande pudesse finalmente desempenhar o papel de maior porto de escala de Atlântico Médio.
» Em Janeiro de 1851, o vapor Taviot, de 1120 toneladas lança âncora no Porto Grande proveniente de Londres, mas foi preciso 25 horas para que fosse abastecido com 320 toneladas de carvão. Uma semana depois o vapor Propontus entra na bacia de São Vicente para reabastecimento, na sua viagem rumo a Serra Leoa;
» Em 1856, os trabalhadores que vinham trabalhar na ilha de São Vicente, voltam outra vez as suas residências, o que provocou prejuízos as companhias inglesas de carvão;
» Se por um lado a contribuição por parte do Estado para a construção de edifícios teve o seu auge entre 1858 e 1879, o equipamento do porto e de serviço à navegação só neste período atingiu um dos seus pontos altos.
» Já em 1888, o movimento máritimo registado no Porto Grande atinge 1700 embarcações, que transportaram a bordo 241.101 pessoas, entre tripulantes e passageiros;
» Em 1890, apenas 1505 vapores entraram nas aguas portuárias do Mindelo; » Já de 1891 para 1894, o número de embarcações passa de 1023 para 903, devido os barcos passarem a navegar com os paióis cheios de carvão, aumentando a sua autonomia de viagem em termos de combustível, o que levou a uma crise comercial (despedimento de muitos trabalhadores);
» Entre 1850 e 1900 Porto Grande constitui um objecto histográfico fértil;
» A actividade do Porto de São Vicente chegou ao seu apogeu em 1900, ano em que houve 1879 entradas de barcos;
»Ao entrar no século XX são Vicente tinha três companhias carvoeiras, Millers e
cory, Wilson Sons e C o Lda. e a Compaínha de São Vicente, todas eram da Inglaterra.
Depois Wilson Sons e Compaínha de São Vicente fundiram-se.
»Entre 1902 e 1903 foi construída a ponte de desembarque de inflamáveis com armazém e casa de guarda;
» No ano de 1908, a velha ponte - caís de madeira (da alfandega) foi demolida, quando acabaram as obras da nova ponte da alfândega, situada um pouco ao norte da actual, agora arruinada “Ponte do Estado”;
» O período compreendido entre 1914 e 1939 é caracterizado pela estagnação e crise do tráfico marítimo, devido à decadência do carvão. Depois de uma diminuição acentuada de navios entrados no Porto no fim da II guerra mundial, devido ao bloqueio do porto pelos Alemãs a navegação marítima não voltou a atingir números anteriormente verificados. As diferenças nos preços de carvão em relação a Dakar e ás Canárias;
» Em 1952 as compaínhas carvoeiras anunciaram a sua intenção de deixar o porto, tendo-o feito definitivamente em 1958;
» Após a independência, as autoridades cabo-verdianas promoveram um conjunto de medidas com vista a dar ao Porto Grande a importância à qual estava predestinada. A ideia – mestra era a de criar todas as infra-estruturas de prestação de serviços aos barcos mercantes de pesca que operavam na zona e aos navios mercantes das rotas América do Norte – África e Europa – América do Sul ou Ásia;
» Em finais de Outubro de 1994, o Ministério das Infra-estruturas e a Empresa Portuguesa Samague celebram um importante acordo com vista à ampliação e modernização do Porto de São Vicente;
» No dia 12 de Maio de 1995, iniciou-se as obras de expansão e modernização do Porto Grande;
» No dia 12 de Dezembro de 1997, foi inaugurado as obras de modernização e expansão do Porto (parque de contentores, terminal de Cabotagem, dragagem da bacia de manobra e do canal de acesso, aumento da capacitação dos navios internacionais);
» Em 2001, graças a aprovação do novo organograma, Porto Grande passou a ser dirigida por um Adminstrador-Delegado e logo a partida a Administração assentou a sua estratégia de negociação em três grandes pilares: o turismo de cruzeiro, o transbordo de contentores e o tráfego internacional de navios de pesca;
» Em 1 de Julho de 2004, Porto Grande foi certificado pelo sistema internacional de segurança ISPS- code (implementado pela Organização Marítima Internacional).
No ano 2012, o staff de Porto Grande era composto por 144 profissionais de quadro e 161 de estiva (Manual de acolhimento de estagiário 2009). Mas actualmente (2015) esse número diminuiu passando para 141 de quadro e 152 de estiva (entrevista de actualização dos dados).
Actualmente (2015), o Porto Grande já conta com uma expansão e modernização do terrapleno norte de oito mil metros quadrados, onde foi construído uma nova plataforma de frio, passando por isso como negocio principal os contentores. Houve ainda uma valorização da área da “Laginha” e ficou-se com uma nova saída e o tráfego dos camiões pesados passou-se a ser feito neste lado. Esta obra custou cerca de catorze milhões de euro (entrevista de actualização dos dados).
» ORGANOGRAMA DA ENAPOR
(retirada do manual de acolhimento de estagiário)
ADMINISTRAÇÃO DO PORTO GRANDE D.O – Direcção de Operações:
D.A.N – Departamento de Assistência a Navios (actualmente D.A.N.S.A – Departamento de Assistência a Navios, Segurança e Ambiente)
S.M.P – Serviço de Mão-de-Obra Portuária (actualmente S.M.O.P)
D.F – Direcção Financeira:
D.F – Departamento Financeiro
Serviço de Contabilidade Geral, Analítica e Património) S. Ap. – Serviço de Aprovisionamento
D.E.E – Direcção de Engenharia e Equipamentos:
D.E – Departamento de Equipamentos S.I – Serviço de Infra-estruturas
D.R.H – Departamento de Recursos Humanos:
S.A.P – Serviço Administrativo e de Pessoal
D.C – Departamento Comercial D.I – Departamento de Informática
ADMINISTRAÇÃO DO PORTO DA PRAIA
D.O – Direcção de Operações:
D.T.M – Departamento de Tráfego de Mercadorias S.M.P – Serviço de Mão-de-Obra Portuária
S.A. - Serviço de Armazenagem
S.A.N – Serviço de Assistência a Navios
D.F – Direcção Financeira:
D.F – Departamento Financeiro
S.C.G.A.P – Serviço de Contabilidade Geral, Analítica e Património S. A.P – Serviço de Aprovisionamento
D.E.E – Direcção de Engenharia e Equipamentos:
D.E – Departamento de Equipamentos S.I – Serviço de Infra-estruturas
D.R.H – Departamento de Recursos Humanos:
S.D.R.H – Serviço de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
D.C – Departamento Comercial
D.S.A - Departamento de Segurança e Ambiente D.I – Departamento de Informática
D.P.P – Direcção do Porto de Palmeira
S.O – Serviço Operacional
S.A.F – Serviço Administrativo e Financeiro
Delegações Portuárias
P.N – Porto Novo
P.V.C – Porto Vale de Cavaleiros P.I – Porto Inglês
P.T – Porto de Tarrafal P.F – Porto de Furna
Porto de Sal-Rei S.A – Serviço de Armazenagem
S.O – Serviço Operacional
ACTUALMENTE (2012) NO PORTO GRANDE ENCONTRAMOS AS SEGUINTES ÁREAS:
I- Direcção de Operações:
1. Departamento de Tráfego de Mercadorias:
» Parque de Contentores; » Terminal de Cabotagem; » Secção de Armazenagem;
» Serviço de Mão-de-obra Portuária.
2. Departamento de Assistência a Navios, Segurança e Ambiente
» Unidades flutuantes; » Encarregados de Cais.
II- Direcção de Engenharia e Equipamentos
1. Departamento de Equipamentos » Secção Mecânica; » Secção Eléctrica; » Secção de Serralharia; » Secção de Obras; » Operadores de Máquina.
III- Direcção Financeira
1. Serviço de Aprovisionamento;
2. Serviço de Contabilidade Geral, Analítica e Património.
V – Departamento dos Recursos Humanos
» Serviço Administrativo e de Pessoal
VI- Departamento de Informática
VII- Oficial de Segurança Portuária
VIII- Serviço de Scanner
INFRA-ESTRUTURAS PORTUÁRIAS NO PORTO GRANDE
Terminal de Cabotagem: que visa facilitar e separar o trabalho dos navios de
longo curso, o Porto Grande foi dotado de um terminal de cabotagem para passageiros e cargas, concebido fora do Porto Comercial. O Terminal possui 230 metros de perímetro de cabotagem, subdivididos em três postos de atracação para navios de cabotagem e uma rampa rolo on / roll off. Dispõe ainda de uma ampla área de manobra e circulação de passageiros com cerca de 5000 m2, zona administrativa, parque de estacionamento de viaturas e vias de acesso de passageiros e de viaturas.
Gare Marítima: Situada junto ao terminal de cabotagem, a Gare Marítima permite
uma espera agradável aos passageiros que fazem ligação marítima entre ilhas de Cabo Verde, além de lhes conceder maior segurança às cargas pessoais. Está dotada de bar cafetaria, gabinete de telecomunicações, sala de atendimento e de um terraço panorâmico, com vista para a cidade do Mindelo e a baia do Porto Grande.
Armazéns: Para armazenamento de mercadorias, o Porto Grande possui 5 armazéns
cobertos – totalizando 7.000 m2 – e uma área descoberta com 30.620 m2, onde funciona o Terminal de Contentores de 50.000 m (quadrados).
ANEXO II
IMAGENS
Anexo III
ENTREVISTA DE DIAGNOSTICO
Objectivo: Trata-se de uma entrevista semi-estruturada, e tem como objectivo,
fazer um diagnóstico do colaborador, ajudar a estagiaria a ter uma ideia de quantas sessões serão feitas e ainda estabelecer a relação empática.
Foi feita no ano de 2012
1. Como o Sr. se chama?
“Sou JJRB ”
2. Quantos anos têm?
“Na empresa ou a minha idade? Tenho 50 anos”
3. Qual é o seu estado civil?
“Sou solteiro”
4. Tem filhos?
“Tenho 3 filhos. O mais grande tem 26 anos, um tem 24 e o meu terceiro filho tem 20 anos. Não tenho filhas.”
5. Qual é a sua profissão? Função na empresa?
“ Trabalho como auxiliar de oficina. No meu caso faço muitas coisas, sempre prestei serviço na ENAPOR e já tenho 27 anos trabalhando aqui, e eu nunca neguei o trabalho na Enapor.”
6. Como o Sr. sente-se em relação a sua vida (familiar, social, trabalho...)?
“Por acaso estou sentindo-me um pouco chato, porque falto o trabalho, mas não é no meu gosto, eu nunca gostei de faltar o trabalho. Estava numa situação que estava quase a sair da empresa, dei alguns expedientes, tive que ir para um médico, para a Delegacia de saúde para fazer uma consulta, e daí fui a um advogado. Agora que a minha situação ficou resolvido, acho que tenho de assumir com as minhas