4.3 CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO DO DESIGN OPERACIONAL 88
4.3.4 REFLEXÃO DA GESTÃO DO DESIGN OPERACIONAL 98
O design operacional insere‐se no conceito da micro gestão do design, definida como a forma de gerir o processo de criação de um produto no interior da empresa (desde o processo criativo até às etapas de produção e comercialização).
O principal interveniente neste tipo de gestão é o designer que é contratado nas empresas da amostra, essencialmente pela experiência que possui (fig. 4.14). Se o designer for contratado para os quadros (fig. 4.15), recebe normalmente um ordenado fixo e deve possuir aptidões para conceber produtos, como também possuir valências noutras áreas (como gráfica e ambientes).
A contratação do designer em regime parcial está mais ligada a projetos específicos (multimédia, gráfico, entre outros). Os dados revelam, no intervalo de zero a um ano, uma maior tendência para a contratação de freelancers, como se observa na tabela 4.13.
O trabalho do designer na empresa (fig. 4.20) corresponde essencialmente em idealizar novas linhas / decorações, novos conceitos e, a visualização dos projetos, é realizada através de maquetes ou amostras, desenhos e renderings (visualizações 2D e 3D).
No desenvolvimento de produtos, as principais características que o designer tem em consideração, são a estética (fig. 4.20), a funcionalidade (tab. 4.15) e a facilidade de produção (fig. 4.18).
A facilidade de produção relaciona‐se com a forma como um produto é produzido, o que implica que o designer deve possuir um conhecimento de toda a capacidade produtiva empresarial. Neste sentido, deveria participar também na definição de novos produtos (fig. 4.18), algum elemento do departamento de produção (já que por vezes participa o departamento comercial e a gerência). Estes dados refletem que não existe nenhuma equipa de desenvolvimento de produto formada nas empresas da amostra.
O designer “bebe” inspiração para o desenvolvimento de novos produtos (fig. 4.18) a feiras, ao feedback dos clientes, a revistas e a catálogos. Após o projeto estar concebido, ele é avaliado essencialmente por possibilidades de fabrico, estética, mercado, custos e funções e, a decisão de produção, depende maioritariamente dos clientes e da gerência.
O designer, regra geral (fig. 4.17), não concebe produtos só porque está inspirado, mas sim por ser solicitado por clientes ou por ser uma estratégia da empresa (baseado em estações do ano, desenvolvimentos para feiras, agendamento de reuniões com clientes, etc.). Neste contexto, são os clientes os principais atores das empresas e, por conseguinte, o designer deverá ter um pleno conhecimento dos clientes da empresa (dos atuais e do passado), das peças que compram, que mercados representam, da dimensão do volume de negócios bem como quais são os objetivos de mercado delineados. O designer, na empresa, tem a missão de conseguir transportar a unicidade nos produtos que concebe, proporcionando a distinção dos produtos da empresa dos da concorrência, bem como a missão de aumentar as vendas (fig. 4.19). Para esse objetivo ser atingido, será necessário estarem disponibilizadas mais áreas para a acção do designer. O designer
deverá possuir uma visão holística da empresa, segundo a ótica da gestão do design, para todos os campos (pesquisa, desenvolvimento conceptual, detalhe do design, produção e comercialização) bem como paralelamente deverão ser desenvolvidas ações de promoção de marca e de procura de clientes.
As considerações finais desta reflexão recaiem sobre o conhecimento expresso das empresas da amostra, sobre as mais valias que o designer de produto e gráfico na empresa. Mas, as empresas estarão conscientes de como pode ser desenvido o trabalho dos designers no seio empresarial para proporcionar esses benefícios? Um dos objetivos do próximo capítulo é o de esclarecer a forma de intervenção do designer na empresa, em prol dos objectivos estratégicos.
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DE DOUTORAMENTO – RAQUEL JOÃO
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CAPÍTULO 5
PROPOSTAS
DE FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
PARA A GESTÃO
DO DESIGN
5 PROPOSTAS DE FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS PARA A GESTÃO DO DESIGN
As ferramentas estratégicas pressupõem como base, a integração do designer na empresa (Cooper e Press, Bruce e Bessant, Best, Mozota, Erlhoff e Marshall, entre outros). Neste capítulo apresentam‐se caminhos para a perspetiva da integração do designer nas várias funções e departamentos organizacionais segundo duas perspetivas: 5.1) Definição do trabalho do designer; 5.2) Estratégias de gestão do design aplicadas ao subsetor. Neste contexto foi realizado um novo questionário sob a temática da caracterização da gestão do design pelas empresas da amostra; o segundo questionário (vide anexo 2) foi resultante dos dados do primeiro questionário (da análise qualitativa por lugares estruturais e quantitativa) e do estado da arte (da CUD e da gestão do design). As
cheklists apresentadas foram avaliadas segundo o grau de integração do designer na
amostra. Elas serão discutidas e analisadas no decorrer do capítulo e avaliado a sua aplicação nas estratégicas enunciadas (produção, mercado e imagem). Sublinha‐se novamente que, do universo das 22 empresas ativas, 17 responderam ao segundo questionário.
O modelo de gestão de design nas empresas da amostra apresenta‐se como tradicional, iniciando‐se o processo produtivo na conceção ou idealização até à comercialização, passando por todas as etapas do processo de produção (como a modelação, a conformação, a decoração, a cozedura, a embalagem, entre outras). Neste modelo a maioria das empresas possuem designers internos nos seus quadros, ainda que trabalhem em parcerias com designers externos (tab. 4.13).
A evolução natural transforma os modelos e as rotinas empresariais. Os exemplos internacionais revelam transformações no modelo de empresa tradicional:
− Empresas que são especializadas na produção (sem criação, como outrora as empresas nacionais o foram);
− Empresas criadoras de valor e de marca com equipas de design (incluindo profissionais como Karim Rashid, Ron Arad, Philippe Stark, entre outros);
− Agências de design, intermediárias no processo de venda que subcontratam a sua produção (como a ASA, Benetton, Rosenthal, etc.)
Qualquer uma das estratégias aqui abordadas pode ser utilizada, individualmente ou em grupo, o que possibilita a aplicabilidade em qualquer modelo de empresa de CUD. Nas estratégias enunciadas, sob o foco da intervenção do designer na empresa, a gestão do design é abordada, enquanto alavanca para o desenvolvimento estratégico e desenvolvimento económico do subsetor cerâmico.