Reflexos da visão de Peter Drucker sobre a Gestão do Conhecimento

Com base nestes conceitos, baseados na obra de Peter Drucker atrás referida, podemos tentar tirar algumas conclusões, relativamente a possíveis contornos da função “Gestão do Conhecimento”, conclusões essas que neste momento servem apenas como ponto de partida.

1. A GC será a função que dá vida ao conhecimento da organização, que o dinamiza.

2. A GC expressa a crença de que existe a possibilidade de melhorar a performance da organização, através da utilização sistemática do conhecimento enquanto recurso empresarial, isto é, que existe a possibilidade de dar uma utilização mais produtiva a esse recurso, com reflexos positivos nos resultados.

3. A essência da GC é a performance económica e apenas a apresentação de resultados justifica a sua existência. A sujeição da GC aos princípios da racionalidade económica apresenta algumas implicações:

a. A GC numa empresa será diferente de numa universidade ou numa organização sem fins lucrativos

b. A GC deverá ter em conta as consequências das suas decisões na sociedade, mas a prioridade é a performance económica.

4. Se a gestão não é uma ciência exacta, a GC é-o ainda menos, dado que envolve um recurso que está intrinsecamente ligado ao ser humano, que existe em cada uma das pessoas, e depende das suas especificidades, em oposição aos recursos tradicionais (terra, trabalho e capital). Significa que se a gestão não é uma ciência porque nunca domina por completo os fenómenos nem controla a sua previsibilidade, a GC afasta-se ainda mais do conceito de ciência porque as questões ligadas ao conhecimento aumentam a complexidade e dificultam o controlo.

5. A GC tem autoridade e responsabilidade sobre as pessoas, limitada às necessidades decorrentes dos seus objectivos de performance económica. Terá que ser pró-activa na adequação dos conhecimentos disponíveis às necessidades da organização, para assim assegurar a sua própria sobrevivência. Isto sugere a necessidade de pelo menos uma parte da GC ser executada a nível central, havendo um departamento/órgão na empresa com responsabilidades específicas nessa área embora possa adicionalmente ser gerida por cada um dos colaboradores. Isto porque mesmo que cada um deles deva executar o seu papel, a organização só consegue garantir a prossecução dos objectivos de performance económica, se houver essa preocupação ao nível da função da gestão.

6. A GC deverá preocupar-se com a dimensão “tempo”, ou seja, preocupar-se tanto com o presente como com o futuro, de forma que as decisões tomadas a pensar num não coloquem o outro em causa. Não podemos esquecer que de uma forma geral na gestão e especialmente na GC (pelo facto de estarmos a falar de um recurso mais complexo) os resultados podem demorar a aparecer.

Esta perspectiva da GC, baseada (excessivamente, diríamos nós) na performance económica, apresenta algumas limitações. Para esclarecer essas limitações, será importante responder à seguinte questão: Só o que tem justificação económica é que tem interesse para a gestão? Vejamos alguns pontos referidos por Herbert Simon (Simon 2002) sobre a natureza humana e o comportamento humano. Segundo o autor, uma das características do ser humano é a propensão para se identificar/ligar a grupos, faz parte dos seus genes, podendo tal ser benéfico ou prejudicial, ou seja, tem:

• Aspectos positivos como a lealdade, confiança, força do colectivo e do trabalho em grupo, e só assim se consegue trabalhar em equipa com todas as vantagens daí associadas, permitindo fazer coisas que de outra forma séria impossível ou de todo, pouco eficiente, quando feito de forma individual.

• Aspectos negativos quando a identificação é levada ao extremo e surge a rivalidade entre os grupos, com defesa de interesses, se necessário à custa dos outros grupos.

Sendo assim, a partilha de conhecimento numa organização só acontece se os aspectos negativos forem minimizados e por isso é importante saber qual o grau de rivalidade existente entre os grupos. As decisões da gestão têm que ter em conta que os aspectos negativos devem ser evitados e os positivos promovidos e não pode promover um ambiente de rivalidade, sob pena de as consequências negativas ultrapassarem quaisquer aspectos positivos. Pelo contrário, a promoção de um ambiente de trabalho onde exista cooperação e partilha contribuirá para uma mais eficaz GC. Relativamente ao papel dos membros da organização, estes deverão efectuar um exame de consciência e avaliar as decisões tomadas enquanto membros do grupo (principalmente as erradas que levaram a conflitos) para saber qual de facto deverá ser a sua posição em termos éticos. O que envolve também a capacidade de identificar as regras de jogo para saber quando é que devem ou não interferir no trabalho dos outros. A que é que têm ou não direito? A análise do nosso comportamento é fundamental para transformar a organização e torná-la mais justa, mais eficiente e menos conflituosa.

Feito o paralelo com a GC nas organizações, verificamos que os trabalhadores dos diversos departamentos deverão evitar o erro de considerar os outros no âmbito do confronto “Nós” vs “Eles”, pois séria bastante prejudicial para o funcionamento da organização. A importância do exame de

consciência permite verificar se afinal têm assim tanta razão e se as atitudes foram as mais correctas para o bem da organização. As regras terão que ser claras quanto ao domínio de responsabilidades de cada um.

Voltando à questão: Só o que tem justificação económica é que tem interesse para a gestão? Neste ponto diríamos que não, que a gestão terá que ter em consideração que não poderá tomar decisões que, embora tenham uma justificação económica possam criar outros problemas. Ou poderíamos por outro lado dizer que sim, que só o que tem justificação económica é que tem interesse para a gestão, mas alertando para o facto de que o que aparenta ser racional do ponto de vista económico, poderá apenas sê-lo no curto prazo, dado que poderá criar problemas que colocam em causa a viabilidade da empresa no médio e longo prazo. Este último aspecto revela um conceito abrangente de racionalidade económica, em que se acredita que as preocupações com as pessoas e com o conhecimento têm um impacto positivo nos resultados, ou seja, compensa investir nas pessoas. E será tanto mais verdade quanto mais avançada estiver a transição de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento. Com este ponto de vista acreditamos ser possível defender a ideia da compatibilização de vontades entre quem gere (em representação dos interesses dos proprietários) e quem é gerido, à luz do ponto de vista que a rentabilidade da organização é fundamental para a sua sobrevivência e para satisfazer o interesse de todas as partes. Sem essa rentabilidade todos ficam a perder.

Vejamos agora outros contributos para definir GC. Para Skyrme (1999), existem basicamente duas aproximações: Criar conhecimento novo e partilhar o que está disponível. Estas duas orientações (não mutuamente exclusivas) estão geralmente associadas a diferentes objectivos no que refere à performance e à estrutura da organização. De facto, a criação de conhecimento tem mais potencial de gerar inovações de carácter revolucionário enquanto que a partilha, por se “limitar” a divulgar o que já se conhece, acaba por originar inovações de carácter mais evolucionário.

De uma forma geral se poderá dizer que uma estratégia de gestão do conhecimento poderá focalizar- se em uma de duas orientações possíveis (ou eventualmente investir em ambas), por um lado, a criação de novo conhecimento e por outro aproveitar melhor o existente. Para Ravi Arora (Arora 2002), as iniciativas de GC pretendem, para além de criar novo conhecimento e de usar melhor o disponível, procurar o desenvolvimento das competências dos colaboradores. Embora à partida este objectivo possa ser considerado como um meio para atingir outros fins, ou seja, o desenvolver de competências dos colaboradores para que estes tenham mais facilidades para criar novo conhecimento e aproveitar melhor o existente, a verdade é que no inquérito “Knowledge management practices survey 2001” realizado no âmbito da iniciativa internacional da OECD1 _{sobre a utilização efectiva e utilização planeada de práticas} de KM, já se consegue verificar que o desenvolvimento de competências dos colaboradores bem como o aumento da sua eficiência foram considerados como os aspectos da organização onde as iniciativas de GC tiveram mais impacto.

A partir destes resultados podemos considerar que o desenvolvimento de competências em si começa a ser também um dos objectivos das estratégias de GC das organizações, por acreditarem que é onde conseguem obter um melhor resultado dessas iniciativas e que isso terá no longo prazo um impacto mais profundo. O que podemos concluir é que não basta promover a melhor utilização do conhecimento disponível ou sequer a criação de novo, sem que se aposte nas competências das pessoas, porque serão sempre essas competências que tornarão possível ou impossível a prossecução dos objectivos de GC.

Pelo facto de a estratégia de GC apresentar frequentemente resultados apenas no médio e longo prazo, necessitamos de identificar um conjunto de variáveis e parâmetros que nos dêem alguma informação sobre a evolução da performance da organização no curto prazo e que isso dê indicações sobre o impacto da GC. Não têm aparecido medidas para avaliação dessas iniciativas, sendo que as que aparecem têm carácter financeiro. No entanto devem ser avaliadas para sabermos se vale a pena investir. Como efectuar isso? Uma das soluções será a utilização do Balanced Score Card (BSC). Como é difícil muitas vezes quantificar os benefícios das iniciativas de GC no curto prazo é importante percebermos quais as variáveis que poderão ter impacto nos seus resultados, para podermos actuar sobre elas. Assim identificamos os parâmetros mais adequados para avaliar os seus programas em cada

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A OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development (www.oecd.org) mais conhecida em Portugal como OCDE- Organizsação para a Cooperação e Desenvolvimento Económico realizou um estudo em 4 países, Canadá, Alemanha, Dinamarca e França, que procurou estudar a GC nas organizações (Knowledge management practices survey 2001) e envolveu a realização de um questionário sobre a utilização e utilização planeada de práticas de GC, o porquê das organizações adoptarem essas práticas e os resultados obtidos, sendo uma prova de que não só é possível identificar essas práticas como ainda é recomendável

uma das 4 áreas do BSC, como por exemplo Quantidade de activos de conhecimento codificados, Grau de popularidade e de utilização do conhecimento codificado, frequência da sua utilização, frequência de actualização dos dados e informações disponíveis no repositório, grau de interacção gerado à volta de conhecimentos disponíveis, Nº de reuniões e de apresentações promovidas, experiências e tentativas diversas de concretização de iniciativas, Inovações inseridas no repositório, problemas resolvidos, medidas financeiras.