Relação com o ambiente

A terceira dimensão analisada pelos autores Steers, Nardon e Sanchez-Runde na investigação que levaram a cabo sobre as Core Cultural Dimensions mencionava uma dimensão denominada de relação com o ambiente. Esta dimensão avalia de que forma as pessoas veem a sua relação com o ambiente que as circunda. Se tentam dominá-lo ou se por outro lado tentam viver em harmonia com o mesmo. A nível organizacional, a dominação da natureza revela-se numa vontade de alterar ou controlar o ambiente natural e

80 social de alguém. São ambientes mais inovadores e dinâmicos onde a realização pessoal se sobrepõe às relações e a competição para a obtenção de melhores resultados é o mais importante. Os sinais exteriores de estatuto são comuns e os prémios de desempenho tendem a ser atribuídos com base no desempenho individual do colaborador. Por outro lado, uma organização orientada para a harmonia com o ambiente tende a ajustar-se ao ambiente natural e social que a rodeia, valorizando mais as relações interpessoais do que a realização individual. Por serem ambientes mais tradicionais são também mais avessos à mudança e inovação e os prémios de desempenho tendem a ser atribuídos tendo em conta a antiguidade de um colaborador.

Também nesta dimensão a Alemanha e Portugal apresentam resultados diferentes e opostos. Por um lado, os países do cluster germânico caracterizam-se por serem moderadamente orientados para a dominação do ambiente enquanto os países pertencentes ao cluster da Europa Latina se encontram no outro extremo, sendo moderadamente orientados para a harmonia com o ambiente circundante. Segundo John Mole, o ambiente organizacional germânico é caracterizado por alguma competitividade e ambição, o que é característico das sociedades que mais pendem para a dominação do ambiente. Além disso e como o próprio autor refere «It is shameful to be out of work and bankruptcy is a social and professional stigma. They [Germans] place a great deal of importance on individual success and its outward trappings.» (Mole, 1995: 38-39)

Através das observações participantes e das entrevistas que realizei, penso que mais uma vez, no que a esta dimensão diz respeito, o Volkswagen Bank se encontra mais perto dos resultados apresentados pelo cluster alemão do que da caracterização associada aos países latinos da Europa. Isto porque com as minhas observações foi possível concluir que o ambiente de trabalho do Volkswagen Bank tem tendências que o permitem caracterizar como moderadamente dominador do ambiente. Entre elas a importância do cumprimento de objetivos e da consequente avaliação de desempenho dos colaboradores. Anualmente, tal como é prática na maioria dos grandes grupos empresariais, tem lugar no Volkswagen Bank uma avaliação de desempenho feita a todos os colaboradores. Cada colaborador é avaliado pelo seu superior tendo em conta os objetivos estabelecidos no início do ano para o seu departamento e para a sua função. Dependendo da avaliação feita ao desempenho do departamento e do colaborador é atribuído ou não um prémio de desempenho que servirá

81 de motivação ou não para o ano seguinte e para a boa manutenção dos resultados obtidos no ano anterior. A par com a avaliação de desempenho são também definidos objetivos de grupo e individuais para cada um dos colaboradores que, ao longo do ano, são chamados várias vezes a conversar com o seu superior para que este esteja a par do cumprimento ou incumprimento dos objetivos estabelecidos previamente. Ainda acerca deste ponto, é importante referir que cada diretor tem também os seus próprios objetivos individuais e em grupo que são discutidos e atribuídos pelo seu superior, estando estes muito ligados aos objetivos dos seus subordinados. Outra situação que é relevante referir no que a este ponto diz respeito, relaciona-se com o acesso a possessões materiais como símbolo de realização pessoal. No Volkswagen Bank, todos os diretores de departamento e mesmo alguns colaboradores que têm de se deslocar mais frequentemente a locais fora do escritório ou que ocupam posições de destaque dentro das suas próprias equipas têm direito a regalias e símbolos exteriores que servem também como incentivo. Um gabinete privado, um automóvel ou telemóvel da empresa são apenas certas benesses que alguns colaboradores do Volkswagen Bank têm acesso, estando o acesso a estas vantagens normalmente reservado aos colaboradores com postos de maior relevância e importância para o banco. Quando confrontado com uma questão em que era pedida a sua opinião relativamente à legitimidade ou não de sinais visíveis de estatuto, João Rias responde

«[E]u acho que à medida que as pessoas vão progredindo na carreira devem ser remuneradas consoante a responsabilidade que têm. E a responsabilidade é proporcional ao cargo que se ocupa e deve ser proporcional ao dinheiro e ao retorno financeiro e retorno de outros bens que se têm.»

Por seu turno, e à revelia do que culturalmente seria expetável da parte de um colega alemão, Alf Gleissner quando confrontado com a pergunta relativa aos sinais exteriores de status responde «I think we are not working in a kinder garden here. So you mean bigger cars and whatever? No, I don’t like these signs of status.»

Independentemente destas respostas contraditórias penso que a importância da realização pessoal e da perseguição de objetivos é algo que permite caracterizar o Volkswagen Bank como uma organização moderadamente dominadora do ambiente. É importante frisar a palavra “moderadamente” no sentido em que apesar de haver uma abordagem mais

82 assertiva e direta ao ambiente de trabalho, é também de referir a importância das relações pessoais no contexto de trabalho no Volkswagen Bank. A maioria dos colegas, para além de uma relação profissional tem também uma relação pessoal que permite o bom entrecruzamento entre os vários colaboradores e consequentemente as várias equipas. Além disso, a performance dos colaboradores não é o único motivo que conta para o seu reconhecimento. O seu bem-estar e a oportunidade de executar tarefas que os façam sentir realizados, assim como as boas condições de trabalho oferecidas pelo Volkswagen Bank, como a estabilidade do emprego ou a força económica do grupo assim como a remuneração e a possibilidade de progressão na carreira, são também pontos a ter em consideração para um bom ambiente de trabalho. Assim sendo é possível concluir que apesar do grupo Volkswagen veicular uma aproximação ao trabalho mais alinhada com a dominação do ambiente, os colaboradores conseguem encontrar um meio-termo no qual não sentem necessidade de competir entre si. A atitude de dominação do ambiente, uma atitude mais “masculina” segundo Hofstede, consegue mesmo assim existir em convivência com uma espécie de coexistência e entreajuda entre os vários colaboradores que apesar de trabalharem muitas horas e terem alguma dificuldade em disciplinar o equilíbrio entre a sua vida pessoal e a sua vida profissional conseguem obter os resultados mais altos do mundo dentro do grupo Volkswagen, no que aos níveis de satisfação dizem respeito. Ainda a propósito desta dimensão é importante referir que quando inquiridos se consideravam que o mau desempenho de um profissional era razão suficiente para o despedir, tanto João Rias como Alf Gleissner foram perentórios em dizer que não. João Rias refere

«Eu considero que o mau desempenho de um profissional numa determinada função, por si só pode não ser o suficiente para o despedir, porque a pessoa pode estar desajustada na posição em que está. […] Eu sou apologista que devemos dar uma oportunidade à pessoa, se ela tem um mau desempenho, perguntar-lhe porque é que está a ter um mau desempenho e se a pessoa disser que está numa área que não é a sua especialidade, nós devemos procurar pô-la dentro da área de especialidade.»

Por seu lado, Alf Gleissner refere o seguinte «[…] performance is a thing that can be developed. You can teach the guys, you can train them, but a good reason to

83 fire somebody is lack of loyalty, and honesty, then goodbye. But the rest, I think

it’s a things that can be developed.»