Em termos das relações industriais, Jackson (1985, p. 2) refere-se ao marketing de relacionamento como “orientado a relações fortes e duradouras com contas individuais”. Paul (1988) adotou a mesma visão de Jackson na área de marketing de cuidados com a saúde.
Particularmente, esse segmento da saúde tem sofrido crescente pressão, dado o envelhecimento da população e o aumento dos custos no tratamento de doenças mais complexas, o que tem feito as empresas compradoras buscarem um melhor valor para seus investimentos, ao mesmo tempo que demandam melhores tecnologias de equipamentos e procedimentos, para que sejam mais produtivos e menos invasivos no trato de seus pacientes (FRIEDMAN et al., 2000; PAULY, 2005). Nesse contexto, atendimento e relacionamento são elementos relevantes para a busca de soluções de tratamento, bem como para a negociação e compra de produtos e serviços.
Analisando esse processo de compra industrial de alta tecnologia, Lindgreen et al. (2009) determinaram a importância que tem, no setor da saúde, a participação de vários agentes influenciadores de decisão interagindo com os fabricantes. Os autores buscaram identificar os elementos tangíveis e intangíveis considerados relevantes para os diversos agentes comerciais, durante os processos de compra e construção de relacionamento. Em seus estudos, os autores definiram como pedra angular na relação de negociação de alta tecnologia o desenvolvimento de elementos de valor customizados a partir da perspectiva dos clientes
(ANDERSON; NARUS, 1999; DOYLE, 2000; MOHR; SENGUPTA; SLATER, 2005; MÖLLER, 2006). A identificação dos elementos de valor permite ao fabricante determinar e desenvolver produtos adequados a cada cliente (LINDGREEN; WYNSTRA, 2005), aumentando a importância do relacionamento nesses processos (NAMBISAN, 2001).
O que é valor para cada cliente pode abranger diversos fatores, tais como financeiros (ANDERSON; NARUS, 1999), vínculos emocionais (BUTZ; GOODSTEIN, 1996), aspectos subjetivos do produto ou serviço (NEAP; CELIK, 1999), e todo o seu esforço despendido para obtê-los (ZEITHAML, 1988). Em outras palavras, o valor percebido pelo cliente de alta tecnologia é um julgamento relativo (SINHA; DeSARBO, 1998), agregando grande importância para o relacionamento entre os agentes comerciais, na busca pelo entendimento de suas demandas.
O mercado farmacêutico de alta tecnologia formou uma complexa cadeia de profissionais que se interagem, sendo a gestão de relacionamento com estes uma frente relevante do negócio. Polley e Shanklin (1983) identificaram seis tipos principais de profissionais em unidades de gestão de saúde, que atuam operando as clínicas e hospitais – que são importantes compradores da medicina de especialidades. São eles: médicos, enfermeiros, técnicos, administrativos, gestores comerciais e farmacêuticos. No entanto, o comprador real, muitas vezes, tem pouca influência sobre o que é comprado, pois, em muitos casos, a compra é a consequência de uma conjunção das demandas, especificações e necessidades dos demais profissionais da empresa.
Na prática, o profissional que compra alta tecnologia farmacêutica é um executivo com formação administrativa, que não tem, portanto, um profundo conhecimento técnico de todas as inovações geradas nas diversas áreas terapêuticas que uma clínica ou hospital oferecem. Sua expertise está na negociação e gestão do processo de compras e estoques destes produtos de alto custos.
O processo de compras nesses mercados foi mapeado por diversos autores em diferentes níveis de complexidade, mas, adotando o modelo simplificado descrito por Lindgreen et al. (2009), consideremos três grandes etapas: a identificação das necessidades de aquisição e orçamento disponível; identificação das especificações do produto; e avaliação de alternativas e seleção de fabricante. Por sua vez, os diferentes influenciadores mapeados por Polley e Shanklin (1983) foram categorizados em três grupos: negócios, operacionais e usuários clínicos.
O cruzamento entre cada etapa de compras e os profissionais que fazem parte desse processo, dentro de clínicas e hospitais, está ilustrado no modelo da Figura 4.
Figura 4 – Estágios e agentes decisores-influenciadores de compra em alta tecnologia farmacêutica
Fonte: Adaptado de LINDGREEN et al., 2009.
A Figura 4 demonstra a importância das relações das empresas vendedoras de alta tecnologia com os diferentes agentes que participam ao longo do processo de compras. Interessante notar que, nesse processo, os agentes clínicos são os que participam mais diretamente em todas as etapas, demandando uma atenção redobrada de informação e relacionamento com o fornecedor. Em função disso, os representantes de vendas das empresas fornecedoras têm um papel fundamental a desempenhar na gestão do relacionamento com esses e os demais agentes decisores e influenciadores, pois o desempenho percebido do produto, somado à qualidade da relação, será importante na decisão da recompra (LINDGREEN et al., 2009).
Crosby, Evans e Cowles (1990) descrevem que, em mercados de produtos e serviços complexos, cada vendedor precisa entender e exercer o papel de gestor de relacionamento com seus clientes. Os autores afirmam que a qualidade do relacionamento entre vendedores e compradores nesses casos é precursora importante de negócios futuros.
Para além de reconhecer os decisores e influenciadoras das compras de produtos de alta tecnologia, é importante o vendedor notar quais atributos tangíveis e intangíveis são avaliados por esses clientes nesse processo. Mapeados na Figura 5 estão os atributos de produtos, serviços e logísticos que são ponderados em suas opções de compras (LINDGREEN et al., 2009).
Figura 5 – Modelo de valor dos atributos tangíveis e intangíveis que os compradores farmacêuticos de alta
tecnologia avaliam sobre seus fornecedores
Fonte: Adaptado de LINDGREEN et al., 2009.
Mais uma vez, o agente clínico tem participação maior em todas as etapas, o que não diminui a importância dos agentes operacionais e de negócios. Também é importante notar que os atributos intangíveis, como marca, reputação, relacionamento, confiança, prontidão e inovação, permeiam todos os diferentes perfis de agentes desta relação.
Particularmente analisando confiança em mercados cujas tecnologias negociadas são de ponta, fica evidente na literatura que sua existência é crítica para sedimentar relacionamentos estratégicos entre empresas (HERZIG; LORINI; HÜBNER, 2010). Swan e Nolan (1985) descrevem a confiança como elemento importante nas vendas industriais, porque facilita o relacionamento de troca enquanto impede a desconfiança. Em marketing de serviços, Berry e Parasuraman (1991) preconizam que as relações cliente-empresa requerem confiança para serem produtivas. Em verdade, eles afirmam que em marketing de serviços a dependência da confiança em um parceiro comercial é grande, pois normalmente o cliente compra o serviço antes mesmo de experimentá-lo, o que é similar também no mercado de alta tecnologia. Em alianças estratégicas, Sherman (1992) conclui que o maior obstáculo para o sucesso das alianças é a falta de confiança.
Por outro lado, entender qual a posição que o fornecedor de alta tecnologia ocupa em seu ambiente competitivo também é fator relevante para compreender o quanto é interessante para ele investir em marketing de relacionamento com seus clientes, na busca de ser eleito parceiro preferencial. Segundo Stuart (1998), os fabricantes tecnológicos podem ser
estratificados em duas dimensões: os que atuam em mercados lotados, nos quais diversos concorrentes inovam ativamente, e os que são considerados de prestígio, que contam com um histórico de desenvolvimento de inovações seminais. Empresas que atuam em mercados lotados são mais propensas a fomentar parcerias e alianças estratégicas com seus clientes mais relevantes, enquanto fornecedores que detêm prestígio tecnológico geram maior interesse dos clientes em formar alianças estratégicas.
Em suma, a indústria de alta tecnologia farmacêutica tem suas especificidades, que tornam o marketing de relacionamento e a construção de confiança entre parceiros comerciais uma ferramenta ainda mais crítica de sucesso para seu desenvolvimento. Nesse mercado, embora o lançamento de produtos de ponta seja uma condição importante de competitividade, é preciso entender que os fabricantes têm posições distintas de atração a parcerias – lotados ou prestígio – e que seus clientes contam com agentes diversos, que atuam de forma a influenciar e até mesmo decidir o processo de compra, demandando aproximações estratégicas dos fornecedores.
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa empírica realizada, esclarecendo o método escolhido, a seleção dos participantes, a descrição dos procedimentos adotados e a forma de operacionalização.