Relacionamentos em Rede

O relacionamento, seja interorganizacional ou interpessoal, é assunto inerente à abordagem de redes (NA). Como exposto anteriormente, redes se formam por diferentes estruturas condicionadas às características de relacionamento existente entre os agentes.

As principais características de definição de alianças estratégicas em detrimento das estratégias em uma única empresa são estratégias com elementos de cooperação interfirma (ARINO, 1997; BUCKLEY; CASSON, 1988; DOZ, 1996; TEECE, 1992) e da incerteza, o

que tem sido chamado de "risco relacional (DAS; TENG, 1996) sobre a presença da cooperação desejada.

Relações interpessoais, mesmo que inseridas em um contexto interorganizacional, trazem aspectos sociais ao tratamento estratégico das redes. Nesse contexto, além das questões altamente relacionadas ao próprio fator da existência das redes, como capital social, por exemplo (LIN, 2001, p. 29), surgem outros fatores relacionais, como a confiança.

A literatura existente sugere que o controle é uma das principais fontes de confiança no parceiro para a geração da cooperação. As empresas em alianças tendem a ser mais confiantes sobre a cooperação de parceiros, quando eles sentem que têm um nível adequado de controle sobre os seus parceiros (BEAMISH, 1988; SOHN, 1994).

Segundo Hosmer (1995), muitos economistas, psicólogos, sociólogos e teóricos da administração estão unidos no que se refere à importância da confiança na condução dos assuntos humanos. Blau (1964) descreveu a confiança como essencial para a estabilidade das relações sociais.

Diferentes abordagens são verificadas, na literatura de redes e de cadeia de suprimentos, no que se refere às relações de confiança entre agentes pertencentes a estes sistemas. Entre as mais citadas, encontram-se as abordagens direcionadas à influência das redes como geradora de fluxo do capital social, sendo, neste caso, o capital social visto como “os recursos inseridos em uma estrutura social que são obtidos e/ou mobilizados por meio de ações com um determinado propósito” (LIN, 2001, p. 29); a própria formação de redes sociais, com uma abordagem sociológica da teoria de redes (BOURDIEU, 1986); além das abordagens fortemente direcionadas à formação de parcerias cooperativas (LARSON, 1992) e sob o caráter da influência dos relacionamentos pessoais nas relações inter-organizacionais, como é o caso da confiança (ARROW, 1972).

As diferentes abordagens apresentam fortes inter-relações em seus pressupostos, apesar dos diferentes focos e diferentes escolas às quais cada uma pertence. Contudo, o efeito das relações em situação de oportunismo dos agentes envolvidos, reputação dos indivíduos e incerteza, apresenta-se constante na maioria das abordagens.

Além do controle, a literatura sugere que a confiança interorganizacional se configura como uma segunda fonte de confiança no parceiro, permitindo a emergência da cooperação (RING;VANDEVEN, 1992).

Por representar uma expectativa de que outros agentes relacionais agirão de forma cooperativa ou, pelo menos, sem uma abordagem inimiga de seus interesses (GAMBETTA, 1988), a confiança como uma heurística é um quadro de referência que permite que os atores conservem os recursos cognitivos (UZI,1997). Confiança permite a eficência da decisão, simplificando a aquisição e a interpretação da informação. A confiança também orienta a ação por comportamentos, sugerindo rotinas que são mais viáveis e benéficas, sob a suposição de que a contrapartida confiável não vai explorar a própria vulnerabilidade.

Como Luhmann (1979) observou, a confiança é usada para reduzir a complexidade dos acontecimentos e ganho de expectativas positivas. Lane e Bachmann (1996) também notaram que a confiança é fundamental para reduzir a incerteza, que está em conformidade com a noção de confiança.

Os benefícios da confiança interfirmas na realidade das alianças estratégicas surgem de forma ampla, no tocante à discussão do caráter dos agentes envolvidos, incluindo a redução de custos de transação (GULATI, 1995), induzindo comportamentos desejáveis (MADHOK, 1995), reduzindo a extensão de contratos formais (LARSON, 1992) e facilitando a resolução de possiveis conflitos (RING;VANDEVEN, 1994).

Dessa forma, os relacionamentos em rede são altamente fundamentados em confiança mútua entre agentes participantes, independentemente da complexidade ou do tamanho da rede e dos fatores transacionais formais que determinam a estrutura da rede e seus fluxos internos.

Em redes formadas por meio das estratégias de supply chain, apesar de o ponto central ser a distribuição dos produtos, os fatores de confiança, expectativas e redução de custos de transação se fazem presentes para tornar as inter-relações dentro da rede mais sólidas. Por isso, relações em rede em realidades BtoB são analisadas de forma específica.

Segundo Rocha e Veloso (2007, p. 8),

a abordagem de rede vê o BtoB como uma interação em rede de relacionamentos. Além das redes e da interação, suas variáveis centrais são atividades, recursos e atores. Os relacionamentos exigem que pelo menos duas pessoas estejam em contato. O relacionamento fundamental do marketing é entre o cliente e a empresa fornecedora.

Segundo Harrison (2005, p.70), as redes são constelações de empresas que se organizam por meio do estabelecimento de contratos. Normalmente, uma empresa se posiciona no centro da rede e facilita a coordenação das atividades empresariais para um amplo leque de outras organizações. Manter as relações dentro da rede significa a manutenção, em longo prazo, dos laços que ligam as empresas por meio de interesses e expectativas mútuas. Tais laços dependem constantemente dos contratos (formais ou não) que mantenham a confiabilidade das relações; a confiança adquirida é oriunda da recontratação recorrente.

Para Gummesson (2005, p.276), o caráter dos relacionamentos varia entre as empresas, influenciado por tipos de produtos, grau de padronização, complexidade, frequência e condições tecnológicas. Às vezes, prevalecem os aspectos dos negócios; às vezes, os aspectos tecnológicos. Os relacionamentos entre duas empresas são subsistemas de redes maiores, habitadas pelos clientes dos clientes, pelos fornecedores dos fornecedores, pelos intermediários e por várias outras partes que colaboram.

O autor sintetiza as formas de relacionamento existentes, seja entre empresa e cliente final, seja entre duas empresas, em um modelo que considera trinta formatos distintos de relacionamentos organizacionais, os quais estão agrupados, a seguir, em quatro categorias, da seguinte maneira:

- relacionamentos de mercado clássicos - R1 a R3 - são formas de relacionamento estabelecidas entre empresa-cliente, empresa-cliente-concorrente e o último em relação à rede de distribuição física;

- relacionamentos de mercado especiais - R4 a R17 - representam certos aspectos dos relacionamentos clássicos, como a interação entre agentes relacionais durante a prestação de um serviço ou o cliente como membro de um programa de fidelidade;

- megarrelacionamentos – externos (sociedade, governo, mídia de massa) R18 a R23 – que se configuram acima dos relacionamentos de mercado e se referem à economia e à sociedade em geral;

- nanorrelacionamentos – são relacionamentos estabelecidos no ambiente interno às organizações (colaboradores, agências, acionistas) - R24 a R30 -, encontrados nas relações dentro da organização. Todas as atividades internas influenciam as relações externas.

Como esclarecem Rocha e Veloso (2007),

para explicar a inter-relação entre os 30 relacionamentos, Gummesson (2005, p.47) utiliza o exemplo da boneca russa contendo outras bonecas umas dentro das outras, para mostrar que são mutuamente dependentes, mas com diferentes características. As bonecas do interior representam as relações de mercado e os nanorrelacionamentos, o centro da empresa. As bonecas de fora são as megarrelações, que constituem as condições necessárias para as relações de mercado. A boneca se torna um símbolo da organização de rede, em que a fronteira entre a organização, o mercado e a sociedade não está clara como na teoria da organização tradicional e na economia.

Para Harrison (2005, p.30), “as empresas já estão se mexendo para se organizar em corporações virtuais: módulos construídos ao redor de redes de informações, equipes de trabalho flexíveis, terceirização e redes de parcerias estratégicas.” A tendência empresarial é em direção a mais alianças estratégicas, negociações de subcontratações com seus públicos de interesse, tornando-se um emaranhado de alianças e contratos.