Relacionamentos praticados e o setor de compras das empresas

Nesta segunda etapa, foram questionados nas entrevistas quais eram os procedimentos que caracterizavam alguma parceria tecnológica ou operacional, os principais que caracterizam um avanço na perspectiva de PMEs apresentada por Mudambi et al. (2004) estão descritos na Tabela 22. É importante lembrar que PMEs compradoras possuem relacionamentos mais limitados com seus fornecedores devido aos aspectos internos, relacionados ao baixo nível do gerenciamento, e aos aspectos externos ligados ao mercado conforme apresentado por MacGregor et al. (2005). Mudambi et al. (2004) preconizam que uma parceria deve estar sedimentada tanto na estratégia da empresa quanto no sistema que o operacionaliza. Esta preconização é semelhante ao conceito de Perona & Saccani (2004), que aponta como base

dos relacionamentos: as técnicas de integração (gestão do relacionamento) e as ferramentas de integração que permitem operacionalizar as técnicas. Nos casos pesquisados, as parcerias são bastante informais e sem caráter sistêmico. Não há nenhuma ferramenta específica para o suporte de relacionamento com fornecedores. O que de fato existe para apoiar as parcerias são os mecanismos de comunicação (e-mails, telefonemas e visitas).

As empresas que apresentaram maior nível de parceria com fornecedores foram as empresas Alfa, Beta e Ômega. Essas empresas têm um direcionamento estratégico ao desenvolvimento tecnológico conforme evidenciado na atribuição de pesos ao fator de competência de Olsen & Ellram (1997). Os itens 1 e 2 dessas empresas foram os que apresentaram maior nível de parcerias em função da importância estratégicas destes itens, de algumas facilidades e abordagens das empresa. As facilidades se encontram na presença do fornecedor no país (proximidade geográfica) e a ausência de intermediários (distribuidores). Apesar da demanda por parceria tecnológica, os itens 3, nas empresas, são materiais importados de fabricantes e distribuidores, e possui como barreiras às parcerias o isolamento geográfico e o intermédio de distribuidores que se atêm a função de entregar o produto.

Tabela 22 – Parcerias tecnológicas e Operacionais destacadas nas entrevistas

Itens

definidos Parceria tecnológica Parceria Operacional

Item 1

Assistência técnica para esclarecimentos do item para o desenvolvimento do produto em visitas regulares/mensais, e- mails e telefonemas (Alfa, Ômega);

Durante o desenvolvimento de produto da empresa (Beta) e homologação do item, a empresa visita o fornecedor a fim de obter os conhecimentos necessários sobre o funcionamento do produto; Contrato de um ano (Alfa); Envio de previsões de demanda (Alfa, Ômega); Item 2

Discussão em visitas e reuniões sobre as especificações do novo produto (Beta, Ômega);

O processo de homologação inclui a aprovação do desenho (Beta);

Emissão de relatórios de não conformidade e indicador de defeitos / índice PPM (Beta);

Item 3 Procedimentos comuns; Procedimentos comuns;

Item 4 Desenvolvimento do layout de embalagens através de visitas e e-

mails (etapa do processo de cotação - Alfa); Procedimentos comuns; Em relação à abordagem das empresas, algumas parcerias das empresas ocorrem por exigências ou iniciativas dos fornecedores. Outras são iniciativas da organização compradora como a empresa Beta que buscou através dos processos de desenvolvimento de produto e homologação o aumento do conhecimento técnico do funcionamento do item de compra. Outro caso é o da empresa Alfa que busca assegurar condições de fornecimento através do contrato e usou da concorrência entre dois grandes fornecedores para alcançar esta parceria operacional. É essencial para a consolidação de parcerias que as PMEs tenham iniciativas

junto aos fornecedores como as ilustradas. Caso contrário, os relacionamentos seguiram o formato não descrito na tabela em as empresas têm como parceria tecnológica apenas o contato telefônico e via e-mail para eventuais esclarecimentos, da mesma forma que um relacionamento B2C (business-to-consumer). Este tipo de relacionamento foi observado para a maior parte dos itens de análise.

De forma geral, é possível observar que os cinco casos não possuem uma relação proporcional entre o posicionamento do item na matriz de Kraljic (1983) e o relacionamento praticado. O item 3 é um exemplo. Na maioria parte dos casos, ocupou o quadrante estratégico, mas não foi observada nenhuma parceria. Para itens como estes, foi identificado alguns elementos que dificultam os relacionamentos com o APL que estão na Tabela 23. Além disto, foram descritos três fatores que facilitam os relacionamentos.

Tabela 23 – Empecilhos e Facilitadores das Empresas do APL no Relacionamento com Fornecedores

Empecilhos ao Relacionamento

Observado em

Facilitadores do Relacionamento Observado em

Barreira Geográfica (importação)

Alfa, Beta e Ômega

Percepção dos benefícios pela empresas do APL

Alfa, Beta e Ômega Baixo Poder de Compra Todas as

empresas

Representatividade do APL Alfa e Beta Presença de intermediários

(distribuidores)

Todas as empresas

Iniciativas para buscar parceria com fornecedores

Beta Ausência de sistemas que

suportam essas parcerias (as empresas apenas usam o telefone e e-mails)

Todas as empresas

Ausência de estratégia para apoiar as parcerias com fornecedores

Todas as empresas

Na aplicação de uma ferramenta para integrar as empresas do APL com seus fornecedores, estes empecilhos e aspectos facilitadores deveriam ser considerados. A aplicação da ferramenta deveria mitigar a influência dos empecilhos e ampliar os aspectos facilitadores. Neste sentido, a seção 6.2.5 trata das oportunidades e barreiras do CE B2B para o APL o que inclui essas considerações e a realidade dos fornecedores descrita nesta seção.

Além dos relacionamentos com fornecedores, entender como é a estrutura e a forma de trabalho do setor de compras traz informações importantes para a análise das oportunidades e barreiras ao CE B2B. Nos casos estudados, o setor de compras das empresas possui uma estrutura de equipe reduzida de 1 a 3 compradores e, geralmente, está sob a gestão de outro departamento, como o de produção. Não há o uso de segmentação das compras, com exceção da empresa Beta que utiliza a classificação ABC dada a dificuldade de gerenciar os 68 mil itens de compras. Os indicadores de atrasos de entrega e não conformidades são preenchidos

por algumas empresas (Alfa e Beta) sem o envio ao fornecedor. Os processos operacionais de compra são cotação e pedido de compra. Estes processos geralmente são apoiados pelo ERP das empresas. Porém, o fluxo de informação entre empresa e fornecedor ocorre por e-mail e fax. Algumas empresas alegaram que este sistema de comunicação permite erros no pedido, outras afirmam que o sistema é eficaz, mas exige uma carga de trabalho considerável.

Outro aspecto relatado são as visitas periódicas de grandes fornecedores às empresas. A engenharia de aplicações dos produtos apresenta a empresa o que está sendo desenvolvido e como o item de fornecimento poderá ser útil, auxiliando desta forma a escolha por produtos. Também é prestada a assistência técnica aos produtos já comprados. Este é um tipo de parceria tecnológica que, segundo os entrevistados das empresas Alfa e Beta, é estendido a outras empresas do APL. Durante alguns dias, o engenheiro do fornecedor percorre uma série de empresas do APL não só para vender produtos como para prestar assistência técnica demandada pelas empresas. A natureza do APL possibilita a constância de visitas devido ao aglomerado de empresas de mesma base tecnológica em uma mesma localização. Ou seja, o fornecedor não vê somente uma pequena ou média empresa, mas sim, o conjunto de empresas que constituem o APL.

Foi ilustrado também o caso da empresa Ômega que apresenta também uma vantagem natural do APL em relação aos suprimentos. O desenvolvimento do APL chamou a atenção de um fabricante suíço que visitou o APL de Santa Rita para divulgar seus produtos e sua tecnologia. Neste caso, a empresa foi beneficiada pela visibilidade do pólo tecnológico. Pois obtiveram um fornecedor com uma tecnologia que atendia de forma adequada suas necessidades. Estes dois casos mostram a importância de que os fornecedores vejam o APL como um todo e não cada empresa isoladamente. Este aumento de representatividade é discutido na seção 6.2.4 de como o CE poderá aumentar a representatividade e por conseqüência o poder de compra e os relacionamentos com fornecedores.