Representação contínua

A representação contínua oferece uma abordagem flexível para melhoria de processo. Uma organização pode escolher melhor o desempenho de um único ponto de dúvida relacionado ao processo ou pode trabalhar em várias áreas que estão estritamente alinhadas com os objetivos de negócio da organização. A representação contínua também possibilita a uma organização a melhoria de diferentes processos em velocidades distintas. Existem algumas limitações nas escolhas de uma organização devido às dependências entre algumas áreas de processo (SEI, 2002c).

A representação contínua (SEI, 2002a; SEI, 2002b) usa seis níveis de capacidade, perfil de capacidade, target staging e equivalent staging como princípios para os componentes de modelo. A representação contínua agrupa áreas de processo por categorias de afinidade e designa níveis de capacidade para melhoria de processo dentro de cada área de processo.

Perfil de capacidade. Na representação contínua, um perfil de nível de capacidade é uma

lista de áreas de processo e seus níveis de capacidade correspondentes. Este perfil é um meio para a organização rastrear seus níveis de capacidade por área de processo.

O perfil é um perfil de realização, quando representa o progresso de cada área de processo da organização, enquanto ascende aos níveis de capacidade. Alternativamente, o perfil é um perfil marcado, quando representa os objetivos de melhoria de processo da organização.

Um perfil de realização, quando comparado com um perfil marcado, permite que seja possível não apenas o acompanhamento do progresso de melhoria de processos da organização, mas também demonstrar o progresso da organização para gerenciamento. O perfil de capacidade representa os caminhos de melhoria de processo ilustrando a evolução da melhoria para cada área de processo.

Equivalent staging. É usado para relacionar os níveis de maturidade das áreas de processo

aos níveis de maturidade da representação por estágio. É uma maneira de comparar resultados obtidos com o uso de representação contínua, com aqueles usados na representação por estágio. Ou seja, possibilita que os resultados de avaliações realizadas com o uso de representação contínua sejam traduzidos em níveis de maturidade. Algumas vezes, pode ser desejável converter um perfil de realização para uma organização em um nível de maturidade. Essa conversão se torna possível pelo equivalent staging (KULPA, 2003).

Target staging. É uma seqüência de perfis marcados que descrevem o caminho de melhoria

de processo a ser seguido por uma organização. Quando cria perfis marcados, a organização deve atentar para as dependências entre práticas genéricas e áreas de processo. Quando uma prática genérica é dependente de determinada área de processo, seja para executar uma prática genérica ou para fornecer um produto pré-requisito, a prática genérica será ineficiente (ineficaz) quando a área de processo não está implementada. Quando um perfil marcado é escolhido com essas dependências já consideradas o perfil marcado é admissível (KULPA, 2003).

Todos os modelos CMMI com representação contínua refletem níveis de capacidade em seus projetos e conteúdos. Os níveis de capacidade consistem de práticas genéricas e específicas relacionadas a uma área de processo que pode melhorar os processos da organização associados com tal área de processo. Assim que os objetivos específicos e genéricos de uma

área de processo em um nível particular de capacidade são satisfeitos, os benefícios de melhoria de processo são alcançados (KULPA, 2003).

Os níveis de capacidade se concentram no crescimento da capacidade da organização para executar, controlar e melhorar seu desempenho em uma área de processo. Possibilitam o acompanhamento e a avaliação e demonstram o progresso da organização à medida que melhoram os processos associados com uma área de processo. Fornecem uma ordem recomendada para a abordagem de melhoria de processo.

Dentro de cada área de processo, primeiro são listados os objetivos específicos e as práticas específicas e, em seguida, os objetivos genéricos e as práticas genéricas. A representação contínua usa os objetivos genéricos para organizar as práticas genéricas (SEI, 2002a; SEI, 2002b).

Os níveis de capacidade são usados para medir o caminho de melhoria em cada área de processo, a partir de um processo não executado até um processo em otimização. Por exemplo, uma organização pode aspirar à obtenção do nível 2 de capacidade em uma área de processo e o nível 4 em outra. À medida que os processos da organização atingem um nível de capacidade ela direciona sua visão para o próximo nível de capacidade, dentro da mesma área de processo ou decide expandir seu escopo e criar o mesmo nível de capacidade entre um amplo número de áreas de processo.

Se os processos da organização que necessitam melhoria são conhecidos e, se há um entendimento das dependências entre as áreas de processo descritas no CMMI, a representação contínua poderia ser uma boa escolha para a organização, segundo a visão de Chrissis (2003).

A representação contínua está relacionada tanto com a seleção de uma área de processo em particular como com a granularidade de melhoria da área de processo em questão (isto é, melhorar não apenas o ‘que se faz’ mas também o ‘como se faz’). Nesse contexto, se os

objetivos específicos são plenamente executados ou estão incompletos é importante. Por isso, o nome ‘incompleto é atribuído ao ponto inicial na representação contínua.

A Figura 4 ilustra os componentes de um modelo CMMI na representação contínua.

Figura 4. Estrutura da representação contínua (SEI, 2002a)

Conforme mostra a Figura 4, os objetivos específicos organizam as práticas específicas e os objetivos genéricos organizam as práticas genéricas. Cada prática específica e genérica corresponde a um nível de capacidade. Objetivos específicos e práticas específicas se aplicam à múltiplas áreas de processo. Objetivos genéricos e práticas genéricas definem a seqüência de níveis de capacidade que representam melhorias na implementação e efetividade de todos os processos escolhidos para melhoria. Os modelos CMMI são projetados para descrever níveis de processo. Na representação contínua, os níveis de capacidade fornecem uma ordem recomendada para a abordagem de melhoria de processo em cada área de processo. Ao mesmo tempo, a representação contínua permite alguma flexibilidade para a ordem, na qual as áreas de processo são tratadas. Esta representação se concentra nas melhores práticas que a

Área de processo 1 Área de processo 2 Objetivos específicos Área de processo n Objetivos genéricos Práticas específicas Práticas genéricas Níveis de Capacidade

organização pode usar para melhorar processos nas áreas de processo escolhidas (SEI, 2002b).

Antes de começar a usar o modelo CMMI para melhoria de processo, é necessário mapear os processos da organização para as áreas de processo do CMMI. Esse mapeamento permite o controle da melhoria de processo na organização, auxiliando a organização a rastrear (acompanhar) o nível de conformação da organização ao modelo CMMI que se está usando. Contudo, não é intenção que haja um mapeamento uma a uma, de todas as áreas de processo do CMMI com os processos da organização (KULPA, 2003).

O seis níveis de capacidade, de acordo com o estabelecido em Kulpa (2003), designados pelos números de 0 (zero) a 5 (cinco) são:

Nível de capacidade 0: Incompleto. Um ‘processo incompleto’ é um processo que não foi

executado ou foi parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos específicos da área de processo não foram alcançados e não existe nenhum objetivo genérico para este nível, uma vez que não há razão para institucionalizar um processo parcialmente executado.

É importante, nesse ponto, explicitar o significado de implementação e institucionalização uma vez que ambos encerram conceitos distintos. Segundo Kulpa (2003) a implementação (grifo nosso) é simplesmente a execução de uma tarefa dentro de uma área de processo. Uma tarefa é realizada de acordo com um processo, mas a ação realizada ou o processo em questão pode não estar totalmente inserido na cultura da organização. Uma área de processo é uma área definida pelo CMMI como uma área que a organização deve focar. É um conjunto de tarefas relacionadas que lidam com uma área de interesse. A institucionalização (grifo nosso) segundo a mesma autora, é o resultado da implementação do processo repetidas vezes. O processo se torna totalmente integrado na organização, ou seja, o processo continuará, ainda que seus criadores deixem a organização. Há uma infra-estrutura para apoiar esse modo de realizar negócios, a qual fornece suporte para o processo e para os indivíduos seguirem-no.

Nível de capacidade 1: Executado. Um ‘processo executado’ é um processo que satisfaz os

objetivos específicos da área de processo. Suporta e possibilita o trabalho necessário para produzir artefatos de saída identificados, usando artefatos de entrada identificados.

Uma distinção crítica entre um processo incompleto e um processo executado é que um processo executado satisfaz todos os objetivos específicos de uma área de processo.

Nível de capacidade 2: Gerenciado. Um ‘processo gerenciado’ é um processo executado que

tem a infra-estrutura básica apropriada para apoiar o processo. É planejado e executado de acordo com uma política; emprega profissionais qualificados tendo recursos adequados para produzir resultados controlados; envolve stakeholders relevantes; é monitorado, controlado e revisado e é avaliado quanto à aderência à sua descrição de processo.

O processo pode ser instanciado por um projeto individual, grupo ou função organizacional. O gerenciamento do processo está relacionado com a institucionalização da área de processo e com a obtenção de outros objetivos específicos definidos para o processo, tais como custo, cronograma e objetivos de qualidade.

Os objetivos para processo podem ser objetivos específicos para os processos individuais ou podem ser definidos para um escopo mais amplo (para um conjunto de processos) com processos individuais contribuindo para a obtenção desses objetivos, os quais podem ser revisados como parte das ações corretivas adotadas para o processo.

O controle provido por um processo gerenciado ajuda a assegurar que processo estabelecido é mantido durante os períodos problemáticos. Os requisitos e objetivos para o processo são estabelecidos. O estado dos artefatos e a distribuição de serviços são visíveis para gerenciamento em pontos definidos (marcos principais e término de tarefas principais). Compromissos são estabelecidos entre aqueles que realizam o trabalho e stakeholders relevantes e são revisados quando necessário. Artefatos são revisados entre os stakeholdres relevantes e são controlados. Artefatos e serviços satisfazem seus requisitos especificados.

Nível de capacidade 3: Definido. Um ‘processo definido’ é um processo gerenciado que é

adaptado a partir de um conjunto de processos padrão da organização - de acordo com as diretrizes adaptadas da organização - e que coopera com produtos de serviço, medições e outras informações sobre melhoria de processo para a avaliação do processo organizacional.

O conjunto de processos padrão da organização - base do processo definido – é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Processos padrão descrevem os elementos fundamentais do processo que são esperados no processo definido. Os processos padrão também descrevem as relações (a disposição e as interfaces) entre esses elementos de processo. A infra-estrutura ao nível organizacional, para apoiar o uso atual e futuro do conjunto de processos padrão da organização, é estabelecida e melhorada ao longo do tempo.

Para Kulpa (2003), um processo definido expressa claramente: 1) finalidade; 2) entradas; 3) critério de entrada; 4) atividades; 5) funções (papéis); 6) medições; 7) passos de verificação;

8) saídas e; 9) critérios de saída.

Nível de capacidade 4: Quantitativamente gerenciado. Um ‘processo quantitativamente

gerenciado’ é um processo definido que é controlado usando estatística e outras técnicas quantitativas. Objetivos quantitativos para qualidade e desempenho de processo são estabelecidos e usados como critério no gerenciamento de processo. Qualidade e desempenho de processo são compreendidos em termos estatísticos e são gerenciados durante a vida do processo.

Os objetivos quantitativos são baseados na capacidade do conjunto de processos padrão da organização, nos objetivos de negócio da organização, nas necessidades do cliente, usuários finais, organização e implementadores de processo, sujeitos aos recursos disponíveis. As pessoas que executam o processo estão diretamente envolvidas no gerenciamento quantitativo do processo.

O gerenciamento quantitativo é realizado em todo o conjunto de processos que produz um produto ou fornece um serviço. Os sub-processos que contribuem significativamente com o

desempenho do processo como um todo são estatisticamente gerenciados. Para os sub- processos selecionados, medições detalhadas de desempenho de processo são coletadas e estatisticamente analisadas. Causas especiais de variação são identificadas e, quando apropriado, a origem da causa especial é tratada para prevenir ocorrências futuras. A qualidade e a medida de desempenho de processo são incorporadas no repositório de medição da organização para apoiar a tomada de decisão baseada em fatos (KULPA, 2003).

Uma distinção crítica entre um processo definido e um processo quantitativamente gerenciado é a previsibilidade do desempenho de processo. O termo ‘quantitativamente gerenciado’ implica o uso de estatística apropriada e outras técnicas quantitativas para gerenciar o desempenho de um ou mais sub-processos críticos de modo que o desempenho futuro do processo possa ser previsto. Um processo definido provê somente previsibilidade qualitativa (KULPA, 2003).

Nível de capacidade 5: Em otimização. Um ‘processo em otimização’ é um processo

quantitativamente gerenciado que é alterado e adaptado para satisfazer os objetivos relevantes de negócio atuais e os projetados. Concentra-se na melhoria contínua do desempenho de processo tanto por meio de melhoria incremental como de melhoria tecnológica inovadora. Melhorias de processo que poderiam tratar a origem das causas de variação de processo e melhoria mensurável dos processos da organização são identificadas, avaliadas e apropriadamente desenvolvidas.

Essas melhorias são selecionadas com base em um entendimento quantitativo de sua contribuição esperada, para alcançar os objetivos de melhoria de processo da organização versus o custo e impacto para a organização. O desempenho de processo dos processos da organização é continuamente melhorado. As melhorias de processo tecnológicas inovadoras ou incrementais são sistematicamente gerenciadas e desenvolvidas na organização. Os efeitos das melhorias de processo desenvolvidas são medidos e avaliados, em contraposição aos objetivos da melhoria quantitativa de processo.

Uma distinção crítica entre um processo quantitativamente gerenciado e um processo em otimização é que o processo em otimização é melhorado continuamente com o tratamento de causas de variação comum do processo. Um processo quantitativamente gerenciado está relacionado com tratar causas especiais de variação de processo e fornecer estatística previsível para os resultados. Embora o processo possa produzir resultados previsíveis, os resultados podem ser insuficientes para alcançar os objetivos definidos. Em um processo que é otimizado, causas comuns de variação de processo são tratadas alterando aquele processo de uma maneira que irá conduzir a uma troca no significado ou um decréscimo na variação quando ela retorna à estabilidade. Essas mudanças têm como fim, a melhoria do desempenho do processo e a obtenção dos objetivos de melhoria dos processos definidos da organização. Uma causa comum de variação de processo é uma causa que é parte inerente ao processo e afeta o desempenho total do processo (KULPA, 2003).

Os níveis de capacidade das áreas de processo são obtidos por meio da aplicação de práticas genéricas ou alternativas adequadas. Atingir o nível de capacidade 1 para uma área de processo é equivalente a dizer que os objetivos específicos de uma área de processo foram alcançados (CHRISSIS, 2003).

Atingir o nível de capacidade 2 para uma área de processo é equivalente a dizer que há uma política que indica que o processo será executado. Há um plano e treinamento para executá-lo, recursos são providos, responsabilidades são estabelecidas e artefatos selecionados para a execução do processo são controlados e assim por diante. Em outras palavras, um processo no nível de capacidade 2 pode ser planejado e monitorado como qualquer projeto ou atividade de suporte.

Obter o nível de capacidade 3 para uma área de processo supõe que existe um processo organizacional padrão ou processos, associados com tal área de processo, o qual pode ser adaptado às necessidades dos projetos. Os processos na organização são mais consistentemente definidos e aplicados, porque são baseados nos processos-padrão da organização.

Alcançar o nível 4 para uma área de processo supõe que esta área de processo é um condutor chave de negócios que a organização deseja para gerenciar, usando técnicas estatísticas e quantitativas. Essa análise dá à organização mais visibilidade sobre o desempenho dos sub- processos selecionados, que a tornam mais competitiva no mercado.

Chegar ao nível de capacidade 5 para uma área de processo supõe que os sub-processos selecionados estão estabilizados e que se deseja reduzir as causas de variações dentro desses processos. A variação, segundo Chrissis (2003) é uma ocorrência natural em qualquer processo e, embora seja conceitualmente possível, não seria econômico melhorar todos os processos no nível 5 (cinco), assim sendo, poder-se-ia enfatizar aqueles processos que poderiam ajudar a organização a atingir os seus objetivos de negócio.

Conforme o descrito pelo (SEI, 2002a; SEI, 2002b), ao escolher a representação contínua para uma determinada organização, espera-se que o modelo:

ƒ Permita selecionar a ordem de melhoria que melhor satisfaz os objetivos e suaviza as áreas de risco da organização.

ƒ Possibilite comparações entre organizações em uma área de processo, tendo como base a área de processo ou pela comparação de resultados decorrentes do uso de equivalent staging.

ƒ Proporcione uma fácil integração do Electronic Industries Alliance Ínterim

Standard (EIA/IS) 731, para o CMMI.

ƒ Propicie uma comparação fácil de melhoria de processo para a Organização Internacional para Padronização e Comissão Eletrotécnica Internacional (ISO/IEC) 15504, dado que a organização de áreas de processo é similar à ISO/IEC 15504.