Requisitos para um planejamento efetivo 47

O planejamento deve ser uma ação contínua da definição do objetivo à implementação e avaliação dos resultados no qual todas as decisões que compõem o plano são tomadas em momentos diferentes e por diversos interessados pessoas diversas dentro da organização. De acordo com Sabatier (1986) a implementação a partir de uma perspectiva de decisores gera uma visão de sequenciamento de passos e previsibilidade distante da realidade de restrições e falhas na operacionalização das ações. Ignorar as intervenções políticas e econômicas provenientes dos movimentos e relações entre os interessados é contar com a sorte para implementação de soluções.

Sabatier (1986) entende que os resultados negativos de implementação, evidenciados por pesquisas, decorrem, em parte, do

curto espaço de tempo usado no estudo. Para ele, o ciclo da implantação compreende sua reformulação e ultrapassa uma década.  

Mulgan (2009) descreve a façanha da estratégia pública de erradicação da varíola na década de 60 para realçar as características de uma estratégia eficaz. De acordo com o autor o programa iniciou como outro qualquer de cima para baixo, mas o que o diferenciou foi a adesão das pessoas que a medida que aprendiam com a execução das atividades e ampliavam a capacidade da ação governamental. A clareza do objetivo inspirava e fazia as pessoas se engajarem, mobilizando diferentes conhecimentos para implementação da política.

Mulgan (2009) defende que decisões governamentais dependem do seu conhecimento e poder sobre o campo de ação. É necessário compreensão da complexidade dos problemas públicos e do poder de resolução deles a fim reduzir os investimentos públicos que não alcançam resultados efetivos. Um passo adiante Mulgan (2009, p. 9) indicaque “quando o conhecimento é amplamente distribuído, governos precisam cultivar a humildade, e quando o poder é amplamente distribuído, eles precisam se tornar colaboradores e não comandantes”.

Hendrick (2003) em seu estudo sobre planejamento estratégico de organizações públicas, realizado a partir da investigação de pesquisas teóricas e empíricas sobre gestão estratégica em organizações privadas e diferenças entre o setor público e privado, reuniu construtos, apresentado no quadro 2, que são essenciais para ampliar conhecimento a respeito do processo, do ambiente e da performance estatal.

Quadro 2 - Construtos das áreas primárias de planejamento estratégico Processo de Planejamento

Estratégico Contexto Ambiental

• Racionalidade / Abrangência: -Processo: métodos e ferramentas, a

frequência de revisão e monitoramento,

sofisticação

-Conteúdo: itens considerados, a profundidade da análise e de

identificação do problema • Centralização / Delegação, Exclusão/

Inclusão dos stakeholders externos • Ativação e Envolvimento dos

interessados: amplitude da participação, compromisso com o

planejamento, o grau de esforço

Ambiente Interno • Dinamismo / Turbulência • Complexidade estrutural e tamanho

• Pessoal com habilidades de planejamento / Cultura de apoio

• Compromisso e resistência ao planejamento

• Centralização / Descentralização • Complexidade Tecnológica: heterogeneidade, forte ligação • Tecnologia central: rotineira

Ambiente Externo • Hostil / Generoso

• Monitoramento de Atividades (não limitado a planejamento estratégico)

• Influência externa

Incerteza e Percepções Impacto do Planejamento

Estratégico: Performance • Experiência e conhecimento do

ambiente e de resultados • Natureza da decisão sobre problema

e objetivos: ex. estruturado versus desestruturado, ambíguo

• Satisfação e dificuldade com o planejamento

• Capacidade Estratégica: melhorado controle gerencial, do orçamento, da

comunicação Fonte: Adaptado de Hendrick (2003, p. 499).

O processo do planejamento estratégico, de acordo com Bryson (1988) deve ser adaptado conforme as peculiaridades de cada organização, contudo há requisitos imprescindíveis para seu sucesso, tais como:

(1) Um patrocinador deste processo que possa legitimá-lo; (2) um líder para empurrar o processo adiante; (3) uma equipe de planejamento estratégico; (4) uma expectativa de que haverá rupturas e atrasos; (5) boa vontade para ser flexível acerca do conceito do que constitui um planejamento estratégico; (6) capacidade de obter informações e alocar pessoa sem pontos-chave para discussões e decisões importantes; e (7) uma vontade de construir e analisar argumentos voltados para critérios de avaliação muito diferentes. (BRYSON, 1988, p. 80).

Kissler, et. al. (1998) reconhecem as críticas ao planejamento racional mas consideram os benefícios superiores, por esta razão incentivam o processo de planejamento estratégico mais participativo e apresentam algumas considerações que julgam importantes para ajustar o Estado à transformação econômica e social. O processo de planejamento estratégico analisado por Kissler, et. al. (1988) utilizou-se de uma equipe denominada conselho de acompanhamento que foi responsável pela reformulação do processo de planejamento estatal e por incentivar a discussão de tendências críticas regionais e globais. Entre as recomendações dos autores estão:

a) o envolvimento de acadêmicos e pesquisadores do assunto para incorporação de ideias de vanguarda;

b) a associação de benchmarks aos objetivos para determinar o progresso alcançado rumo ao futuro desejado;

c) a utilização da abordagem bottom up por meio de encontros regionais para aumentar a consciência pública da complexidade da resolução dos problemas da sociedade; d) o desenvolvimento de conceitos gerais ao invés de estratégias

e táticas para cenários particulares.

O modelo analisado por Kissler, et. al. (1998) facilitou a comunicação e a participação dos stakeholders; estes por sua vez identificaram objetivos sociais combinando-os aos econômicos. Outro diferencial apontado é o fato do poder legislativo e de entidades sem fins lucrativos também reconhecerem no plano qual seu papel para o alcance dos resultados, adotando medidas para consecução.

O envolvimento das partes interessadas, além de alguns elementos de planejamento, do sistema orçamentário e da gestão e medição do desempenho foram identificados como elementos correlacionados com a eficácia do planejamento estratégico por Poister e Streib (2005). Em seus estudos os autores constataram que algumas condições, abaixo indicadas, consolidam os impactos percebidos de planejamento estratégico:

• Amarrar metas e objetivos que gestores públicos devem cumprir àqueles definidos no plano estratégico.

• Medir o desempenho ao longo do tempo e dar transparência na divulgação dessas informações.

• Capacidade técnica de formular e avaliar a viabilidade das estratégias.

• Capacidade de direcionar recursos para os investimentos estratégicos.

• Processo amplamente participativo.

Por outro lado Boyne e Gould-Williams (2003) reafirmam os estudos realizados por Quinn em 1980 que retratam que a promoção do progresso da organização não está na obediência ao procedimento formal do planejamento, mas no incrementalismo lógico que incorpora ações oportunas. Não se trata de menosprezar a cultura de planejamento, mas da constatação de que decisões estratégicas mais importantes foram tomadas fora do ritual rígido e preciso de planejamento, utilizando-se de criatividade e inovação.