Resource-Based View Desenvolvimentos Empíricos

Acedo et al. (2006) apontam que existe algumas centenas de artigos empíricos que derivaram das proposições teóricas iniciais da RBV. Além dos desenvolvimentos no campo da administração geral e estratégica foram realizadas pesquisas nas áreas de Marketing, de Recursos Humanos e de Tecnologia da Informação. Hoopes et al. (2003) argumentam que as pesquisas empíricas sobre a RBV tomaram os mais diversos rumos e que apesar do

grande número de artigos, há grande divergência de resultados, bem como sobre o que é um recurso em definições operacionais em estratégias de investigação.

Porém, pode-se agrupar estas pesquisas em algumas linhas centrais: (a) firmas que possuem recursos estratégicos possuem retornos econômicos superiores a média do setor, (b) firmas que possuem recursos não substituíveis, escassos e não imitáveis possuem vantagem competitiva sobre outras empresas, (c) os recursos internos das firmas explicam sua performance (d) desenvolvimento de capacidades e conhecimentos dinâmicos e (e) aplicações em áreas funcionais como recursos humanos, marketing, tecnologia da informação, etc (Barney e Wright, 2001; Barney, Wright e Ketchen Jr, 2001; Barney, 2001).

A seguir são apresentados o resultado da revisão de artigos empíricos sobre RBV que auxiliam a formulação da proposta de investigação desta tese. Tais artigos estão em dispostos em ordem cronológica.

Tallman (1991), em análise quantitativa da industria automobilística global para identificar fatores explicativos para a performance competitiva das empresas a nível global, refere que grupos estratégicos na industria automotiva nos países em que se situam as subsidiárias explicam as decisões produtivas locais. E que fatores específicos da empresa em determinado ambiente é mais poderoso para explicar a performance da empresa neste local (país) do que as medidas mundiais e as habilidades amplas definidas pela matriz.

Collis (1991) aplicou os conceitos da RBV em comparação com as explicações que derivam da economia para avaliar a competição em nível global. O autor realizou estudo de caso na industria rolamentos, analisando as três maiores empresas globais de rolamentos. Seus resultados apontaram que a herança administrativa da empresa, suas competências centrais e sua capacidade de implementação determinaram a posição do produto no mercado e a dinâmica competitiva global na industria rolamentos. Além destes resultados, o autor aponta que a competência central determina a visão estratégica da empresa e quais recursos precisam ser re-adequados ou desenvolvidos pela organização.

Hall (1992), baseado em pesquisa realizada com presidentes de companhias inglesas, aponta que a vantagem competitiva baseia-se especialmente em ativos intangíveis. O trabalho do autor baseou-se na percepção dos presidentes em relação a treze ativos intangíveis, listados na tabela 3.

Tabela 3: Ativos Intangíveis, segundo Hall (2002).

Ativos Intangíveis por Ordem de Importância 1. Reputação da Empresa

2. Reputação do Produto 3. Know-how dos empregados 4. Cultura

5. Rede organizacional

6. Recursos físicos especializados 7. Bancos de dados 8. Know-how do Fornecedor 9. Know-how do Distribuidor 10. Conhecimento do público 11. Contratos 12. Direito de propriedade 13. Segredos comerciais

Fonte: adaptado de Hall (1992)

Como pode-se observar na tabela 3, a reputação da empresa e do produto, aliado ao know-how dos empregados e à cultura organizacional, foram os elementos percebidos como os que geravam maior sucesso para o negócio. Segundo o autor, seus resultados demonstram que o processo de planejamento estratégico deve se basear nos ativos intangíveis, pois são estes ativos que criam capacidades diferenciais para a organização e sustentam sua vantagem competitiva (Hall, 1992).

Em seguida, o mesmo autor (Hall, 1993) realizou seis estudos de caso visando aprofundar o entendimento sobre ativos intangíveis. Para isto, desenvolveu um modelo que

agrupa os ativos em quatro categorias: (a) regulatória (ex.: patentes); (b) posicional (ex.: reputação do produto); (c) funcional (ex.: know-how) e (d) cultural (ex.: habilidade de gerenciar mudança). Nestes estudos de caso os recursos intangíveis identificados como responsáveis pela vantagem competitiva sustentável foram: (a) know-how dos empregados, (b) reputação da empresa, (c) reputação do produto, (d) percepção dos padrões de qualidade e (e) habilidade em gerenciar mudanças.

Leonard-Barton (1992) investigou os processos de inovação e o relacionamento destes processos com as competências organizacionais em cinco grandes empresas americanas. Seus resultados apontaram que as competências podem alavancar processos de desenvolvimento de novos negócios mas, também, podem inibi-los. As competências possuem um lado negro, algumas vezes elas travar a organização e não estar adequadas as demandas externas. A autora denomina o conjunto de competências, neste caso, de core rigidities. E o conjunto de competências centrais que serviram a empresa no passado e que ainda pode ser apropriado para alguns projetos ou parte de projetos, pode transforma-se em rigidez central para outros projetos necessários à nova dinâmica do mercado. Leonard- Barton (1992), operacionaliza no processo de inovação focado em pesquisa e desenvolvimento o que Prahalad e Hamel (1990) denominaram teoricamente de rigidez essencial. Para estes autores a rigidez essencial consiste em competência central que deixou de gerar valor e impede que a organização siga por outros caminhos. Porém, Leonard-Barton (1992) analisa somente competências específicas para projetos de inovações tecnológicas.

Barnett et al. (1994), em estudo empírico quantitativo em amostra composta por 65 bancos no estado norte-americano de Illinois, no período de 1987 a 1993, testaram o conceito de evolução competitiva entre bancos com múltiplas unidades e bancos com unidade única. Segundo os autores, bancos com maior número de unidades possuem aprendizado menor que os de unidade única, pois podem mudar suas posições físicas no mercado frente a competição. O argumento dos autores, a favor desta afirmação consiste na constatação que bancos constituídos por unidade única e que sobreviveram ao longo do

tempo e passaram por dificuldades competitivas em sua história, na média, conseguiram maior performance face aos níveis competitivos atuais do que os bancos com múltiplas unidades.

McGrath et al. (1995), definem competência em termos operacionais como a forma que uma organização consegue atingir seus objetivos planejados e em pesquisa empírica quantitativa analisaram 160 novas iniciativas em 40 empresas de 16 países. Os resultados sugerem que existem dois importantes antecedentes na formação das competências e na geração de vantagem competitiva: um é a compreensão da equipe gerencial no desenvolvimento da competência necessária à empresa, e o outro, o empenho desta equipe para sua execução prática.

Segundo Powell (1995) o sistema de qualidade total (TQM) é um recurso estratégico da organização capaz de criar vantagem competitiva sustentável. Os resultados sugerem que elementos associados ao sistema de qualidade total – treinamento em qualidade, melhoria no processo e benchmarking – não são capazes de gerar vantagem competitiva sustentável, mas que o processo de qualidade total ajuda na formação de elementos tácitos e comportamentais que são imperfeitamente imitáveis e que permitem a criação de vantagem competitiva sustentável. Estes elementos são a criação de uma cultura corporativa aberta, empowerment dos empregados e comprometimento dos executivos. Para chegar as estes resultados o autor realizou um estudo quantitativo através do teste de hipóteses com uma amostra de trinta empresas industriais da região nordeste dos EUA que possuíam programas de qualidade total.

Miller e Shamsie (1996) realizaram estudo longitudinal quantitativo baseado em dados secundários, analisando os recursos dos grandes estúdios cinematográficos de Hollywood. O período abrangido pelo estudo foi de 1936 a 1965. A análise apontou que os recursos baseados em propriedade como contratos com estrelas e cinemas, foram os responsáveis pela performance dos estúdios no período de 1936 a 1950, uma época em que o ambiente permaneceu estável. No período após 1950, até 1965, em que o ambiente permaneceu instável, os recursos que passaram a determinar a performance foram os

baseados em conhecimento, neste caso coordenação, produção e gerenciamento do orçamento.

Neste estudo, Miller e Shamsie (1996), incorporaram o ambiente externo em sua análise, utilizando a variação da performance dos estúdios como critério de classificação de estabilidade do ambiente. A hipótese testada foi que em ambientes estáveis os recursos de propriedade seriam mais apropriados do que os recursos baseados em conhecimento e no ambiente instável os baseados em conhecimento seriam os mais adequados. No entanto, os próprios autores reconhecem que testaram um número limitado de recursos. E, pode-se acrescentar, que os autores não procuraram traçar nenhuma ligação entre recursos de propriedade e de conhecimento, tidos como independentes uns dos outros. Entretanto, até que ponto os recursos de propriedade não forçariam o desenvolvimento dos recursos de conhecimento em um segundo momento?

Majumdar (1998), aplicando a metodologia DEA (data envelopment analysis), muito utilizada em administração da produção e economia para analisar a eficiência de um recurso de uma empresa em relação a outra, identificaram que o emprego dos recursos é diferente entre as empresas do setor de telecomunicação nos EUA. Com a aplicação do modelo consegue-se verificar padrões de alocação de recursos dentro da industria. O autor mostrou que existe diferente utilização dos mesmos tipos de recursos por diferentes empresas. Cabe ressaltar que esta metodologia é empregada para estudar recursos produtivos, como por exemplo, aproveitamento de uma central telefônica comparada a uma empresa classificada como a mais eficiente.

Côté et al. (1999) pesquisaram a relação entre a lógica dominante e a estratégia de aquisição de uma grande empresa de engenharia e construção canadense. Os autores realizaram uma análise longitudinal qualitativa no período de 1977 a 1990. As fontes de evidencias foram entrevistas e dados secundários da empresa. Os autores utilizaram o conceito de lógica dominante (Prahalad e Bettis, 1986) para explicar a evolução da estratégia de aquisição da empresa. O estudo sugere que a lógica dominante que a empresa possui no desenvolvimento de suas atividades-chave foi reforçada em sua história pelo

desenvolvimento de uma perspectiva gerencial que enfatiza autonomia, desenvolvimento individual, foco no curto prazo e oportunismo. E que esta perspectiva gerencial chega a inibir a extensão das competências centrais, mas ao mesmo tempo encoraja a aquisição agressiva no curto prazo.

A empresa passou por um processo de crescimento via aquisições, e durante os processos de aquisição e incorporação a empresa tendia a preservar sua lógica dominante até que inconsistências criadas pelo processo de integração entre as diferentes lógicas dominantes fossem reveladas por uma crise ou uma série de crises gerada pela heterogeneidade das aquisições (Côté et al., 1999).

Yeoh e Roth (1999) em uma análise longitudinal quantitativa em amostra de 20 empresas farmacêuticas visando investigar o impacto dos recursos e capacidades para a sustentação da vantagem competitiva no setor, partiram de dois recursos que consideraram chave para a competição da industria: os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e os investimentos em maketing e força de vendas. Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento geram patentes que são a forma mais clara de recurso valioso, raro e não imitável, porém é preciso explora-los no mercado, o que é realizado através de marketing e vendas.

A partir destes recursos, os autores (Yeoh e Roth, 1999) identificam a formação de dois tipos de capacidade de sustentação da vantagem competitiva: capacidades componentes e capacidades integrativas. As capacidades componentes são as habilidades locais, fundamentais para solucionar problemas cotidianos; e as capacidades integrativas são as habilidades da empresa na utilização dos recursos e das capacidades componentes para suportar a renovação organizacional. No caso das empresas farmacêuticas, estas capacidades e recursos não podem ser adquiridas no mercado e são frutos de pesquisa e desenvolvimento.

Seguindo a lógica, recursos Æ capacidades Æ vantagem competitiva sustentável, os autores concluem que os recursos e as capacidades apontadas geram como vantagem

competitiva patentes globais e diferenças terapêuticas entre as empresas (Yeoh e Roth, 1999).

Dutta et al. (2003) através do estudo de caso de uma grande empresa manufatureira norte-americana, identificam a capacidade de precificação como recurso estratégico da organização. Para os autores, a capacidade de precificação constitui recurso chave, argumentando que, para ser estratégico o recurso precisa ser valioso, raro e não imitável e a firma apropriar-se do valor gerado por este recurso, e esta apropriação de valor ocorre com a precificação acertada.O material do estudo consistiu de entrevistas, observação não participativa e registros da empresa.

Segundo Dutta et al. (2003), a precificação é uma capacidade desenvolvida pela empresa que, para desenvolver esta capacidade, necessita desenvolver recursos, rotinas e mecanismos de coordenação que exigem tempo e alto investimento. A empresa precisa ser capaz de criar valor e de se apropriar do valor que ela cria. Os gestores precisam ser capazes de precificar os seus produtos próximos do que o consumidor está disposto a pagar e assim adequar a criação de valor à apropriação de valor.