Resource-Based View – Formação da Base de Recursos

Outro ponto importante na formação teórica da RBV é a construção da base de recursos de uma empresa5, ou seja, como a empresa chega em determinada época com um conjunto específico de recursos. Porém, apesar de importante, o processo de formação da base de recursos não é um tema muito explorado empiricamente pelos pesquisadores da RBV. A maioria dos estudos trata os recursos como pré-existentes à empresa. Partem do princípio que a empresa possui uma determinada dotação de recursos. Entretanto, na prática organizacional, os recursos devem ser desenvolvidos, adquiridos e articulados para serem empregados por uma empresa e somente assim, a empresa terá um conjunto de recursos.

Um dos primeiros autores que trata do tema, apesar de não ser este o foco de seu trabalho, foi Rumelt (1997), quando argumenta que os recursos não são elementos exógenos à empresa e pertencentes ao mundo físico. Para o autor, os recursos são fruto de um processo de criação endógeno baseado nas decisões estratégicas da empresa. E a heterogeneidade das empresas surge deste processo de criação.

Outro estudo precursor do tema foi o de Barney (1986b), que analisa o mercado de recursos estratégicos. Para esse autor, existem mercados de recursos estratégicos nos quais a empresa adquire recursos para implementar suas estratégias. Estes mercados são

5

imperfeitos, ao contrário da visão da economia neoclássica, e cabe à empresa explorar estas imperfeições.

Para Barney (1986b), o valor de mercado de cada recurso possui uma relação direta com seu valor na estratégia da empresa. Empresas bem informadas sobre o valor futuro do ativo no âmbito de sua estratégia conseguem tirar proveito disto adquirindo-o no mercado por preço inferior ao seu retorno ou deixando de adquiri-lo quando está com preço superior ao seu retorno futuro. Tais empresas conseguirão, a longo prazo, retornos acima da média. Portanto, é a acuracidade da análise interna da empresa sobre o valor futuro dos recursos em sua estratégia que lhe dará vantagem competitiva através da aquisição destes recursos no mercado atual de fatores estratégicos.

Barney (1986b) observa ainda que rendas excepcionais não podem ser concretizadas simplesmente a partir da análise de oportunidades externas, pois as informações, as técnicas e as metodologias de análise destas oportunidades estão disponíveis e acessíveis a todos os concorrentes. Assim, na utilização destas técnicas todas as empresas chegarão a resultados comuns o que não pode sustentar resultados acima da média. Por outro lado, as informações sobre os recursos da empresa permanecem como propriedades exclusivas da empresa, protegidas por mecanismos de isolamento. Desta forma, é a assimetria de informação relativa ao potencial dos recursos e competências específicas da empresa que deve guiar a estratégia, pois é a única fonte possível de vantagem competitiva.

Por outro lado, Dierickx e Cool (1989) afirmam que as proposições de Barney (1986b) são falhas e incompletas, uma vez que os recursos estratégicos de uma empresa não são negociados no mercado. A analise de Barney (1986b), segundo os autores, assume que todos os recursos podem ser adquiridos ou vendidos no mercado o que, no entanto, não corresponde a realidade. Os autores citam como exemplo a reputação de um acadêmico: esta reputação poderia ser adquirida no mercado?

A implementação da estratégia muitas vezes requer ativos que são altamente específicos da empresa, como pessoas com valores e habilidades específicas e que constituem componentes acumulados internamente. São necessários também ativos que não

são específicos da empresa e que podem ser comercializados. Assim a implementação da estratégia requer recursos comercializáveis e não comercializáveis (Dierickx e Cool, 1989).

Portanto, quando os recursos não são comercializáveis não há possibilidade de adquiri-los no mercado de recursos estratégicos, como pressupõe Barney (1986b). Dierickx e Cool (1989) dão muita ênfase ao processo de desenvolvimento interno dos recursos, denominando-o acumulação. Tais recursos exigiriam um processo de acumulação contínuo e persistente, resultado da aderência a um conjunto consistente de políticas ao longo do tempo. Os recursos seriam, pois, acumulados ao longo do tempo por de padrão de ações. Portanto, pode-se inferir que a escolha estratégica da empresa ao longo do tempo estará relacionada ao processo de acumulação de recursos.

Os recursos críticos ou estratégicos são os não comercializáveis, não imitáveis e não substituíveis mas, sobretudo, os desenvolvidos e acumulados internamente. O trabalho de Dierickx e Cool (1989) é particularmente importante porque foca precisamente os tipos de recursos e de competências que são centrais à RBV: recursos não negociáveis que são desenvolvidos e acumulados pela empresa. Estes recursos limitam a imitação porque possuem dimensões tácitas, são socialmente complexos e surgem dos conhecimentos e da aprendizagem da empresa.

Gerentes normalmente falham em reconhecer que a cesta de recursos da empresa é o coração de sua posição competitiva e, por conseqüência, não lhes dão a devida proteção, para evitar que sejam imitados. Os esforços deveriam estar dirigidos principalmente ás habilidades e recursos únicos detidos pela empresa, e não ao ambiente competitivo, como sugere a Escola da Organização Industrial (Dierickx e Cool, 1989).

Em ensaio teórico em que procura agregar ao modelo gerencial as proposições da RBV, Grant (1991) enfatiza a necessidade da empresa avaliar seus recursos correntes e os recursos necessários para sua estratégia futura e, assim, identificar descompassos e supera- los, por meio do desenvolvimento dos recursos necessários. Segundo este autor, para sustentar sua vantagem competitiva, a empresa deve desenvolver constantemente seus

recursos, pois a estratégia não basear-se apenas na exploração dos recursos existentes, mas também desenvolver novos recursos.

Amit e Schoemaker (1993), a partir dos conceitos anteriores, acrescentam que o foco não deve ser somente nos recursos e competências materiais, mas incluir suas características transformacionais que são, sempre, específicas da empresa para um setor particular em um determinado período. Os autores elaboram um modelo conceitual que procura considerar a relação dos recursos com a análise estrutural da indústria.

Outro ensaio que agrega conceitos teóricos à discussão sobre a formação da base de recursos é o de Black e Boal (1994), que argumenta que se dá muita ênfase à questão da sustentação da vantagem competitiva quando, no entanto, deve-se ir além desta questão, examinando-se a dinâmica na qual recursos são criados e utilizados. Os autores sugerem um modelo conceitual baseado na teoria de redes, na qual a natureza dos relacionamentos sugerem padrões específicos para lidar com níveis elevados de sustentação da vantagem competitiva.

No final de 2003, Helfat e Peteraf (2003) retomam o tema da formação da base de recursos e capacidades da organização, que havia sido esquecido das pesquisas empíricas da década de 1990. As autoras desenvolvem um ensaio teórico sobre o ciclo de vida das capacidades para ajudar a entender o padrão de evolução das capacidades ao longo do tempo e incorporar uma visão dinâmica à RBV.

As autoras (Helfat e Peteraf, 2003) aplicam o modelo do ciclo para as competências identificando quatro fases: fundação, desenvolvimento, maturidade e alterações. Estas últimas podem decorrer de motivos internos ou externos e são divididas em aposentadoria, entrincheiramento, replicação e renovação/recombinação. Na conclusão do artigo as autoras reforçam a necessidade de se incorporar uma visão dinâmica à RBV, sem a qual não é possível entender a vantagem competitiva. Para isto é preciso explicar como os recursos e competências são formados e como evoluem ao longo do tempo.