Responsabilidade pela avaliação de desempenho e métodos utilizados

A responsabilidade direta pela avaliação de desempenho das pessoas, segundo Idalberto Chiavenato, dependerá da política de recursos humanos adotada pela organização. Assim sendo, pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerentes conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação de desempenho.269

A auto-avaliação de desempenho ocorre apenas em organizações mais abertas e democráticas. No caso, o funcionário é o responsável por fazer a sua própria avaliação, conforme os parâmetros que são fornecidos pelo seu superior, as metas fixadas e os resultados esperados.270

O gerente como responsável pela avaliação é o mais comum nas organizações, muitas com assessoria de um órgão de recursos humanos. 271

Responsabilizar o funcionário e o gerente pela avaliação de desempenho é uma alternativa interessante, porquanto aproxima os dois interesses que devem coexistir, da organização e do funcionário. Nessa alternativa, conforme Chiavenato, deve haver formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal do funcionário com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados, negociação com o gerente na alocação e meios necessários para o alcance dos objetivos (recursos materiais, recursos humanos, investimento pessoal no avaliado como treinamento, curso de capacitação, etc..), desempenho, isto é, comportamento do avaliado no sentido alcançar os objetivos formulados; constante medição

269 CHIAVENATO, 2009, p. 114. 270 Ibid., p. 114-117. 271 CHIAVENATO, 2009, p. 114-117.

dos resultados e comparação com os objetivos formulados; retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.272

A modalidade de avaliação conferida à equipe de trabalho consiste em fazer com que a própria equipe avalie o desempenho de cada um dos seus integrantes, programando com cada um as providências necessárias para melhoria.273

A avaliação por um órgão/departamento de recursos humanos da organização é comum nas mais conservadoras, normalmente baseada em informações prestadas pelos gerentes. Está caindo em desuso, pois tem caráter monopolizador e burocrático.274

Algumas organizações optam por delegar a incumbência da avaliação de desempenho a uma comissão especialmente formada para essa finalidade. Cuida-se de uma avaliação coletiva realizada por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. É uma forma bastante criticada pela característica centralizadora de julgamento e pela circunstância de a comissão representar um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o funcionário e o seu superior. 275

Uma novidade é a avaliação 360º que consiste em uma avaliação de desempenho circular realizada por todos os que mantêm alguma interação com o avaliado, como o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes, os fornecedores, etc. É considerada rica por obter diferentes informações de vários ângulos, propiciando que o funcionário avaliado reflita, pense no seu desempenho considerando a visão dos diferentes parceiros envolvidos no seu trabalho.276

Quanto aos métodos de avaliação de desempenho, existem os tradicionais, como escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos etc.. São métodos considerados burocráticos, porquanto se desenvolvem por meio de preenchimento de formulários, envolvendo fatores genéricos e abrangentes.

272 Ibid., p. 114-117. 273 Ibid., p. 114-117. 274 Ibid., p. 114-117. 275 Ibid., p. 114-117. 276 CHIAVENATO, 2009, p. 114-117.

Diante dessas críticas, são métodos que estão sendo reformulados para se chegar a uma nova forma que atenda às exigências das organizações modernas. Buscam-se avaliações não estruturadas ou menos estruturadas e flexíveis, realizadas pelo superior imediato, que tem contato direto e cotidiano com o avaliado. A avaliação resultaria de um entendimento entre avaliador e avaliado, quase que uma negociação, onde ambos trocariam idéias e informações. Não seria mais um ato de julgamento superior e definitivo e dela resultaria um compromisso conjunto: do lado do avaliador, de proporcionar as condições necessárias para o crescimento profissional do avaliado e, do lado deste, o alcance de determinadas metas ou resultados.277

Uma das principais tendências encontradas atualmente nas organizações bem sucedidas é a avaliação de desempenho com ênfase cada vez mais nos resultados, nas metas e nos objetivos alcançados do que no comportamento em si dos avaliados. Conforme Chiavenato, “Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretende alcançar. [...] Os fins passam a ser o parâmetro da avaliação para recompensar o trabalho excelente. Aliás, o desempenho eficaz e não simplesmente o desempenho eficiente”.278

Essa mudança de enfoque, permite a ocorrência de três situações benéficas, que são a desburocratização, pela eliminação do excesso de documentos, formulários; a avaliação para cima, que significa que a equipe poderá avaliar seu superior, se ele proporcionou os meios necessários para o alcance das metas, por exemplo, permitindo a negociação; e a auto- avaliação, pois cada funcionário pode e deve avaliar seu próprio desempenho como forma de alcançar as metas e superar expectativas, identificando suas potencialidades, suas fragilidades.279

O método de avaliação, os critérios que serão considerados devem estar claros e precisam ser aceitos também pelos avaliados. Todos precisam estar de acordo que a avaliação trará algum benefício para a organização e para o funcionário. O ideal é que a forma de avaliação não seja imposta, mas, sim, sugerida e aceita pelo grupo. É muito prejudicial para o processo de avaliação se os funcionários avaliados entendem que o processo é injusto ou tendencioso. 277 Ibid., p. 167. 278 Ibid., p. 168. 279 CHIAVENATO, 2009, p. 169.

Não se pode perder de vista que a avaliação tem foco nos comportamentos dos funcionários e nos resultados obtidos, não na personalidade. Também não se envolve com reclamações subjetivas, mas com questões e problemas. Visa ao desenvolvimento construtivo para aumentar a motivação e melhorar o desempenho dos funcionários.

Destarte, uma verdadeira mudança de paradigma seria a implementação de um processo de pactuação ou de negociação prévia das metas de desempenho, que deverão ser definidas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho, por critérios objetivos, resultando na elaboração de um Plano de Trabalho da unidade. Isto porque, essa formulação traduz a compreensão de que o servidor, a chefia e a equipe de trabalho são atores do processo de planejamento, construído coletivamente, constituindo-se solo fértil para a definição de compromissos individuais e coletivos de desempenho.