8. Anexos
8.3 Resposta enviada às empresas que participaram da pesquisa
São Paulo, agosto de 1995
EMPRESA
A/c RESPONSÁVEL
CARGO
Prezado/a PRENOME,
Em nome da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, quero agradecer por sua participação na pesquisa sobre Terceirização em Informática
no Brasil.
Este trabalho foi conduzido através do CIA - Centro de Informática Aplicada da EAESP/FGV e contou com o apoio do NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações desta mesma Escola.
Conforme havia proposto em minha correspondência anterior, estou enviando, anexa, a análise das respostas obtidas. Mais uma vez desejo destacar que as informações fornecidas foram mantidas sob sigilo e receberam tratamento estritamente confidencial. Sua eventual participação futura em outros projetos desta Escola terá sempre assegurada esta mesma condição.
Caso seja de seu interesse aprofundar a análise, ou se simplesmente desejar dirimir alguma dúvida, sinta-se totalmente à vontade para procurar-me, por fax, por telefone ou pessoalmente. Terei prazer em retribuir sua gentileza e estarei sempre aberto a qualquer comentário, crítica ou sugestão.
Ainda uma vez mais agradeço por sua colaboração, frisando minha convicção de que a aproximação entre empresa e escola é, seguramente, o caminho mais curto para a construção de um país melhor para todos nós.
Cordialmente,
Resposta enviada às empresas que participaram da pesquisa (continuação)
Pesquisa: Terceirização em Informática no Brasil - 1995
Introdução
Esta pesquisa foi concebida com o objetivo de conhecer melhor a realidade brasileira no que se refere à terceirização em informática. As respostas foram fornecidas por 125 empresas, entre junho e agosto de 1995. Ao final do processo de validação, a amostra final ficou com 122 respostas válidas, pois alguns questionários foram eliminados por apresentarem incoerências.
O universo desta pesquisa é bastante diversificado, representando empresas de todos os setores, inclusive órgãos públicos e sociedades de economia mista. As duas tabelas a seguir caracterizam a amostra em termos de organização societária e capital controlador:
Tipo de empresa Capital predominante
S/A aberta ... 13% Estrangeiro ...30%
S/A sem negociação em Bolsa ... 39% Nacional privado ...59%
Limitada ... 41% Estatal ... 11%
Outros ... 7%
Com relação ao porte da empresa, expresso em termos de faturamento ou receita operacional bruta, a amostra apresentou, no exercício de 1994, a seguinte distribuição (obs: cerca de um terço das respostas omitiu este dado por considerá-lo confidencial): Abaixo de US$ 10 milhões ... 19% Mínimo ... US$ 400 mil Entre US$ 10 milhões e US$ 50 milhões ...27% Média ... US$ 400 milhões Entre US$ 50 milhões e US$ 200 milhões ...21% Máximo... US$ 7 bilhões Acima de US$ 200 milhões ...33%
Em outras palavras, de um modo geral tratam-se de empresas médias e grandes. Em relação ao setor de atuação, a análise da amostra revelou o seguinte perfil:
Indústria ... 56%
Serviços ... 35%
Comércio ... 8%
Setor primário ... 1%
Quanto à dimensão do orçamento anual de informática, as empresas pesquisadas apresentaram, no exercício de 1994, a distribuição a seguir (obs: apenas 53% das respostas válidas continham este dado, havendo inclusive casos de empresas que declararam não ser possível informar porque não possuem qualquer controle neste sentido): Abaixo de US$ 100.000... 17% Mínimo ... US$ 15.000 Entre US$ 100.000 e US$ 1 milhão ... 28% Média ... US$ 4,72 milhões Entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões .... 39% Máximo ... US$ 53,4 milhões Acima de US$ 10 milhões ... 16%
Por suas características, por sua diversidade e pelo número de observações, este conjunto de empresas pode ser considerado um bom parâmetro para que se avalie o mercado nacional.
Quanto ao questionário aplicado, compreende um conjunto de catorze perguntas. É importante ressaltar que cada empresa foi convidada a responder não em termos do que acha que acontece ou seria desejável, mas sim com base na sua experiência real. A partir das respostas obtidas, foram investigados catorze grandes temas relativos à situação da terceirização em informática no contexto brasileiro, conforme será analisado a seguir.
Resposta enviada às empresas que participaram da pesquisa (continuação) 1. Quem terceiriza e em que grau isto está sendo feito
Dentre as respostas obtidas, 20% das empresas declararam não fazer nenhuma terceirização em informática, ao passo que as 80% restantes estão terceirizando pelo menos alguns segmentos (ver questão 11). Mas isto não significa que 80% das empresas brasileiras terceirizem informática: conforme se pôde observar na caracterização da amostra, o universo pesquisado ilustra apenas a situação de empresas que já possuem um razoável grau de maturidade no uso da informática.
Dentre as empresas que estão terceirizando, a participação dos serviços de terceiros em relação ao orçamento de informática tem sido crescente, conforme se observa abaixo:
1991 1992 1993 1994 prev 95
Participação de terceiros no orçamento de informática 14,3% 22,3% 24,3% 28,5% 29,8%
Deve-se ressaltar que parece não haver qualquer relação entre a decisão de terceirizar ou não e as demais variáveis analisadas. Terceiriza-se independentemente de ser pequeno ou grande e não há diferença de comportamento entre os diversos setores da economia. Até mesmo estatais e órgãos públicos (que, segundo se comenta, pouco terceirizam) apresentaram 92% de respostas positivas.
2. Motivos para terceirizar
Ao serem inquiridas sobre a principal razão que as levou a terceirizar, no todo ou em parte, sua informática, as empresas relacionam os seguintes motivos (respostas únicas):
Conseguir acesso imediato a novos recursos e à experiência alheia, acelerando o processo de
informatização ... 32%
Expectativa de reduzir custos ... 20%
Definição estratégica de concentrar esforços exclusivamente nas atividades-fim da organização ... 20%
Procurar melhorar a eficácia da função, a fim de obter novas facilidades com o uso da informática ... 13%
Foram identificados vários casos de empresas cujos primeiros passos na informática foram dados através da terceirização. Isto explica, pelo menos em parte, por que a primeira resposta foi, de longe, a mais citada.
3. Processo de implementação da terceirização
Quanto à forma pela qual estavam implementando a terceirização em informática, as empresas apresentaram suas situações distribuídas da seguinte forma (respostas únicas):
Está restrita a nichos pré-definidos, claramente delimitados, e não se pretende chegar
à terceirização total ... 49%
Vem sendo gradativa, mas num ritmo pausado e lento e dificilmente se chegará à terceirização total ... 23%
Vem sendo gradativa, terceirizando-se cada vez mais segmentos da função informática ... 14%
Ocorreu de uma só vez, delegando-se ao parceiro externo a responsabilidade pela maior parte das atividades ... 10%
Outros ... 4%
Das duas respostas mais citadas, pode-se deduzir que praticamente três quartos das empresas não consideram provável que venham a atingir a terceirização total, nem mesmo a longo prazo. 4. Política com relação à quantidade de parceiros Com relação à prévia definição de uma política de parcerias, em termos de diversificar ou concentrar a relação com poucos parceiros, observou-se a seguinte situação (respostas únicas): Não há uma política definida quanto ao número de parceiros ... 43%
Definiu-se que ter um único parceiro é arriscado, mas o número de parceiros deve ser pequeno ... 35%
Apesar do risco de dependência, decidiu-se ter um único parceiro ... 13%
Resposta enviada às empresas que participaram da pesquisa (continuação)
Não deixa de ser digno de nota o fato de que quase a metade das empresas que está terceirizando não tenha uma posição definida com relação ao número ideal de parceiros. A rigor, esta decisão deve anteceder o início do processo de terceirização, pois influenciará diretamente na escolha dos parceiros. Se, por exemplo, decide-se que serão poucos parceiros, isto já limita muito o elenco de candidatos, pois somente são elegíveis aqueles que têm estrutura para absorver amplos segmentos da função informática. Por isto, decidir tal questão após o início do processo pode levar a desagradáveis imprevistos. Por exemplo, se depois de algum tempo decide-se trabalhar com poucos parceiros e o processo havia-se iniciado sem considerar este aspecto, será preciso rever todos os contratos já entregues a terceiros pouco diversificados, possivelmente redirecionando- os para um ou dois novos parceiros Como o rompimento costuma ser uma experiência ruim, este é um caso típico de problema que poderia ser facilmente evitado.
5. Critério para a escolha de parceiros
Ao serem questionadas com relação ao que se leva em conta para a escolha dos parceiros, as empresas apontaram como sendo os critérios mais importantes (respostas únicas):
Excelência e qualificação do parceiro ... 36%
Filosofias de trabalho do parceiro, ajustadas à cultura e aos padrões da organização ... 18%
Preço competitivo ... 13%
Idoneidade do parceiro, a ser comprovada junto a seus outros clientes e ex-clientes ... 11%
Capacidade do parceiro para oferecer ampla gama de serviços, evitando-se pulverizar as contratações ... 8%
Solidez do parceiro e suas perspectivas a longo prazo ... 8%
Licitação ... 4%
Estas respostas confirmam que o preço não é, nem de longe, o requisito mais relevante na contratação de serviços de informática. Possivelmente, se esta mesma pergunta tivesse sido feita há alguns anos atrás, a maior ênfase teria sido depositada justamente no preço. Esta nova situação mostra que está havendo um certo amadurecimento nas relações de parceria, uma vez que mais da metade das empresas priorizam, acima de tudo, aspectos qualitativos de excelência e filosofias de trabalho.
6. Tratamento dispensado ao pessoal técnico interno
Um dos pontos mais delicados quando se decide pela terceirização em informática refere-se ao tratamento a ser dispensado ao pessoal técnico interno. Via de regra, processos de terceirização costumam ocorrer num clima emocionalmente carregado, não só entre os técnicos, mas até mesmo entre os usuários.
Esta é uma situação que não chegou a ser enfrentada por todas as empresas, pois algumas delas deram seus primeiros passos na informática já através da terceirização. Quanto às que tiveram que enfrentar este problema, a solução mais freqüentemente adotada foi (respostas únicas):
Remanejamento total ou parcial, deslocando-se os técnicos para novas
funções ... 43% Negociar com o parceiro para que absorva, no todo ou em parte, a equipe
interna atingida ... 27% Dispensa, pagando-se os benefícios previstos na legislação trabalhista ... 8% Dispensa, pagando-se vantagens e benefícios extras, além dos previstos em lei ... 5% Estimular sua saída, para que se tornem empresários que prestarão serviços ao próprio ex-empregador ... 5% Estimular sua saída, oferecendo-lhes benefícios para que deixem a empresa ... 4% Outros ... 8%
Pela observação corrente sabe-se que, na verdade, grande parte da empresas procura adotar uma combinação das soluções acima. Mas não deixa de ser curioso que quase metade delas declara que não dispensa seus técnicos, embora isto se observe com freqüência no mercado. Talvez esta resposta seja mais um desejo do que uma prática.
Em outras palavras, as empresas gostariam de remanejar internamente seus técnicos (e dão sua resposta pensando nesta linha) mas, na hora de fazê-lo, acabam descobrindo que isto nem sempre é possível.
Merece destaque o fato de que mais de um quarto das empresas tem buscado negociar a recolocação de seu pessoal junto ao parceiro. Esta prática, relativamente recente, era quase inexpressiva há alguns anos e, provavelmente, deve continuar crescendo, pois é uma solução confortável para todos os envolvidos: o parceiro absorve know-how rapidamente e com baixo investimento, a empresa que terceiriza não precisa arcar com o desgaste das demissões e os técnicos passam a ter novas oportunidades de carreira.
7. Redação do contrato
A redação do contrato de prestação de serviços tem sido apontada como um dos principais focos de atrito nas parcerias. Freqüentemente as cláusulas escritas não refletem adequadamente as percepções de ambas as partes mas, como existe uma situação formalizada, fica difícil rever os termos do acordo. Muitas vezes, inclusive, há mútuas acusações de má fé quando, na verdade, o produto a ser entregue não foi corretamente especificado, principalmente naquilo que diz respeito a qualidade e níveis de serviço.
Por isto, a redação do contrato é considerada como um dos fatores críticos para o sucesso da terceirização. De acordo com as respostas obtidas, a redação do contrato tem sido definida:
Em conjunto pelo pessoal técnico, área jurídica e representante do parceiro ... 53%
Pelo parceiro, que possui contratos-padrão (inclusive do tipo “de adesão”) ... 16%
Pelo pessoal técnico da organização, em conjunto com o parceiro ... 13%
Pela área jurídica da organização, em conjunto com o parceiro ... 9%
Existe um contrato-padrão interno, a ser adotado, com eventuais ajustes, por todos os fornecedores ... 9%
Observe-se que a segunda resposta mais mencionada é um flagrante desvio da relação de parceria eqüitativa. Delegar ao parceiro a responsabilidade pela redação dos termos do acordo, submetendo-se até mesmo a contratos-padrão do tipo “de adesão”, é uma posição que freqüentemente acaba desaguando em sérios conflitos.
Por outro lado, vale notar que mais da metade das respostas menciona que os contratos são elaborados “a seis mãos”, com participação do pessoal técnico, área jurídica e representante do parceiro. Isto demonstra um certo amadurecimento pois, até recentemente, a prática do mercado concentrava-se nas próximas três respostas (pelo parceiro, pelos técnicos em conjunto com o parceiro, ou pela área jurídica com o parceiro), todas elas potencialmente problemáticas.
8. Preços iniciais
A determinação dos preços iniciais pode ser um jogo de forças ou o início do aprendizado de convivência. Se um dos dois lados faz valer seu poder para determinar o preço pelos serviços, tem-se, no mínimo, um mau começo para uma relação de parceria que se deseja duradoura.
Ao serem questionadas sobre a forma de determinação dos preços iniciais, as empresas apresentaram as seguintes respostas:
Através de extensas negociações, com base em critérios claros e objetivos (custos, mercado, etc.) ... 69% Principalmente pelo parceiro, que estabelece seus preços com base em seus próprios critérios ... 17% Principalmente pela organização, que usa todo seu poder de pressão para conseguir descontos ... 12% Através de licitações ... 2%
Note-se que mais de dois terços das empresas declaram que os preços iniciais são determinados conjuntamente, com critérios claros e objetivos. Mas ainda há uma parcela substancial que, assumidamente, reconhece a unilateralidade neste ponto, seja pressionando ou sofrendo a pressão. É possível, inclusive, que esta parcela seja maior do que aqui aparece, pois pode ter ocorrido o caso de algumas respostas em que se externou o desejo de como deveria ser, ao invés do relato dos fatos propriamente ditos.
9. Reajustes e repactuações de preços
Ao contrário do que ocorre com os preços iniciais, no momento da repactuação ambos os lados se vêem um pouco presos diante da necessidade de definir novos patamares de preços. Existem as restrições contratuais, ao mesmo tempo que existe uma certa dependência bilateral em relação ao parceiro, limitando, pelo menos em parte, as possibilidades.
Com relação à sistemática adotada para reajustes e repactuações de preços, as empresas apresentaram a distribuição abaixo (respostas únicas):
Renegociados com base em critérios objetivos (variação real dos custos, situação atual do mercado, etc.) ... 55% Segundo índices de correção previamente determinados no contrato original .... 32% Principalmente pelo parceiro, pois agora seu poder de pressão é maior, por haver uma certa dependência ... 10% Principalmente pela organização, pois o parceiro não pode correr o risco de vir a perdê-la como cliente ... 3%
Note-se que a participação dos índices de correção previamente determinados por contrato chega perto de um terço. Embora não tenha havido nenhum questionamento explícito a respeito, é de se presumir que a maioria destes índices seja algo como variação cambial ou variação de preços, tipo IGP e outros similares. Isto é, em grande parte, uma herança da cultura da indexação e, provavelmente, este tipo de encaminhamento deve apresentar participação relativa decrescente.
10. Planos para o futuro
Talvez o melhor indicativo da eficácia da terceirização enquanto solução para a informatização seja a intenção quanto ao que se fará daqui por diante pois, se o saldo final não está sendo positivo, deve-se sentir a necessidade de reverter a situação. Ao serem inquiridas quanto ao planos para o futuro, as empresas expuseram as seguintes perspectivas (respostas únicas):
Intensificar o processo, mas sem chegar à terceirização total da função
informática ... 42%
Manter os serviços já terceirizados, mas sem terceirizar novos segmentos ... 23%
Ainda não há uma definição ... 19%
Reduzir, pelo menos em parte, os segmentos terceirizados, voltando a fazer com equipe e recursos próprios ... 10%
Prosseguir terceirizando até praticamente eliminar a área interna de informática ... 6%
Existem aqui pelo menos dois pontos dignos de menção. O primeiro é que o grupo dos insatisfeitos (que desejam reverter, pelo menos em parte, a terceirização), é substancialmente menor que o daqueles que, de uma forma ou de outra, estão satisfeitos com a situação de parceria (71%, representados pela soma das respostas atribuídas à primeira, segunda e última afirmativa). O segundo aspecto a destacar é que aproximadamente um quinto das respostas sugere que o processo está sob avaliação, não havendo ainda uma percepção clara com relação ao que se fará daqui por diante. A conclusão que se pode tirar é que, para aqueles que já definiram uma posição, a terceirização tem sido altamente benéfica, visto que o total de satisfeitos é mais de sete vezes maior que o de insatisfeitos com os resultados obtidos. 11. Segmentos delegados a terceiros A terceirização em informática pode ser feita em diversos níveis, passando desde um simples projeto estanque até a terceirização total, na qual se delega, ao parceiro, toda a responsabilidade pela informática. As empresas pesquisadas têm tido experiências bastante diversificadas quanto aos segmentos da informática que foram ou estão em vias de ser delegados a terceiros (respostas múltiplas): Manutenção de equipamentos ... 89%
Treinamento em microinformática ... 87%
Programação ... 74%
Manutenção de sistemas ... 62%
Projeto e desenvolvimento de sistemas ... 58%
Microfilmagem ... 54%
Suporte técnico em software ... 51%
Serviços de comunicação de dados ... 50%
Projeto de redes de teleprocessamento ... 45%
Digitação ... 43%
Análise e concepção de sistemas ... 34%
Recuperação de desastres (planos de contingência) ... 30%
Definição de metodologias ... 29%
Editoração eletrônica ... 26%
Levantamentos e diagnósticos ... 25%
Processamento (inclusive time-sharing) ... 19%
Planejamento (PDI) ... 13%
Área de informática inteira ... 5%
Outros ... 5%
Pelas respostas, nota-se que as equipes próprias de manutenção e treinamento em microinformática estão virtualmente desaparecendo e que, embora talvez em menor grau, o mesmo está acontecendo com a programação, manutenção e desenvolvimento de sistemas. São nichos onde, tipicamente, o parceiro externo tende a ter uma competitividade muito maior, não só em termos de preço como também nos recursos disponíveis para uso imediato.
No outro extremo, nota-se que apenas uma em cada vinte empresas delegou ou pretende delegar a terceiros, integralmente, sua informática (note-se que isto está coerente com o observado na questão anterior). Outros itens pouco terceirizados são o planejamento, o processamento e as atividades de levantamento e diagnósticos. É surpreendente que o trabalho de PDI tenha uma participação tão tímida de terceiros, visto que este é um nicho particularmente indicado para ser delegado a um elemento neutro, inclusive para assegurar a isenção na avaliação e nas propostas.
12. Benefícios efetivamente alcançados
As empresas que estão terceirizando sua informática reconhecem que vêm obtendo diversos benefícios, como se pode constatar a seguir (respostas múltiplas):
Focalização de esforços em atividades-fim ... 80%
Previsibilidade dos gastos (custos e investimentos) ... 62%
Objetividade na análise custo X benefício ... 58%
Agilidade na implementação de soluções ... 58%
Objetividade na definição de prioridades ... 55%
Redução de custos ... 52%
Previsibilidade de prazos ... 38%
Outros (qualidade, acesso a novos recursos e tecnologias, etc.) ... 10%
Note-se que a redução de custos está longe de ser o benefício mais mencionado. Mas quatro em cada cinco empresas estão realmente conseguindo focalizar seus esforços, delegando a terceiros aquilo que não faz parte de seu core business.
Outros resultados percebidos pela maioria das empresas são a previsibilidade dos gastos, a objetividade na análise custo X benefício, a agilidade na implementação de soluções e a objetividade na definição de prioridades. Estes pontos são, classicamente, um problema quando se trabalha com equipes internas e, aparentemente, a terceirização é o melhor caminho para contorná-los.
Uma das respostas espontâneas faz uma menção interessante: acesso a novos recursos sem necessidade de investimento. De fato, este é um dos benefícios mais importantes da terceirização e seu índice de respostas positivas certamente teria sido substancial se houvesse esta opção como resposta pré-definida mas, infelizmente, o questionário não incluiu explicitamente este tema.
13. Problemas enfrentados
A contrapartida para os benefícios são os percalços enfrentados. Embora em muito menor grau que o observado nos benefícios, as empresas têm vivenciado vários problemas (respostas múltiplas):
Resistência interna do pessoal técnico ... 42%
Falta de capacitação/qualificação do parceiro ... 41%
Dificuldades com interfaces ... 40%
Pessoal interno não sabe lidar com terceiros ... 32%
Resistência interna dos usuários ... 31%
Perda do controle sobre a qualidade ... 31%
Perda de controle sobre os prazos ... 29%
Cultura do parceiro não se adapta ao padrão ... 27%
Falta de idoneidade do parceiro ... 22%