SÃO PAULO - 1995
TERCEIRIZAÇÃO EM INFORMÁTICA NO BRASIL
INVESTIGAÇÃO SOBRE A SITUAÇÃO DA
TERCEIRIZAÇÃO EM INFORMÁTICA NO
Resumo
O estudo faz uma investigação empírica da realidade brasileira no que se refere ao
processo de se transferir, total ou parcialmente, a função informática para parceiros
externos. São revelados alguns importantes aspectos até então pouco conhecidos.
Foram analisadas as motivações, o processo de implementação, os critérios para a
escolha de parceiros, o tratamento dispensado ao pessoal técnico interno, a redação do
contrato, a definição dos preços iniciais e dos reajustes e repactuações, os planos para o
futuro, os segmentos delegados a terceiros, os benefícios alcançados, os problemas
enfrentados e as principais preocupações quanto à terceirização em informática.
Palavras-chave:
informática, administração de sistemas de informação, gestão de informática, outsourcing,
terceirização.
Abstract
The text relates an empirical investigation on Brazilian information systems and
services outsourcing context, revealing some important characteristics about formerly
unclear matter.
The research analyses the reasoning for outsourcing, the implementation process, the
partners selection criteria, the destination of internal technical personnel, the agreement
writing process, the start prices and further revisions, the plans for the future, segments
transferred to external partners, effective benefits and difficulties and major concerns
about outsourcing.
Key words:
Brazil - outsourcing, information systems, information systems management,
ÍNDICE
1. Introdução ... 4
1.1 Caracterização da área de interesse ... 4
2. Importância deste estudo ... 6
3. Metodologia de trabalho ... 8
3.1 Pesquisa bibliográfica ... 8
3.2 Levantamento da situação no mundo real ... 8
4. Caracterização da amostra... 9
5. Resultados observados ...13
5.1 Quanto e em que grau se terceiriza em informática ...13
5.2 Motivos que levam à terceirização em informática ...14
5.3 Processo de implementação ...15
5.4 Política com relação à quantidade de parceiros ...16
5.5 Critérios para a escolha de parceiros...17
5.6 Tratamento dispensado ao pessoal técnico interno ...18
5.7 Redação do contrato...19
5.8 A determinação dos preços iniciais ...20
5.9 Reajustes e repactuações de preços ...21
5.10 Planos para o futuro ...22
5.11 Segmentos delegados a terceiros ...23
5.12 Benefícios alcançados ...24
5.13 Problemas enfrentados ...25
5.14 Principais preocupações quanto à terceirização em informática ... 27
6. Conclusões e comentários finais ... 28
7. Bibliografia ... 30
8. Anexos ... 31
8.1 Empresas que compõem a amostra ...31
8.2 Questionário aplicado ... 36
1. Introdução
Cada vez mais as empresas e as organizações públicas estão procurando concentrar
seus esforços em algumas poucas atividades, passando para terceiros a responsabilidade
pelos serviços de apoio.
A informática tem sido uma atividade que demonstra forte tendência de ser transferida
para terceiros. Mas, ao contrário do que ocorre com a maioria das atividades terceirizadas,
a informática apresenta uma condição bastante peculiar.
Conhecer mais de perto a situação da terceirização em informática no contexto
brasileiro é, portanto, uma forma para potencializar os benefícios e, ao mesmo tempo,
evitar que os problemas se repitam.
O presente trabalho de pesquisa foi concebido e conduzido justamente com esta
finalidade. Contando com o financiamento do NPP, entre junho e agosto foram coletados
dados referentes à prática observada em mais de cem empresas brasileiras de todos os
portes e ramos de atividades, visando conhecer como estavam conduzindo os diversos
aspectos relacionados à terceirização em informática.
1.1 - Caracterização da área de interesse
Quando uma organização decide terceirizar qualquer das chamadas atividades de apoio,
tais como faxina, segurança e restaurante, o que se tem em mente é, em primeira instância,
a redução de custos.
Quando porém se entra no terreno da informação, começa a se tangenciar o componente
estratégico, com todos os riscos e benefícios correspondentes. O custo deixa de ser o
principal critério de decisão e, no seu lugar, deve entrar a avaliação estratégica,
inerentemente subjetiva.
Quanto aos resultados desta decisão, o retorno pode variar significativamente. Se o
processo for bem-sucedido, a organização terá obtido um importante diferencial em
relação à sua situação anterior. Se, entretanto, as coisas forem mal, os problemas
resultantes terão uma magnitude imponderável. As dificuldades criadas poderão ser
modestas e sem maiores conseqüências, assim como poderão levar a organização a
Na verdade, se vista sob uma perspectiva ampla, a terceirização das atividades de
informática não é novidade. Na realidade, no início da era da computação comercial,
grande parte das empresas davam seus primeiros passos no processamento de dados
através da contratação de bureaux que prestavam serviços ligados aos sistemas
tradicionais, voltados ao suporte administrativo, dos quais os exemplos clássicos são
contabilidade, controle de estoques e folha de pagamento.
O grande fator limitador de então era o custo do computador, literalmente proibitivo
para as empresas que não fossem muito grandes. Não havia muito o que pensar com um
orçamento menor que US$ 1 milhão disponíveis para a compra de um computador e,
por esta razão, o uso compartilhado através de um bureau era uma possibilidade atraente,
que acabou por se revelar um dos grandes nichos de negócio daquela época.
Tal modalidade esteve muito em voga nos anos 60 e início dos 70 mas, já a partir do
início da década de 1970 começaram a surgir computadores a preços bem mais razoáveis
e com desempenho satisfatório para os padrões de então. O exemplo típico desta virada
é a série IBM System 3 (computadores de médio porte, popularmente conhecidos como
“barra 3”), juntamente com modelos similares de outros fabricantes. Por serem
relativamente baratos, acabaram viabilizando a informatização de um imenso número
de empresas.
Com este relaxamento na restrição do investimento inicial, grande parte das empresas
passou a contar com sua própria área de informática e, pouco a pouco, os bureaux de
processamento de dados foram acabando.
Os anos 80 foram marcados pela consolidação dos grandes centros de processamento
de dados nas empresas e data daquela época a maior conscientização quanto ao fato de
que a informação é um recurso estratégico da empresa.
Pouco a pouco a expressão processamento de dados (data processing, em inglês)
passou a ser substituída por informática (information systems) e, mais recentemente,
por tecnologia de informação (information technology), agora abarcando inclusive as
telecomunicações.
Naquele contexto, uma área de informática interna, fortalecida, era vista como um
dos fatores para assegurar o sucesso das empresas. Assim sendo, a primeira grande
experiência com terceirização, feita pela Kodak em 1989 (Keyes, 1993), foi recebida
A então executiva Kathy Hudson fez acordos com a IBM, com a Digital e com a
Businessland, os quais, em linhas gerais, podem ser resumidos da seguinte forma:
· a IBM assumia, por dez anos, a operação do CPD (centro de processamento de dados)
da Kodak;
· a IBM e a Digital assumiam, por cinco anos, a operação e gerenciamento das
telecomunicações;
· a Businessland assumia, por cinco anos, a responsabilidade por sistemas em
microcomputadores.
Desde então, muitas outras empresas têm trilhado este mesmo caminho aberto pela
Kodak. Algumas o têm feito de uma maneira mais suave: ao invés de transferirem
integralmente a responsabilidade para parceiros externos, apenas terceirizam alguns
nichos e continuam mantendo uma área própria, interna, de informática.
Hoje em dia ainda restam muitas controvérsias sobre a conveniência ou não de
terceirizar. Muitos advogam a tese de que este caminho é não só positivo como também
virtualmente irreversível, pelo menos num contexto de médio prazo (Chaves, 1992;
Leite, 1994; Mc Farlan & Nolan, 1995), enquanto que outros questionam severamente
sua eficácia, alegando inclusive que se trata de uma atitude de altíssimo risco (Wang,
1995).
2. Importância deste estudo
Talvez a maior parte da polêmica se deva à falta de estudos observando o que vem
ocorrendo de fato com aqueles que estão terceirizando informática. A bibliografia sobre
este assunto é limitada, embora a prática de terceirização em informática esteja em
evidência já há pelo menos quatro ou cinco anos.
Como não se conhecem os resultados de uma forma objetiva, fica-se na tentativa de
generalizar casos particulares ou, por vezes ainda pior, distorce-se a verdade até para
evitar colocar em risco a própria imagem (no caso de uma terceirização que não deu
certo) e a própria segurança (no caso daqueles que se sentem ameaçados pela presença
do parceiro externo).
Além disso, embora não haja dados estatísticos confiáveis a respeito, sabe-se do caso
de tal envergadura que acabaram por rever sua posição, retomando estas atividades e
voltando a desempenhá-las através de recursos internos. Isto, naturalmente, depois de
atravessar um mar de problemas, tendo inclusive que se sujeitar a grandes gastos para
reconstituir sua equipe.
Mas o fato é que, provavelmente, todos os problemas enfrentados seriam evitáveis.
Como se trata de algo ainda não muito sedimentado, este processo é feito, via de regra,
por tentativa e erro. Quando se trata de informação, porém, o erro pode ser fatal. Aprender
através dele, com certeza, não é a melhor alternativa.
Além do mais, os casos de insucesso, embora muitas vezes sejam encobertos como
medida de preservação da imagem, têm um impacto emocional muito maior que os
casos de sucesso. Pouco se fala sobre as experiências bem sucedidas, a não ser que elas
tenham alcançado resultados bombásticos. Mas o fato é que o progresso sustentável e
duradouro se faz no dia-a-dia, nos ajustes incrementais, naquelas pequenas coisas que,
embora sejam de real valia, incorporam-se à rotina e passam despercebidas pela maioria
das pessoas.
Assim sendo, muitas organizações, ao terem notícias esparsas e fragmentadas sobre
problemas pontuais vividos por quem terceirizou em informática, acabam por desistir
antecipadamente da empreitada e se privam, assim dos grandes benefícios potenciais
associados à terceirização.
Olhando-se esta questão sob uma perspectiva macroeconômica, o resultado final desta
falta de conhecimento concreto deságua numa perda da produtividade da economia
como um todo. Tal situação é inaceitável num momento em que o país empenha todos
os seus esforços para se modernizar e se alinhar ao mercado global.
Vale mencionar que, apesar das implicações estratégicas associadas à informação, e
apesar de esta prática estar sendo cada vez mais intensamente adotada, não existia nenhum
estudo no contexto brasileiro. Até mesmo os estudos feitos no exterior são escassos e,
por estarem retratando realidades bastante diversas, nem sempre suas conclusões podem
ser aplicáveis ao caso brasileiro.
Esta pesquisa visa justamente suprir esta lacuna, investigando a situação do mercado
e a experiência que vem sendo vivenciada pelas empresas que decidiram abraçar a
novidade.
Através dela, conhecendo-se melhor a realidade, espera-se que as empresas usuárias
terceirização, minimizando os problemas enfrentados e maximizando os resultados
potenciais.
Quanto às empresas prestadoras de serviços, poderão ter um referencial mais concreto,
principalmente com relação a benefícios, problemas e prioridades, podendo, desta forma,
adaptar-se melhor às necessidades do mercado.
3. Metodologia de trabalho
Para a consecução deste trabalho, definiu-se uma atuação em duas frentes: pesquisa
bibliográfica, buscando estabelecer um referencial teórico, e investigação empírica da
realidade.
3.1 - Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica sobre o assunto em pauta é um trabalho muito interessante
porque, embora haja pouco material disponível, as perspectivas de cada autor são
ricamente diferentes, embora não necessariamente conflitantes.
Foram localizados nove trabalhos abordando o assunto, sendo que alguns deles são
específicos sobre o assunto, ao passo que os demais tratam genericamente a gestão de
informática, com capítulos específicos sobre terceirização.
Dos nove textos identificados, três foram publicados durante a elaboração desta
pesquisa, o que dá uma mostra do quanto este tema tem estado em evidência.
3.2 - Levantamento da situação no mundo real
O levantamento da situação no mundo real pode ser feito segundo diversas abordagens:
estudos de casos, pesquisa in loco, questionários com múltiplas escolhas, entrevistas
abertas, etc.
A facilidade operacional levou à escolha de questionários com questões de múltipla
escolha.
A elaboração de um questionário desta natureza é um assunto delicado e capcioso, no
qual todas as precauções devem ser tomadas. Por um lado, o instrumento da pesquisa
precisa ser tal que o ato de respondê-lo não represente, para o entrevistado, um sacrifício
de evitar que certas respostas tenham, aos olhos do respondente, a conotação de “atitude
certa” ou “atitude errada”, evitando-se que sua resposta seja influenciada pelo que ele
julga que seria o correto, perdendo-se assim o contato com o mundo real.
Levando-se em consideração o exposto, diversos requisitos foram considerados na
elaboração do questionário definitivo:
· deveria ser fisicamente limitado a uma folha de papel (duas páginas) pois, do contrário,
o número de respondentes tenderia a ser muito limitado;
· deveria ser o mais abrangente possível, cobrindo todos os grandes temas ligados à
questão da terceirização;
· deveria oferecer a possibilidade de múltipla escolha, mas deveria deixar em aberto a
possibilidade de respostas diferentes das sugeridas.
Para assegurar que o questionário cobriria todos os pontos realmente relevantes, o
mesmo foi elaborado com base na bibliografia (Coopers & Librand, 1992; Lacity &
Hirschheim, 1993; Chaves, 1994; Leite, 1994).
A versão final do questionário aplicado pode ser vista no Anexo 7.2.
Quanto ao universo pesquisado, tal questionário foi enviado pelo correio, em maio
de 1995, a cerca de 700 empresas que têm participado da Pesquisa Anual do CIA
-Centro de Informática Aplicada da EAESP/FGV. Trata-se de um conjunto de empresas
bastante representativo da realidade brasileira, não só pela sua dimensão, mas também
pela sua diversidade.
4. Caracterização da amostra
Durante a elaboração desta pesquisa ocorreram duas greves nos Correios, fatos estes
que certamente acabaram por prejudicar, pelo menos em parte, o retorno da mala direta
anteriormente enviada com os questionários.
As respostas analisadas foram fornecidas por 125 empresas, entre junho e agosto de
1995. Ao final do processo de validação, a amostra final ficou com 122 respostas, visto
que três questionários foram eliminados por apresentarem incoerências.
O Anexo 7.1 lista as empresas que compõem a amostra, relacionando também o
O universo desta pesquisa é bastante diversificado, representando empresas de todos
os setores, inclusive órgãos públicos e sociedades de economia mista. A tabela a seguir
caracteriza a amostra em termos de organização societária:
Tipo de empresa
S/A aberta ... 13%
S/A sem negociação em Bolsa ... 39%
Limitada ... 41%
Outros (cooperativas, associações, etc) .... 7%
Com relação à origem do capital predominante, a análise da amostra revelou a seguinte
distribuição:
Capital predominante
Estrangeiro ... 30%
Nacional privado ... 59%
Estatal ou Governo ... 11%
Avaliar o porte de uma organização é uma tarefa que costuma mostrar-se ingrata.
Dizer que uma organização é grande ou pequena em função do número de empregados
leva a fatais distorções. Da mesma forma, avaliar através do faturamento (ou orçamento,
no caso de estatais, Governo e associações) pode levar a sérios desvios, uma vez que
qualquer empresa comercial, por pequena que seja, tende a apresentar um elevado volume
de vendas, que provavelmente ultrapassará o faturamento de grandes empresas de
serviços. Por isto, numa situação ideal, esta mensuração deveria ser baseada no conceito
de valor adicionado. Mas, para a maioria das pessoas, este não é um conceito claro e seu
uso tenderia a introduzir ainda mais vieses.
Por este motivo, mesmo sabendo-se de suas limitações, a opção foi mesmo avaliar o
porte das organizações em termos de faturamento ou receita operacional bruta.
Até mesmo esta abordagem revelou-se inadequada, pois cerca de um terço das
respostas omitiu este dado por considerá-lo confidencial. A amostra apresentou, no
Faturamento ou orçamento anual
Mínimo ... US$ 400 mil
Média ... US$ 400 milhões
Máximo ... US$ 7 bilhões
Abaixo de US$ 10 milhões ... 19%
Entre US$ 10 milhões e US$ 50 milhões ... 27%
Entre US$ 50 milhões e US$ 200 milhões ... 21%
Acima de US$ 200 milhões ... 33%
Em outras palavras, vistas por este ângulo tratam-se, de um modo geral, de empresas médias e grandes. Quanto ao setor de atuação, a análise da amostra revelou o seguinte perfil: Setor de atuação Indústria ... 56%
Serviços ... 35%
Comércio ... 8%
Setor primário ... 1%
Um outro dado importante a avaliar era a dimensão do orçamento anual de informática. Neste ponto, a dificuldade foi ainda maior, pois muitas respostas não apresentavam este dado, havendo inclusive casos de empresas que declararam não ser possível informar porque não possuem qualquer controle neste sentido. Desta forma, este aspecto pôde ser considerado em apenas 53% das respostas válidas, encontrando-se a seguinte distribuição: Gastos totais com informática em 1994 Mínimo ... US$ 15.000 Média ... US$ 4,72 milhões Máximo ... US$ 53,4 milhões Abaixo de US$ 100.000 ... 17%
Entre US$ 100.000 e US$ 1 milhão ... 28%
Entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões .... 39%
Do conjunto da análise anterior, é lícito concluir que, por suas características, por sua
diversidade e pelo número de observações, este conjunto de empresas pode ser
considerado um bom parâmetro para que se avalie o mercado nacional.
Na verdade, esta amostra não representa adequadamente todas as empresas brasileiras,
principalmente as microempresas que não possuam alguma informatização. Mas é um
parâmetro razoável para aquelas que possam ser classificadas como pequenas e retrata
5. Resultados observados
Os resultados observados estão apresentados sob a forma de catorze grandes temas
relativos à situação da terceirização em informática no Brasil.
Cada um desses temas corresponde a uma questão do questionário aplicado, conforme
análise a seguir.
5.1 - Quanto e em que grau se terceiriza em informática
Uma das questões fundamentais era saber qual a parcela das empresas que, ainda que
em pequena escala, estão terceirizando em informática.
Dentre as respostas obtidas, 20% das empresas declararam não fazer nenhuma
terceirização nesta área. Mas as 80% restantes estão terceirizando pelo menos alguns
segmentos (ver detalhes sob o tópico 5.11, adiante).
O resultado encontrado está coerente com o apresentado por Chaves (1994) com
relação às tendências observadas no exterior (Europa e EUA), mas mostra-se muito
além do revelado pela pesquisa Coopers & Librand (1992) para o mercado brasileiro.
Deve-se ressaltar que não foi possível identificar qualquer relação entre a decisão de
terceirizar ou não e as demais variáveis analisadas. Terceiriza-se independentemente de
ser pequeno ou grande e não há diferença de comportamento entre os diversos setores
da economia.
A única surpresa foi sido encontrada entre as estatais e órgãos públicos. Segundo se
comenta, este setor pouco terceiriza. Mas, especificamente neste grupo, as respostas
positivas apresentaram um índice de 92%. Não foi possível se isto teria sido um efeito
das assim chamadas estatais de processamento de dados, num processo que é, na verdade,
meia terceirização ou, segundo Leite (1994), uma “doisemeização”.
Procurou-se ainda identificar a evolução da participação de terceiros no orçamento
total de informática. Conforme se observa a seguir, este percentual tem sido crescente
(o que explica, pelo menos em parte, o citado o desvio dos resultados atuais em relação
Participação de terceiros nos gastos com informática
1991 ... 14,3%
1992 ... 22,3%
1993 ... 24,3%
1994 ... 28,5%
1995 (previsão) ... 29,8%
5.2 - Motivos que levam à terceirização em informática
Tão importante quanto saber o quanto se terceiriza é conhecer os motivos que levam
a organização a optar por este caminho.
É importante destacar que, neste tópico, deve-se procurar identificar as expectativas
que a empresa tinha no momento em que decidiu terceirizar, tomando-se o cuidado de
não sobrepor a análise dos resultados obtidos. Ou seja, o que está em jogo é a perspectiva
ex ante, independentemente do que teria ocorrido ex post.
Ao serem inquiridas sobre a principal razão que as levou a terceirizar, no todo ou em
parte, sua informática, as empresas relacionam os seguintes motivos (respostas únicas):
. Conseguir acesso imediato a novos recursos e à experiência alheia, acelerando o
processo de informatização ... 32%
. Expectativa de reduzir custos ... 20%
. Definição estratégica de concentrar esforços exclusivamente nas
atividades-fim da organização ...20%
. Procurar melhorar a eficácia da função, a fim de obter
novas facilidades com o uso da informática ...13%
. Outros (todos individualmente inferiores a 3%) ... 15%
Conforme defendido por Leite (1994), o custo está longe de ser o principal motivo
para se terceirizar informática, embora talvez o seja quando se terceirizam outras
atividades. Ocupando um tímido segundo lugar com apenas um quinto das respostas, a
redução de custos certamente é um bom motivo, mas não o motivo para se aderir à
terceirização em informática.
A alta incidência de respostas atribuídas ao primeiro motivo não chega a ser
a busca de parcerias externas. Deve-se destacar, inclusive, que foram identificados vários
casos de empresas cujos primeiros passos na informática foram dados através da
terceirização, aumentando ainda mais a participação relativa desta resposta.
5.3 - Processo de implementação
Uma outra questão relevante diz respeito à forma e ao ritmo segundo o qual se
implementa a terceirização em informática.
Tinha-se uma idéia, agora confirmada, de que o processo de implementação costuma
ser gradativo, mas raramente se chega à terceirização total e definitiva.
Embora esta pesquisa não tenha chegado a este nível de detalhe, sabe-se que tem sido
comum terceirizar-se, de início, somente um nicho, de preferência aquele de menor
risco (por exemplo, manutenção de equipamentos e treinamento em microinformática,
conforme se verá no tópico 5.11, adiante). Depois, à medida que se ganha maior
confiança, estende-se gradativamente a terceirização para novas atividades.
Quanto à forma pela qual estavam implementando a terceirização em informática, as
organizações apresentaram a seguinte distribuição (resposta única):
. Está restrita a nichos pré-definidos, claramente delimitados, e não se pretende chegar
à terceirização total ... 49%
. Vem sendo gradativa, mas num ritmo pausado e lento e dificilmente se chegará à
terceirização total ... 23%
. Vem sendo gradativa, terceirizando-se cada vez mais segmentos da função
informática ... 14%
. Ocorreu de uma só vez, delegando-se ao parceiro externo a responsabilidade pela
maior parte das atividades ... 10%
. Outros ... 4%
Das duas respostas mais citadas, pode-se deduzir que praticamente três quartos das
empresas não consideram provável que venham a atingir a terceirização total, nem mesmo
numa perspectiva de longo prazo.
Em outras palavras, o padrão do mercado é uma solução híbrida, uma terceirização
informática. O medo da dependência, conforme se verá adiante (tópico 5.14) ainda é
significativo.
5.4 - Política com relação à quantidade de parceiros
Idealmente, a definição de uma política com relação à quantidade de parceiros deve
anteceder o início do processo. Esta definição, por sua vez, é conseqüência do nível de
terceirização desejado, sendo esta, em princípio, a primeira decisão a tomar (Leite,
1994).
A busca de parceiros, por mais criteriosa que seja, pode resultar em sérios erros se
não houver uma definição clara de até onde se deseja chegar. Não importa que, no
momento, só se esteja terceirizando um pequeno segmento: se a intenção é prosseguir
terceirizando, é essencial que se escolha, desde o início, um número reduzido de parceiros
que estejam habilitados a atender a diversos nichos simultaneamente. A excessiva
diversidade de parceiros tende a adicionar uma enorme complexidade administrativa,
sem acrescentar qualquer valor. No outro extremo, quando se define antecipadamente
que a terceirização ficará restrita a uns poucos segmentos, a concorrência entre diversos
parceiros pode até ser muito saudável.
Entretanto, não foi o que se observou na prática. Conforme se pode confirmar abaixo,
este é um assunto que não está recebendo a devida atenção: ao serem questionadas
sobre a existência de políticas quanto ao número ideal de parceiros, as organizações
apresentaram a seguinte situação (resposta única):
. Não há uma política definida quanto ao número de parceiros ... 43%
. Definiu-se que ter um único parceiro é arriscado, mas o número
de parceiros deve ser pequeno ... 35%
. Apesar do risco de dependência, decidiu-se ter um único parceiro ... 13%
. Definiu-se que, apesar da dificuldade com interfaces, o melhor é
pulverizar o serviço por vários parceiros ... 9%
Não deixa de ser digno de nota o fato de que quase a metade das empresas que está
terceirizando não tenha uma posição definida com relação ao número ideal de parceiros.
O que se observa é que, na prática, o posicionamento quanto ao número de parceiros
indefinição pode levar a desagradáveis imprevistos. Por exemplo, se depois de algum
tempo decide-se trabalhar com poucos parceiros e o processo houvera-se iniciado sem
considerar este aspecto, será preciso rever todos os contratos já entregues a terceiros
pouco diversificados, possivelmente redirecionando-os para um ou dois novos parceiros.
Como o rompimento costuma ser uma experiência ruim, este é um caso típico de problema
que poderia ser facilmente evitado.
5.5 - Critérios para a escolha de parceiros
Segundo Leite (1994), a escolha do parceiro é o segundo fator crítico para o sucesso
da terceirização em informática, sendo que a seleção deve ser feita à luz da política
definida para a quantidade ideal de parceiros (ver tópico 5.4).
Ao serem questionadas com relação ao que se leva em conta no momento da escolha
dos parceiros, as empresas apontaram como sendo os critérios mais importantes (resposta
única):
. Excelência e qualificação do parceiro ... 36%
. Filosofias de trabalho do parceiro, ajustadas à cultura e aos padrões da organização ... 18%
. Preço competitivo ... 13%
. Idoneidade do parceiro, a ser comprovada junto a seus outros clientes e ex-clientes ... 11%
. Capacidade do parceiro para oferecer ampla gama de serviços, evitando-se pulverizar as contratações... 8%
. Solidez do parceiro e suas perspectivas a longo prazo ... 8%
. Licitação ... 4%
. Outros ... 2%
Estas respostas confirmam, mais uma vez, que o preço não é, nem de longe, o requisito
mais relevante na contratação de serviços de informática (Leite, 1994). Possivelmente,
se esta mesma pergunta tivesse sido feita há alguns anos atrás, a maior ênfase teria sido
depositada justamente no preço.
Esta nova situação mostra que está havendo um certo amadurecimento nas relações
qualitativos de excelência e filosofias de trabalho, fatores que dificilmente apareceriam
na contratação de outros serviços como limpeza e vigilância, por exemplo.
5.6 - Tratamento dispensado ao pessoal técnico interno
A preparação interna, tanto do pessoal técnico como do usuário, é apontada como o
terceiro fator crítico para o sucesso da terceirização em informática (Leite, 1994). Via
de regra, processos de terceirização costumam ocorrer num clima emocionalmente
carregado, não só entre os técnicos, mas até mesmo entre os usuários.
Os problemas com o pessoal técnico e com o usuário são de naturezas diferentes. O
usuário precisa aprender a se relacionar com parceiros externos e isto por vezes requer
mudanças de comportamento que levam um bom tempo até que sejam absorvidas. Mas,
no caso dos técnicos, a situação é muito mais delicada, pois será preciso definir qual
será o seu destino.
Esta é uma situação que não chegou a ser enfrentada por todas as empresas, pois
algumas delas deram seus primeiros passos na informática já através da terceirização e,
portanto, não tinham uma equipe própria com que se preocupar.
Quanto às organizações que tiveram que enfrentar o problema de definir o tratamento
a ser dispensado ao pessoal técnico interno, a solução mais freqüentemente adotada foi
(resposta única):
. Remanejamento total ou parcial, deslocando-se os técnicos
para novas funções ... 43%
. Negociar com o parceiro para que absorva, no todo ou em parte,
a equipe interna atingida ... 27%
. Dispensa, pagando-se todos os benefícios previstos na
legislação trabalhista... 8%
. Dispensa, pagando-se vantagens e benefícios extras, além
dos previstos em lei ... 5%
. Estimular sua saída, para que se tornem empresários que
prestarão serviços ao próprio ex-empregador ... 5%
. Estimular sua saída, oferecendo-lhes benefícios para que
deixem a empresa ... 4%
Pela observação corrente sabe-se que, na verdade, grande parte da empresas procura
adotar uma combinação das soluções acima.
Merece destaque o fato de que mais de um quarto das empresas declaram que tem
buscado negociar a recolocação de seu pessoal junto ao parceiro. Esta prática,
relativamente recente, era quase inexpressiva há alguns anos e, provavelmente, deve
continuar crescendo, pois é uma solução confortável para todos os envolvidos: o parceiro
externo absorve know-how rapidamente e com baixo investimento; a empresa que
terceiriza não precisa arcar com o desgaste das demissões; e os técnicos passam a ter
novas oportunidades de carreira, às vezes muito motivadoras (McFarlan & Nolan, 1995).
Existe, por detrás das respostas acima, um fato muito curioso. Quase metade das
organizações que estão terceirizando declaram que não dispensam seus técnicos,
procurando remanejá-los para novas funções. No entanto, a observação do mercado
mostra que estas dispensas ocorrem com freqüência e, provavelmente, esta é a solução
mais comum. Talvez esta resposta seja mais um desejo do que uma prática. Em outras
palavras, as empresas gostariam de remanejar internamente seus técnicos (e dão sua
resposta pensando nesta linha) mas, na hora de fazê-lo, acabam descobrindo que isto
nem sempre é possível, inclusive porque nem sempre suas especialidades podem ser
reaproveitadas em outras funções.
5.7 - Redação do contrato
A redação do contrato de prestação de serviços tem sido apontada como um dos
principais focos de atrito nas parcerias. Freqüentemente as cláusulas escritas não refletem
adequadamente as percepções de ambas as partes mas, como existe uma situação
formalizada, fica difícil rever os termos do acordo. Muitas vezes, inclusive, há mútuas
acusações de má fé quando, na verdade, o produto a ser entregue não foi corretamente
especificado, principalmente naquilo que diz respeito a qualidade e níveis de serviço.
Por isto, a redação do contrato é, segundo Leite (1994), o quarto e último fator crítico
antecedente para o sucesso da terceirização em informática. Não só o instrumento
contratual em si é importante: o próprio processo de discussão e negociação com
aproximações sucessivas é o trabalho que, pacientemente, vai moldar uma relação de
parceria. Por isso, segundo McFarlan & Nolan (1995), nos casos de terceirização mais
ampla, o processo de delinear o contrato pode levar meses e provavelmente é mais
De acordo com as respostas obtidas, a redação do contrato tem sido definida:
. Em conjunto pelo pessoal técnico, área jurídica e representante
do parceiro ... 53%
. Pelo parceiro, que possui contratos-padrão (inclusive do
tipo “de adesão”)... 16%
. Pelo pessoal técnico da organização, em conjunto com o parceiro ... 13%
. Pela área jurídica da organização, em conjunto com o parceiro ... 9%
. Existe um contrato-padrão interno, a ser adotado, com eventuais
ajustes, por todos os fornecedores ... 9%
Vale notar que mais da metade das respostas menciona que os contratos são elaborados
“a seis mãos”, com participação do pessoal técnico, área jurídica e representante do
parceiro. Isto demonstra um certo amadurecimento pois, até recentemente, a prática do
mercado concentrava-se nas próximas três respostas (pelo parceiro, pelos técnicos em
conjunto com o parceiro, ou pela área jurídica com o parceiro), todas elas potencialmente
problemáticas.
Por outro lado, observe-se que a segunda resposta mais mencionada é um flagrante
desvio da relação de parceria eqüitativa. Delegar ao parceiro a responsabilidade pela
redação dos termos do acordo, submetendo-se até mesmo a contratos-padrão do tipo
“de adesão”, é uma posição que freqüentemente acaba desaguando em sérios conflitos.
Ou seja, adota-se uma posição ou submissa ou omissa e, depois, fica-se lamentando que
as coisas não estão correndo bem.
5.8 - A determinação dos preços iniciais
Embora o custo não deva ser, como já se confirmou, o centro das atenções, um ponto
que merece especial cuidado é a definição dos termos iniciais do acordo.
A determinação dos preços iniciais pode ser um jogo de forças ou o início do
aprendizado de convivência. Se um dos dois lados faz valer seu poder para determinar
o preço pelos serviços, tem-se, no mínimo, um mau começo para uma relação de parceria
que se deseja duradoura.
Ao serem questionadas sobre a forma de determinação dos preços iniciais, as empresas
. Através de extensas negociações, com base em critérios
claros e objetivos (custos, mercado, etc.) ... 69%
. Principalmente pelo parceiro, que estabelece seus preços
com base em seus próprios critérios ... 17%
. Principalmente pela organização, que usa todo seu poder
de pressão para conseguir descontos ... 12%
. Através de licitações ... 2%
Mais de dois terços das empresas declaram que os preços iniciais são determinados
conjuntamente, com critérios claros e objetivos. Isto é mais um indício de
amadurecimento nas relações de parceria.
Mas ainda há uma parcela substancial que, assumidamente, reconhece a unilateralidade
neste ponto, seja pressionando ou sofrendo a pressão. É possível, inclusive, que esta
parcela seja maior do que aqui aparece, pois pode ter ocorrido o caso de algumas respostas
em que se externou o desejo de como deveria ser, ao invés do relato dos fatos
propriamente ditos.
5.9 - Reajustes e repactuações de preços
Ao contrário do que ocorre com os preços iniciais, no momento da repactuação ambos
os lados se vêem um pouco presos diante da necessidade de definir novos patamares de
preços. Existem as restrições contratuais, ao mesmo tempo que existe uma certa
dependência bilateral em relação ao parceiro, limitando, pelo menos em parte, as
possibilidades de ambos os lados.
Com relação à sistemática adotada para reajustes e repactuações de preços, as empresas
têm adotado as seguintes soluções (respostas únicas):
. Renegociados com base em critérios objetivos (variação
real dos custos, situação atual do mercado, etc.) ... 55%
. Segundo índices de correção previamente determinados
no contrato original ... 32%
. Principalmente pelo parceiro, pois agora seu poder de pressão
é maior, por haver uma certa dependência ... 10%
. Principalmente pela organização, pois o parceiro não pode
Note-se que a participação dos índices de correção previamente determinados por
contrato chega perto de um terço. Embora não tenha havido nenhum questionamento
explícito a respeito, é razoável presumir que a maioria destes índices seja algo como
variação cambial ou variação de preços, tipo IGP e outros similares. Isto é, em grande
parte, uma herança da cultura da indexação e, provavelmente, este tipo de
encaminhamento deve apresentar participação relativa decrescente.
5.10 - Planos para o futuro
Provavelmente, a intenção quanto ao que se fará daqui por diante é o melhor indicativo
da eficácia da terceirização enquanto solução para a informatização.
Mesmo que não exista uma avaliação formal, se o saldo final não estiver sendo
positivo, deve-se sentir a necessidade de reverter a situação. E, se tudo estiver correndo
bem, provavelmente se considerará a hipótese de estender a experiência para outros
nichos.
Ao serem inquiridas quanto ao planos para o futuro, as empresas revelaram as seguintes
perspectivas (respostas únicas):
. Intensificar o processo, mas sem chegar à terceirização total
da função informática ... 42%
. Manter os serviços já terceirizados, mas sem terceirizar
novos segmentos ... 23%
. Ainda não há uma definição ... 19%
. Reduzir, pelo menos em parte, os segmentos terceirizados,
voltando a fazer com equipe e recursos próprios ... 10%
. Prosseguir terceirizando até praticamente eliminar
a área interna de informática ... 6%
Existem aqui pelo menos dois pontos dignos de menção:
· o grupo dos insatisfeitos (ou seja, os 10% que desejam reverter, pelo menos em parte,
a terceirização), é substancialmente menor que o daqueles que, de uma forma ou de
outra, estão satisfeitos com a situação de parceria (71%, representados pela soma das
· aproximadamente um quinto das respostas sugere que o processo está sob avaliação,
não havendo ainda uma percepção clara com relação ao que se fará daqui por diante.
A conclusão que se pode tirar é que, para aqueles que já definiram uma posição, a
terceirização tem sido altamente benéfica, visto que o total de satisfeitos é mais de sete
vezes maior que o de insatisfeitos com os resultados obtidos. Relato similar é apresentado
pela revista Byte (junho/1995).
5.11 - Segmentos delegados a terceiros
A terceirização em informática pode ser feita em diversos níveis, passando desde um
simples projeto estanque até a terceirização total, na qual se delega, ao parceiro, toda a
responsabilidade pela informática.
As empresas pesquisadas têm tido experiências bastante diversificadas quanto aos
segmentos da informática que foram ou estão em vias de ser delegados a terceiros
(respostas múltiplas):
. Manutenção de equipamentos ... 89%
. Treinamento em microinformática ... 87%
. Programação ... 74%
. Manutenção de sistemas ... 62%
. Treinamento de usuários ... 59%
. Projeto e desenvolvimento de sistemas ... 58%
. Microfilmagem ... 54%
. Suporte técnico em software ... 51%
. Serviços de comunicação de dados ... 50%
. Projeto de redes de teleprocessamento ... 45%
. Digitação ... 43%
. Análise e concepção de sistemas ... 34%
. Recuperação de desastres (planos de contingência) ... 30%
. Definição de metodologias ... 29%
. Editoração eletrônica ... 26%
. Levantamentos e diagnósticos ... 25%
. Planejamento (PDI) ... 13%
. Área de informática inteira ... 5%
. Outros ... 5%
A lista de atividades terceirizadas revela diversos aspectos que merecem ser
comentados em detalhe:
· as equipes próprias de manutenção e treinamento em microinformática estão
virtualmente desaparecendo e que, embora talvez em menor grau, o mesmo está
acontecendo com a programação, manutenção e desenvolvimento de sistemas. São
nichos onde, tipicamente, o parceiro externo tende a ter uma competitividade muito
maior, não só em termos de preço como também nos recursos disponíveis para uso
imediato
· no outro extremo, nota-se que apenas uma em cada vinte empresas delegou ou pretende
delegar a terceiros, integralmente, sua informática (note-se que isto está coerente
com o resultado observado no tópico 5.10);
· é surpreendente que o trabalho de PDI e as atividades de levantamento e diagnósticos
tenham uma participação tão tímida de terceiros, visto que estes nichos são
particularmente indicados para ser delegados a um elemento neutro, inclusive porque
desta forma se assegura a isenção na avaliação e nas propostas (Leite, 1994);
· outro nicho pouco terceirizado atualmente é o processamento (inclusive time-sharing).
Explica-se: ao contrário do que ocorria no início da era da computação comercial, o
fator restritivo não é mais o custo do computador em si. Pelo contrário, o hardware
tornou-se algo tão barato que compensa mantê-lo internamente;
· planos de contingência estão entre os itens mais freqüentemente delegados a terceiros
na Europa e nos Estados Unidos (Chaves, 1994) mas, curiosamente, ainda ocupam
uma posição muito limitada no contexto brasileiro.
5.12 - Benefícios alcançados
Os benefícios percebidos provavelmente são mais importante que os benefícios
concretamente alcançados. De pouco adianta a empresa estar conseguindo grandes
As empresas que estão terceirizando sua informática reconhecem que vêm obtendo
diversos benefícios, conforme se pode constatar na relação abaixo (respostas múltiplas):
. Focalização de esforços em atividades-fim ... 80%
. Previsibilidade dos gastos (custos e investimentos) ... 62%
. Objetividade na análise custo X benefício ... 58%
. Agilidade na implementação de soluções ... 58%
. Objetividade na definição de prioridades ... 55%
. Redução de custos ... 52%
. Previsibilidade de prazos ... 38%
. Outros (qualidade, acesso a novos recursos e tecnologias, etc.) ... 10%
Note-se que a redução de custos, embora seja reconhecida por metade das
organizações, está longe de ser o benefício mais mencionado.
A revelação mais importante da lista é que quatro em cada cinco empresas estão
realmente conseguindo focalizar seus esforços, delegando a terceiros aquilo que não faz
parte de seu core business.
Outros resultados percebidos pela maioria das empresas são: previsibilidade de gastos,
objetividade na análise custo/benefício, agilidade na implementação de soluções e
objetividade na definição de prioridades. Todos estes pontos são, classicamente, origem
de problemas quando se trabalha com equipes internas e, aparentemente, a terceirização
é o melhor caminho para contorná-los.
Uma resposta espontânea menciona um benefício interessante: acesso a novos recursos
sem necessidade de investimento. De fato, esta é uma das vantagens mais importantes
da terceirização. Provavelmente, o índice de respostas positivas teria sido substancial se
tal tema tivesse sido explicitamente incluído.
Um último ponto que merece menção é o fato de que, mesmo na terceirização, a
questão dos prazos continua sendo crítica: foi o benefício menos citado e, como se verá
adiante (tópico 5.14), é uma das principais preocupações.
5.13 - Problemas enfrentados
A contrapartida para os benefícios são as dificuldades enfrentadas. Embora em muito
menor grau que o observado nos benefícios, as organizações que terceirizam têm
. Resistência interna do pessoal técnico ... 42%
. Falta de capacitação/qualificação do parceiro ... 41%
. Dificuldades com interfaces ... 40%
. Pessoal interno não sabe lidar com terceiros ... 32%
. Resistência interna dos usuários ... 31%
. Perda do controle sobre a qualidade ... 31%
. Perda de controle sobre os prazos ... 29%
. Cultura do parceiro não se adapta ao padrão ... 27%
. Falta de idoneidade do parceiro ... 22%
. Reclamações trabalhistas ... 16%
. Perda do controle da estratégia de informatização ... 13%
. Perda do controle sobre os custos ... 12%
. Vazamento de informações confidenciais ... 10%
. Outros (falta de suporte do parceiro, falta de mecanismos para
monitoração, etc.) ... 5%
Três itens se destacam num primeiro patamar: resistência do pessoal técnico interno,
falta de qualificação/capacitação do parceiro e dificuldades com interfaces, sendo que
todos estes temas não constituem qualquer surpresa e já foram amplamente tratados por
Leite (1994).
Logo a seguir, num segundo grupo, vêm a falta de preparo do usuário (que por vezes
resiste ao processo e geralmente não está habituado ao trabalho com parceiros externos),
assuntos que também já foram abordados por Leite (1994). Também aparece neste
segundo patamar a perda do controle sobre qualidade e prazos. Conforme já mencionado
no tópico 5.12, a previsibilidade dos prazos é o benefício menos reconhecido.
Juntando-se estas duas obJuntando-servações ao fato de que este tema é uma das principais preocupações
com relação à terceirização (tópico 5.14), pode-se uma vez mais concluir que este é um
assunto que ainda não foi adequadamente solucionado no contexto brasileiro.
Curiosamente, um dos problemas menos mencionados foi a existência de reclamações
trabalhistas, um item muitas vezes apresentado como justificativa para não se terceirizar,
sendo freqüentemente apontado como o mais sério entrave ao processo. Na verdade, a
legislação a respeito da terceirização já está madura e, de um modo geral, os problemas
5.14 - Principais preocupações quanto à terceirização em informática
Ao final do questionário, foi apresentada uma lista de doze preocupações, que deveriam
ser hierarquizadas em termos de importância, encontrando-se o resultado abaixo
(apresentado em ordem decrescente de prioridades):
. Manter sob controle a qualidade e o nível de serviço fornecidos pelo parceiro
. Cuidado para evitar a criação de vínculos de dependência em relação ao parceiro
. Manter sob controle os custos dos serviços contratados
. Manter sob controle os prazos prometidos pelo parceiro
. Sigilo e confidencialidade das informações em poder do parceiro
. Falta de padrões do parceiro, ou inadequação de seus padrões às exigências da
organização
. Procedimentos alternativos caso venham a ocorrer problemas de relacionamento
com o parceiro
. Validação do direcionamento estratégico adotado ou proposto pelo parceiro
. Plano de contingência para casos de pane ou desastre nos equipamentos e instalações
do parceiro
. Possibilidade de se fazer auditoria nos procedimentos e instalações do parceiro
. Evitar a subcontratação, em que o parceiro repassa, para outrem, o todo ou parte
do serviço contratado
. Evitar a possibilidade de reclamações trabalhistas por parte do parceiro ou de seus
de empregados
Mais uma vez, confirma-se que as reclamações trabalhistas estão longe de ser um
problema de fato: nada menos que 42% das respostas atribuem a este item a prioridade
mínima.
No outro extremo, a preocupação com a qualidade e o nível de serviço recebeu a
prioridade máxima em 41% das respostas, seguida de longe pelo cuidado para se evitar
a dependência, que recebeu apenas 17% dos votos.
As preocupações quanto a custos e prazos aparecem logo atrás, seguidas de perto
pelo problema do sigilo. A partir daí, praticamente todos os demais itens passam para
6. Conclusões e comentários finais
Dentre as principais conclusões que se podem obter a partir desta pesquisa,
destacam-se:
· a terceirização em informática está ocupando cada vez mais espaço nas empresas
brasileiras, mas a esmagadora maioria dificilmente chegará à terceirização total
(questões 1, 3 e 11);
· ainda que com eventuais percalços, as expectativas em geral estão sendo alcançadas
e a experiência está tendo um saldo final bastante positivo (questões 2, 10, 12 e 13);
· o processo de construção e sustentação de parcerias já está razoavelmente maduro
com relação a escolha de parceiros, redação do contrato e definição de preços iniciais
(questões 5, 7 e 8);
· apesar do amadurecimento nos critérios para a escolha de parceiros, ainda ocorrem
sérios problemas ligados à falta de capacitação do prestador de serviços (questão
13);
· o tratamento dispensado ao pessoal técnico interno atingido pelo processo (questão
6) parece estar caminhando em direção a uma maior maturidade, mas ainda apresenta
alguns problemas;
· a definição prévia de uma política quanto à quantidade de parceiros é o fator crítico
que se encontra em pior situação (questão 4). A freqüência de dificuldades com
interfaces (questão 13) pode ser um reflexo direto desta falta de definição;
· as formas para se definirem reajustes e repactuações de preços (questão 9) são um
tópico que igualmente ainda carece de maturidade;
· a preparação interna (tanto do pessoal técnico como do usuário), que também é um
fator crítico para o sucesso da terceirização, não está sendo adequadamente tratada,
como se pode confirmar pela elevada incidência de problemas nesta área (questão
13);
· reclamações trabalhistas não chegam a constituir um problema e, nem de longe,
merecem a preocupação que freqüentemente lhe é atribuída.
Em síntese, dos quatro fatores realmente críticos para o sucesso da terceirização,
dois deles estão bem encaminhados (escolha de parceiros e redação do contrato), embora
usuários e profissionais de informática e estabelecimento de uma política quanto à
quantidade de parceiros, decorrente da definição prévia de níveis de terceirização) ainda
estão mal resolvidos no contexto brasileiro.
Algo que resta em aberto para ser investigado mais de perto é a questão do
acompanhamento do processo. Questões como auditoria e monitoração interna e externa,
bem como a eventual problemática de rompimento e substituição de parceiros não
chegaram a ser abordadas.
Também não chegou a ser abordado o problema sob o ponto de vista do prestador de
serviços. Se por um lado é verdade que este mercado ainda tem muito a amadurecer,
também é fato que as empresas contratantes ainda não aprenderam muito bem a conviver
com parceiros externos (deficiência reconhecida por nada menos que um terço das
empresas, no tópico 5.14).
De uma forma ou de outra, ainda que reconhecidamente se enfrentem contratempos
de naturezas diversas, parece ter ficado patente que a terceirização em informática é um
processo irreversível, cujos resultados têm apresentado um balanço altamente positivo
para aqueles que a abraçaram.
Resta agora saber se os 20% que ainda não experimentaram esse recurso manterão
7. Bibliografia
1. BYTE - “Casamento bem-sucedido” - Byte Brasil, junho/95, pg. 80-96
2. CHAVES, Sidney - “Terceirização das Atividades de Informática” - Beeline, vol. 1, nº
11, dezembro/92, pg. 3-4.
3. CHAVES, Sidney - “Para Onde Caminha a Tecnologia da Informação” - Beeline, vol.
3, nº 7, julho/94, pg. 3-6.
4. COOPERS & LIBRAND - “A Terceirização nas Empresas” - 2ª Pesquisa Coopers &
Librand, São Paulo, 1992
5. KEYES, Jessica - “Infotrends - The Competitive Use of Information” - McGraw-Hill,
New York, USA, 1993
6. LACITY, Mary Cecelia & Rudy HIRSCHHEIM “Information Systems Outsourcing”
-John Wiley & Sons, Chichester, England, 1993
7. LEITE, Jaci Corrêa - “Terceirização em Informática” - Makron Books, São Paulo,
1994
8. McFARLAN, F. Warren & Richard L. NOLAN - “How to Manage an IT Outsourcing
Alliance” - Sloan Management Review, Winter’95, pg. 9-23
9. WANG, Charles B. - “O novo papel do executivo de informática” - Makron Books,
8. Anexos
8.1 - Empresas que compõem a amostra
Seq Empresa Setor Responsável Cargo
001 ABN Amro Bank Serv Marco A. Bueno Ger. Audit. Sistemas 002 Aços Villares S/A Ind Alexandre Lente Analista de Sistemas 003 Agência Monark Turismo Pass. Ltda Serv Jorge Chaves Supervisor de CPD 004 Alcoa Alumínio S/A Ind Antonio A. M. Loureiro Ger. de Tecnologia 005 Aquecedores cumulus S/A Ind.Com. Ind Maria Socorro da Silva Ger. Administrat. 006 Arbore Agrícola e Comércio Ltda Ind Eduardo Coord. Marketing 007 Asea Brown Boveri Ltda Ind Marcos Adriano Okamura Eng. Software 008 Asga Microeletrônica S/A Ind Estela Ritter Coord. Informática 009 Astra S/A Indústria e Comércio Ind Evandro Sant’Anna Ger. Industrial 010 Atelier de Software Serv Rubens Cusnir Diretor
011 Autolatina - Div. Volkswagen Ind Edgar Renzo Fabbrini Ger.Plan.Rec.Técn. 012 Banco BANORTE S/A Serv Osman Bezerra da Silva Ger.Dept.Planj.Estrat. 013 Banco BMD S/A Serv José Otávio Franco Neto Ger. Comunic. Dados 014 Banco Credibanco S/A Serv Luiz Fabi Neto Ger. de Informática 015 Banco Itamarati S/A Serv Silvia Gambin Diret. de Tecnologia 016 Barnes Group - Associated Spring Ind Guanair P. Souza Junior Engenheiro
017 BCN - Banco de Crédito Nacional Serv Sérgio Stajn Diretor de Informática 018 Brosol Indústria e Comércio Ind Marcelo Silva Sup. Sistemas
019 C & A Modas Ltda Com Joaquim Alberto de Lima Diretor de Informática 020 Carbono Lorena S/A Ind Alexandre G. Ehrenberger Ger. de Informática 021 Carborundum S/A Ind Luiz Antonio Rios Ger. de Informática 022 Caterpillar Brasil S/A Ind Edimar S. Dias Ger. Centro Produção 023 CDTRH - Centro Desenv. Técn. R.H. Serv Celso P. Cobra Assessor de Direção 024 Centro IBM Brasil- Desenv. Software Serv Takeshi Kamimura Espec. Marketing 025 CET - Cia de Engenharia de Tráfego Serv.P Antonio Ferreira Sob Gerente.
Empresas que compõem a amostra (continuação)
Seq Empresa Setor Responsável Cargo
029 COFAP - Cia Fabricadora de Peças Ind Regina M. Souza Pistelli Ger. de Informática 030 Cia Docas do Estado de São Paulo Serv Sérgio D. L. Carpentiere Coord. Sistemas 031 Constr. Com. Camargo Correa S/A Ind Luis A. Almeida Pimentel Chefe Departamento 032 Construcap CCPS Eng. Com. S/A Com Roberto R. Capobianco Diretor Técnico 033 Construtora Augusto Velloso S/A Ind Amaro Garcez Caldini Diretor Adminstrativo 034 COPEL - Cia Paranaense de Energia Serv.P Luiz Cesar Miara Superint. Informática 035 CREA - SP Serv.P Eduardo B. Sakemi Ger. de Informática 036 Danisco Ingredients Brasil Ltda Ind Luis Augusto dos Santos Ger. de Informática 037 Delcor Tintas Gráficas Imp. Exp. S/A Ind Eraldo M. Catarino Ger. Adm. Financeiro 038 Depto. Eng. Petróleo UNICAMP Serv Denis Schiozer Professor
039 Dinap S/A Distr. Nac. Publicações Serv Luiz Carlos R. Marciano Analista de Sistemas 040 Dow Corning do Brasil Ltda Ind Eli Fontana Ger. Financeiro 041 Editora Atlas S/A Com Ailton Bomfim Brandão Diretor de Marketing 042 Editora O Dia S/A Com Carlos Alberto Blanco Ger. de Informática 043 Eletropaulo - Eletric. São Paulo S/A Serv.P Jamil Patrick Junior Superintend. Inform 044 Ellus Indústria e Comércio Ltda Ind Flávio S. I. Santos Supervisor de CPD 045 Emilio PIERI Ind. Com. Ltda Ind Newson R. Barufati Ger. Comercial 046 Ericsson Telecomunicações Ind Luciano Grubba da Silva Ger. de Informática 047 Esso Brasileira de Petróleo Ind Adilson Strin
048 Filsan Equip. Sistemas Ltda Ind Wagner A. Lima Analista de Suporte 049 Fundação Oncocentro de São Paulo Serv Juvenal Pereira Ger. de Informática 050 Galleria Shopping Center Serv Fernando A. L. Simões Ger. Engenharia 051 Grupo Lix da Cunha Ind Maria Goreti J. Faria Ger. de Informática 052 H. Bettarelo Curtidora Calçados Ltda Ind Maria C. Bettarello Diret. Informática 053 Heublein do Brasil Coml. e Indl. Ltda Ind Wagner Carreira Paulo Ger. Sist. Informação 054 Hospital Vera Cruz S/A Serv Naor Brisola Diretor Administrativo 055 IEA - Instituto de Economia Agrícola Serv.P Luiz Henrique Perez Assessor
Empresas que compõem a amostra (continuação)
Seq Empresa Setor Responsável Cargo
059 Indústrias Villares S/A - Div. Elev. Ind Luiz Carlos Ortiz Ger. Tecn. Informaç 060 ING - Internat.Nederlanden Bank Serv Leonardo Sant’Ana Diretor de Tecnologia 061 Intarco Projetos Consultoria S/C Ltd Serv José Eduardo M. Bueno Sócio-Ger.
062 IPT Inst.Pesq.Tecnol.Est. SP S/A Serv Salvador Giaquinto Técnico de Suporte 063 Itaú Seguros S/A Serv Osmar Marchini Diretor de Informática 064 J. I. Case do Brasil Ind Pedro Cinto Especialista de CI 065 Johnson & Higins Corr. Seguros Ltd Serv José Rubens C. Lobo Administrador de rede 066 Jundilar Prod. Equip. p/ Laboratórios Serv Vinícius Andremarchi Ger. de Materiais 067 Kentinha Embalagens Ltda Ind José Roberto G. Habib Ger. de Sistemas 068 Kron Indústria Eletro-Eletrônica Ltda Ind Christian M. Bedicks Ger. Financeiro 069 Krupp Metalúrgica Cpo Limpo Ltda Ind Rosendo Correa Perez Superv.Rede Comun. 070 Kvaerner Pulping Ind Aureo Verdi Ger. Sistemas 071 Laboratório A-Hand Serv Mauricio França Jr. Consultor Jr.
072 Laboratório Clínico Delboni Auriemo Serv Danilo R. Hernandez Superint. Tecnologia 073 Léo Madeiras Com Fernando A. de O. Botton Diretor
074 Linhas Corrente Ltda Ind Domingos Zarpellon Ger. de Informática 075 Liotécnica Indústria e Comércio Ltda Ind Sandra Denise Mota Ger. de Sistemas 076 LPC Indústrias Alimentícias S/A Ind Gedeon P. dos Santos Ger. de Informática 077 Mineração Jundu S/A Miner. Sebastião C. Zappeloni Ger. Informática 078 MMG Metalúrgica Mogi-Guaçu Ltda Ind Paulo Antonio Neto
079 Monsanto do Brasil Ltda Ind Marco Antonio Martin Latin America MIS 080 MWM Motores Diesel Ltda Ind Edgar Marcos Ger. de Informática 081 Nakata S/A Indústria e Comércio Ind José Carlos Baor Ger. de Informática 082 NEC do Brasil S/A Ind Roberto Celso Cruz Coord. Desenv. Sist. 083 Nedlloyd do Brasil Navegação Ltda Com Carlos Eduardo Aguiar Superv. Sistemas 084 Notre Dame Seguradora S/A Serv Antonio S. Gallego Jr Ger. CPD
Empresas que compõem a amostra (continuação)
Seq Empresa Setor Responsável Cargo
089 Pena Branca Agroindustrial S/A Ind João Batista Vialta Ger. de Controladoria 090 Pepsico do Brasil Div. Pizza hut Ind Luciano Gennari Ger. de Sistemas 091 Philips do Brasil Ltda Ind José Roberto dos Santos CIO Ch. Inform.Officer 092 Pincéis Tigre S/A Ind Guilherme Jacob Diretor
093 Pref. Munic. S. José dos Campos Serv.P Carlos C. Mascarenhas Chefe de Divisão 094 Porto Seguro Cia. de Seg. Gerais Serv Paulo de J. Francisco Ger. de Informática 095 Price Waterhouse Audit. Independ. Serv Edgar R. P. D’Andrea Gerente
096 PRODASEN C.Inf.Proc.D.Sen.Fed. Serv Carlos Eduardo Postiga Coordenador de Área 097 Promon Engenharia Ltda Serv Heinz Ferrer Ger. Sistemas
098 Rádio Eldorado Ltda Serv Ricardo Campos Dir. Adm. e Controle 099 Rhodia Mérieux Veterinária Ltda Ind Souza Chefe da Gestão 100 Rhodia Química S/A Ind O. Godoy Ger. Gestão Industrial 101 Rhodia S/A Ind Getulio S. Galvão Ger. Sist. Informação 102 Rima Impressoras S/A Ind Pietro Biselli Presidente
103 Robert Bosch Ltda Ind José Luiz M.Barbosa Ger.Proc.D. Técnicos 104 Rosset Valisere e Companhia Ltda Ind Marcio Szrajbman CIO Ch. Inform.Officer 105 Santa Cruz Seguros Serv Sylvio Martires Jr. Vice-Presid. Executivo 106 Schobell / Sinthes Ind. Com. Ltda Ind Anselmo Quinelato Ger. Industrial
107 SEBRAE Serv Pio Cortizo Vidal Filho Coord. Modern. Infor 108 SERMA - Grupo Ultra Ind Henrique R. Poyalos Fª Ger. de Serviços
109 Sharp S/A Ind Fernando Pavani Ger.
110 SIemens Transformadores S/A Ind Diretor de Informática 111 SIFCO S/A Ind José Roberto F. Bragato Ger. Tecnol.Informaç. 112 Silex Trading S/A Com Emerson Cuervo Programador
113 Sobloco Construtora S/A Ind Luiz Carlos Almeida Filho Diretor de Informática 114 SPA - Sist. Planejamento Análise Serv Mário Simas Magalhães Diretor
Empresas que compõem a amostra (continuação)
Seq Empresa Setor Responsável Cargo
119 Teletra Manutenção Industrial Ltda Serv Maurício Martins Sócio-Diretor 120 Tend Tudo Materiais p/ Construção Com Wladimir Janousek Ger. de Operações 121 Unimed Americana Serv Wagner Coordenador do CPD 122 Unisys Eletrônica Ltda Ind Jacques Nigri Gerente
São Paulo, maio de 1995
EMPRESA
A/c RESPONSÁVEL
CARGO
Prezado/a PRENOME,
Como professor da Fundação Getúlio Vargas e autor do livro “Terceirização em
Informática” (Makron Books, 1994), estou coordenando, através da EAESP/FGV, uma
pesquisa sobre a Terceirização em Informática no Brasil, visando conhecer melhor
esta realidade no contexto nacional.
O objetivo desta pesquisa consiste em estabelecer um referencial, que possa ser
utilizado como orientação nos processos de terceirização em informática. Através deste
referencial, espera-se que as organizações que pretendam contratar serviços de terceiros
possam fazê-lo em melhores condições, potencializando os benefícios e minimizando
os riscos e as dificuldades enfrentadas. As empresas que prestam serviços de informática,
por sua vez, poderão aprimorar suas condições de atendimento, agregando maior valor
a seus produtos e serviços.
Este trabalho está sendo conduzido através do CIA - Centro de Informática Aplicada
da EAESP/FGV e conta com o apoio do NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações desta
mesma Escola. As informações fornecidas serão mantidas sob sigilo e, ao nível individual,
receberão tratamento estritamente confidencial.
Após responder o questionário, por favor, coloque-o no envelope selado anexo e
devolva-o à EAESP/FGV. Ou, se preferir, envie a resposta para o fax (011) 284-1789,
indicando, na folha de rosto: Prof. Jaci (Depto. IMQ). Sinta-se à vontade para, se desejar,
fazer outros comentários ou mencionar informações adicionais que lhe pareçam
relevantes. Se for o caso, acrescente tantas folhas quantas forem necessárias.
Ao final desta pesquisa, todas as organizações que tiverem respondido este questionário
receberão uma síntese, com comentários dos resultados encontrados.
Agradeço desde já por sua colaboração.
Cordialmente,
Questionário aplicado (continuação)
I - Informações gerais sobre a organização
Empresa:____________________________________________________________________
Setor(es) de atuação:____________________________________________________
Endereço: _____________________________DDD/fone: (____)________ramal _____
Fax: __________ CEP: __________ Cidade: _______________________UF: ____
Nome de quem preencheu este questionário: ________________Cargo: _____________
Tipo de empresa: ( ) S/A com ações negociadas em bolsa
( ) S/A sem ações negociadas em bolsa
( ) Limitada
( ) Outros:__________
Capital predominante: ( )Estrangeiro
( ) Nac.privado
( ) Estatal
II - Experiências da organização com a terceirização em informática
Nas questões 1 a 10, assinale uma única alternativa.
1) Nos últimos cinco anos tem ocorrido alguma terceirização em informática ?
a. ( )Sim b.( )Não (neste caso, não é necessário responder as demais questões).
2) Quando se decidiu terceirizar a informática no todo ou em parte, o principal motivo
foi:
a. ( ) Expectativa de reduzir custos
b. ( ) Definição estratégica de concentrar esforços exclusivamente nas atividades-fim
da organização
c. ( ) Conseguir acesso imediato a novos recursos e à experiência alheia, acelerando
o processo de informatização
d. ( ) Procurar melhorar a eficácia da função, a fim de obter novas facilidades com o
e.( ) Desejo de criar condições para uma melhor previsibilidade de investimentos,
custos e prazos
f. ( ) Busca de maior transparência e objetividade nas análises de custo X benefício
g.( ) Necessidade de retomar o controle da área, que era como uma caixa-preta,
“fechada” nas mãos dos técnicos
h. ( ) Outro: __________________
3) O processo de implementação da terceirização em informática:
a.( ) Ainda que tenha passado por um período de transição, ocorreu de uma só vez,
delegando-se a parceiro(s) externo(s) toda responsabilidade pela informática da
organização, tendo sido inclusive encampados vários funcionários e grande parte
dos equipamentos
b.( ) Ocorreu de uma só vez (ainda que com um período de transição), delegando-se
a parceiro(s) externo(s) a responsabilidade pela maior parte da informática da
organização, mas foi preservada pelo menos uma pequena equipe interna e
manteve-se a maior parte dos equipamentos
c.( ) Vem sendo gradativo, terceirizando-se cada vez mais segmentos da função
informática
d.( ) Vem sendo gradativo, mas num ritmo lento e pausado e dificilmente se chegará
à terceirização total
e.( ) Está restrito a nichos pré-definidos, claramente delimitados, e não se pretende
chegar à terceirização total
4) Quanto à política para a quantidade de parceiros a contratar:
a.( ) Apesar do risco de se criar alguma dependência, definiu-se que o ideal é ter um
único parceiro, pois assim há sempre um só responsável, claramente definido, a
ser “cobrado” em todas as circunstâncias
b.( ) Definiu-se que ter um único parceiro é excessivamente arriscado, mas o número
de parceiros deve ser pequeno pois, desta forma, evitam-se a dispersão de
esforços, o retrabalho e as dificuldades com interfaces
c.( ) Definiu-se que, apesar da dispersão de esforços e das dificuldades com interfaces,
ainda assim é me-lhor pulverizar o serviço entre vários parceiros, evitando que
se crie qualquer relação de dependência
