Este capítulo apresenta os resultados do estudo de caso decorrente da pesquisa realizada em um salão de beleza, acerca dos processos e instrumentos utilizados na gestão dos serviços, no subsídio à tomada de decisão, à elaboração de estratégias de diferenciação da concorrência. Os resultados estão descritos com base nos objetivos específicos propostos.
5.1. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E PROCESSO DECISÓRIO DA ORGANIZAÇÃO.
A estrutura administrativa da empresa em estudo pode ser definida como uma estrutura simples, sem organograma formalizado, e sem delimitação de níveis hierárquicos, em que as áreas funcionais são gerenciadas de forma conjunta pelas duas sócias.
A empresa não tem um plano estratégico formalizado, com definição de referenciais como missão, visão, princípios e valores, objetivos e metas de longo prazo.
Tem características de organização familiar de pequeno porte e suas áreas funcionais da empresa podem ser elencadas como: serviços, marketing, compras, finanças e gestão.
As compras são encaminhadas de acordo com a observação de forma manual de saída dos estoques. Também se observa a sazonalidade dos serviços e as datas comemorativas para estes processos.
Na área financeira, a empresa conta com um eficiente sistema informatizado, que contempla o cadastro completo de todas as clientes, o registro detalhado de todas as visitas, serviços, valores e formas de pagamentos, registros de caixa. É lançado, diariamente, todas as entradas e saídas de caixa. No sistema também é lançado as contas de despesas do mês da organização, de forma a ter-se um controle correto da parte financeira e para melhor administração das sócias.
Cabe salientar, que a cada lançamento de entrada, já é automaticamente lançado a comissão a ser recebida pelo profissional que realizou o serviço, onde os pagamentos são realizados a cada 30 (trinta) dias.
Na área de marketing a empresa utiliza como meio principal as redes sociais para divulgar promoções do salão também os trabalhos realizados em clientes. Possui também a divulgação no caderno de números de comércios do município, entre esses, página no jornal
da região. Outro meio utilizado é o carro de som em dias específicos da semana, normalmente, divulgando para fins de semana. A organização também faz promoções mensais e promoções diversificadas em datas comemorativas.
A área de atendimento aos clientes é definida a partir de agendamentos de horários de acordo com serviços solicitados. A empresa conta com padronização de tarefas, para melhor organização, como também aumentar seus lucros, garantindo qualidade. Esta padronização caracteriza-se como um processo sistemático para estabelecer e utilizar padrões das operações e dos materiais utilizado, principalmente para garantir a qualidade dos serviços. Segundo Chiavenato (2004, p.149) "não basta planejar e programar a produção. É preciso também monitorar e controlar de forma padronizada os desempenhos e os resultados para certificar se estão ou não satisfatórios".
Identificou-se a padronização nos serviços executados pela organização, pois cada profissional executa uma tarefa específica. O trabalho é executado baseado em cursos profissionalizantes para área da estética. Possui regras no sentido de designo de tarefas, comportamento e atendimento ao cliente, e responsabilidade no uso de produtos específicos para cada cliente. Isto vem ao encontro a definição de Arantes (1998) sobre a importância de padronizar processos para obter qualidade.
O fluxo da prestação dos serviços pode ser demonstrado na figura 1. Figura 1- Prestação de serviços.
Fonte: Dados conforme pesquisa
As decisões para resolver problemas e aproveitar oportunidades são tomadas em conjunto pelas sócias. Na empresa, o planejamento operacional é um processo continuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações coordenadas, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro. Isto vem ao encontro de Chiavenato (2004, p. 152) “o planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”
Agendamento do serviço Preparo dos recursos Recepção do cliente Realização do serviço Cobrança do serviço
Dentro da organização em estudo, o planejamento de compras é feito a partir de relatórios informatizados de estoques. Ou seja, no momento em que uma das profissionais notar a ausência de algum produto durante a semana, será escrito no relatório manuscrito, se o fornecedor for de Ijuí, pelo fato de ser acessível a entrega poderá ser na mesma semana da realização do pedido. No caso de fornecedores de Passo Fundo, por exemplo, as profissionais deixam para fazer pedidos com um intervalo de tempo maior, pelo fato de ter que pagar frete.
Em geral, o planejamento é informal. As reuniões são realizadas conforme as necessidades e planejamentos a longo prazo são feitos a cada final de ano, segundo relatório da Sócia A. O planejamento de curto prazo é uma tarefa simples dentro da organização. Muitas vezes realiza-se por observação da necessidade de aquisição de algum equipamento ou ferramentas de trabalho. Isto vem ao encontro da definição de Chiavenato (1998, pg.9):
Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.
Em relação a direção e controle na organização em estudo, a sócia A é quem dá o direcionamento à organização e utiliza as ferramentas de controle. Ou seja, a sócia A é a principal gestora da organização, conta com o auxílio de relatórios do sistema informatizado para tais decisões. Este sistema, contempla dados cadastrais completo de cada cliente, incluindo todas as datas de visita no salão, possibilitando a identificação de alguma cliente que não está utilizando os serviços do salão. A gestora providencia contato com o cliente para manter o relacionamento. Não somente em casos de clientes com visitas desatualizadas, mas como em cada processo encerrado a empresa conta com um pós venda. Processo que é realizado via ligações, mensagens, e, até mesmo, por whatshapp.
Em relação a estrutura física, o Salão Innovare está organizado para atender de forma ágil a todos os clientes, com espaços de espera, em um ambiente aconchegante e bem iluminado, proporcionando mais conforto ao cliente. Na opinião das sócias, pelo porte da organização e pela quantidade de clientes no momento, o layout que a mesma apresenta é o mais indicado, pois consegue suprir a demanda existente, além de que uma reorganização não reduziria seus custos.
O layout é organizado de forma a proporcionar bem estar e segurança aos profissionais que atuam na empresa, como também aos clientes que são atendidos. Um dos pontos levados em consideração é que as profissionais trabalham a maior parte do tempo em pé, sendo assim em dias de movimento contínuo, são realizadas paradas de dez minutos a cada duas horas para
descanso. As cadeiras usadas no atendimento, além de outros equipamentos, possibilitam ajustes de acordo com a estatura do profissional que irá utilizar.
5.2. DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE OPERAÇÕES DOS SERVIÇOS
O diagnóstico do sistema de operações dos serviços decorreu do mapeamento dos processos e descrição das atividades realizadas na empresa.
Inicialmente cabe relatar que o tempo estipulado para cada atendimento, é em geral de uma hora. Segundo relato das proprietárias, as mesmas deixam um tempo de segurança de vinte minutos, para desta forma, possibilitar o encaixe de serviços que não estejam agendados, como também reservar tempo para possíveis atrasos em procedimentos e não atrapalhar outro cliente agendado.
Contudo, mesmo utilizando-se deste agendamento, nos finais de semana como ocorre na maioria dos salões, tem-se um aumento considerável na quantidade de pessoas que buscam algum serviço. Este aumento de demanda ocasiona filas e tempo de espera para o atendimento de clientes. Segundo a proprietária, no momento, não gera transtornos que prejudiquem a imagem e a confiança na empresa.
Nas operações dos serviços, os processos mapeados são: a) serviços de cabelereiro, b) serviços de manicure e pedicure, c) serviços de depilação; d) serviços de maquiagem.
O processo dos serviços de cabelereiro envolve, principalmente, escovas, mechas, escova progressiva, corte, coloração, tratamento botox. As atividades destes processos podem ser apresentadas pelo fluxograma na figura 2:
Figura 2 – Serviços capilares
Fonte: Dados conforme pesquisa
Prepração dos recursos, produtos e instrumentos Preparação do cabelo Aplicação das técnicas e produtos Secagem e finalização
O processo dos serviços de manicure e pedicure envolve as atividades apresentadas pelo fluxograma na figura 3:
Figura 3 – Manicure e Pedicure
Fonte: Dados conforme pesquisa
O processo dos serviços de depilação envolve as atividades apresentadas pelo fluxograma na figura 4:
Figura 4 – Serviços de depilação.
Fonte: Dados conforme pesquisa
O processo dos serviços de maquiagem envolve as atividades apresentadas pelo fluxograma na figura 5:
Figura 5 – Serviços de Maquiagem.
Fonte: Dados conforme pesquisa
Prepração dos recursos Preparação das mãos e pés Escolha de cores e adesivos Aplicação das técnicas e produtos Secagem Prepração dos recursos da sala Preparação da pele do cliente - inicialização Aplicação das técnicas e produtos Preparação da pele do cliente - finalização Prepração dos recursos Preparação da pele do cliente Escolha do tipo, cores, detalhes Aplicação das técnicas e produtos Finalização
As operações com os produtos e substâncias químicas são feitos com o uso de luvas e máscaras, impedindo o contato direto com a pele, para evitar possíveis alergias ou, em longo prazo, o desenvolvimento de outras doenças.
Relatam as sócias que a qualificação e atualização ocorrem pela busca constante por cursos e capacitações para aprender técnicas e práticas inovadoras da área. Desta forma, as sócias entendem que devem primar pelo fator qualidade acima dos custos.
5.3. IDENTIFICAÇÃO DOS ATRIBUTOS DE VALOR DE ESCOLHA DOS CLIENTES
Considerando que o mercado está em contínuo processo de mudança, no qual o cliente tem exigido melhores preços, melhores serviços, melhor atendimento, melhores prazos de pagamento, melhor assistência, mais segurança na compra. E, pressupondo que os atributos de valor que determinam a compra, como sendo preço, qualidade de produtos e processos, torna- se relevante verificar identificar os valores competitivos da empresa.
Com o intuito de observar os atributos de valor da empresa realizou-se uma pesquisa, por meio de trinta questionários aos clientes usuários do salão no mês de agosto. Foram respondidos pelos clientes e, após a participação de cada cliente, guardados em uma caixa fechada. Tabularam-se os dados e identificaram-se os fatores de compra dos clientes da empresa. O modelo do instrumento da pesquisa encontra-se no apêndice 1, e a tabulação dos dados encontra-se na figura 06.
O resultado da pesquisa sobre os atributos de valor apontou a seguinte ordem de escolha:
1º lugar: conhecimento técnico do profissional, transmitem segurança e seriedade para a execução dos serviços;
2º. lugar: qualidade dos serviços;
3º. lugar (empatados): marca e atendimento; 4º. lugar (empatados): horário e ambiente; 5° lugar (empatados): preço e assistência.
Para melhor visualizar os resultados da pesquisa realizada com os clientes do Salão Innovare, foi elaborado um gráfico dos atributos de valor apresentado na figura 6:
Figura 6. Pesquisa de atributos de valores dos clientes da empresa estudada
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico pode-se observar que o atributo “conhecimento do profissional” foi indicado por 42% da amostra como sendo o principal elemento que define a escolha pelos serviços da empresa. Este atributo transmite segurança e seriedade para a execução dos serviços. Nesta ótica, a empresa busca obter vantagem competitiva pela diferenciação dos serviços (PORTER, 1992).
E também cabe ressaltar que com 20% em segundo lugar, ficou com o critério de Qualidade nos serviços. Estes índices são significativo para a empresa, pois indicam que os clientes estão reconhecendo os esforços dos profissionais.
Os atributos “marca” e “atendimento” ficaram em terceiro lugar, com os mesmo índices de 7%. A empresa acredita que estes são muito importantes, pois há um grande investimento na parte de compra de produtos com marca renomada. Moreira (2012, p. 307) afirma que a qualidade de produtos é estabelecida em termos da “capacidade de um produto para desempenhar suas funções e incluem a durabilidade geral do produto, sua confiabilidade, precisão, facilidade de operação e vários outros atributos valiosos”. A empresa também preza por um excelente atendimento ao cliente.
Estes foram os índices que mais tiveram relevância nesta pesquisa.
42% 20% 7% 7% 5% 5% 4% 4% 2% 2% 2% 0%
Atributos de Valores
CONHECIMENTO QUALIDADE MARCA ATENDIMENTO HORARIO AMBIENTE PREÇO ASSISTÊNCIA NEGOCIAÇÃO INNOVAÇÃO CONDIÇÕES RECOMENDAÇÃO5.4. POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA ÁREA DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS NO ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Os fatores que influenciam positivamente a empresa, ou seja, as oportunidades referem-se, principalmente, pela busca constante do consumidor por serviços de estética e beleza, procurando melhorias e inovações nesta área. Observam-se carências no município na oferta de serviços relativos a esta área, principalmente em se tratando de atendimento aos clientes potenciais. A cidade conta com quatorze salões de beleza, porém a maioria com carência de serviços qualificados.
As sócias visualizam oportunidades no sentido de obter a confiança dos clientes nos serviços prestados, com uma maior probabilidade de fidelizar clientes. As sócias se consideram profissionais qualificadas e atenciosas, que fazem o cliente sentir-se bem no ambiente em que estão. Em relação às oportunidades, as sócias entendem como fundamental obter a fidelização de clientes através de serviços de melhor qualidade, atendimento personalizado e flexibilidade de horários.
As forças externas ao ambiente da empresa que influenciam negativamente o negócio, ou seja, as ameaças são: concorrentes com preços inferiores, instalações de novos salões, instabilidade econômica provocando redução dos serviços da área, conflito entre as proprietárias relativos à gestão.
Ainda, em relação às ameaças, pode-se citar os salões concorrentes que oferecem serviços por valores inferiores. Atualmente a clientela opta por qualidade dos serviços e não pelo preço, contudo, a crise na região poderá impactar neste quadro.
Complementando as potencialidades e fragilidades, a matriz SWOT traz os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (KOTLER; KELLER, 2007). A análise SWOT é uma ferramenta desenvolvida para análise de ambiente, serve para a gestão e planejamento da organização que auxilia na posição estratégica da empresa no seu ambiente.
Figura 7: Matriz SWOT da empresa estudada Pontos fortes:
- Flexibilidade de horários; - Qualidade do serviço prestado;
- Atualização constante das técnicas para prestação do serviço, como também dos produtos utilizados; - Bom atendimento;
- Ótima localização;
Pontos fracos:
- Demora no atendimento em dias de maior movimento;
- Conflito entre as proprietárias, relativos à gestão; - Falta de planejamento;
- Falta de um sistema de auxílio na gestão; - Limitação do espaço físico do salão; Oportunidades:
- Maior busca do consumidor pela estética e beleza - As carências encontradas no município de serviços relativos a esta área, principalmente quanto à qualidade do serviço;
- O atendimento de má qualidade dos salões existentes; - Fidelização de clientes com serviços de melhor qualidade;
Ameaças:
- Instabilidade econômica provocando redução dos serviços da área;
- Mudanças rápidas no modismo, os profissionais precisam se manter atualizados, fazendo cursos profissionalizantes;
- Salões concorrentes que ofereçam serviços mais baratos;
- Proximidade de outros salões de beleza, tornando-se concorrentes potenciais à demanda disponível; - Limitação financeira dos clientes
Fonte: Dados da pesquisa
As sócias tem o entendimento de que a empresa ao identificar suas forças, buscará manter e tornar estes pontos mais fortes e cada dia. E quanto às suas fraquezas, pode tomar as ações necessárias para corrigi-las ou evitá-las. Uma vez que a empresa identificar as oportunidades do ambiente em que está inserida, pode atuar pró-ativamente para aproveitar estas oportunidades. E identificando as principais ameaças do cenário em que se encontra, é possível atuar para minimizar os riscos e impedir que estas ameaças afetem os resultados da organização.
5.5. ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA NA ÁREA DAS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
O estudo da capacidade produtiva buscou determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda, observando neste planejamento a flexibilidade existente para reagir de forma coerente às flutuações dessa demanda (SLACK, 2002).
A empresa objeto deste estudo possui duas profissionais, o que torna possível a prestação de dois serviços simultâneos, os quais tem seu tempo determinado de acordo com a solicitação do cliente e dos procedimentos que serão realizados. No quadro 1 são apresentados os processos mapeados e o tempo médio de execução.
Serviços Realizados Tempo Médio de Duração
Coloração 1 hora e 40 minutos
Corte feminino 1 hora e 30 minutos Design Sobrancelha 30 minutos
Depilação 30 minutos
Escova Modelada 1 hora
Escova Progressiva 3 horas
Lavagem 15 minutos
Lavagem e Escovação 50 minutos
Manicure 1 hora
Maquiagem 1 hora
Mechas 3 horas
Penteado 1 hora e 30 minutos
Fonte: coleta de dados na empresa em outubro de 2017.
Considerando a disponibilidade de trabalho das duas sócias e o tempo médio de cada processo é determinada a capacidade produtiva da empresa, ou seja o número de serviços que podem ser desenvolvidos em 1 (um) dia para os horários de funcionamento, ou seja, das 8:30 às 12:00 e das 13:30 às 18:00, no período semanal de terça-feira à sábado.
Dentre os processos mais demorados estão as escovas progressivas e mechas, os quais possibilitariam apenas a realização de três processos por profissional. No entanto, existe outro limitador que diz respeito às progressivas, que são os produtos químicos utilizados e que permitem fazer apenas um procedimento por dia por profissional. Assim, cada profissional poderia fazer duas mechas e uma progressiva durante 1 dia em 8 horas trabalho.
Dentre os processos que dispõe de menor tempo, estão design de sobrancelhas e depilações, que em média ocupam trinta minutos. As profissionais podem realizar dezenove procedimentos, sem considerar períodos de descanso entre os procedimentos. Atualmente dois procedimentos que não podem ser realizados simultaneamente pelas profissionais, a depilação e a maquiagem, pois há apenas um espaço específico para realizar o serviço.
Assim, dentro deste contexto, podem-se estipular diversas combinações de serviços que seriam realizados em um dia por profissional, levando em consideração a variável tempo Contudo, quando observado os equipamentos e infraestrutura disponíveis, o serviço de maquiagem e depilação, limitam-se a um serviço por vez.
Desta forma, no que diz respeito à capacidade produtiva em relação ao tempo, desenvolveu-se um estudo de medições para quatro serviços prestados pelo salão. Para assim,
determinar o tempo padrão de cada serviço realizado, como também a carga da mão de obra necessária para o desenvolvimento de “x” serviços em um programa de produção.
Neste contexto, os serviços escolhidos para aplicar os cálculos da capacidade produtiva foram: a) lavagem e escova, b) maquiagem, c) corte feminino e d) manicure. Neste serviços foram mensurados os tempos, individualmente para cada colaborador, na sua totalidade de execução, ou seja, o mesmo efetuou o trabalho do início ao fim do processo. Vale lembrar que processos foram realizados com clientes diferentes e em dias distintos.
Cabe ressaltar, que o cálculo da mão de obra se baseou numa produtividade de 90%, devido a pausas para descanso, necessidades fisiológicas, troca de procedimento, troca de materiais, dentre outros aspectos. Também foi considerada uma tolerância de 20% em todos os serviços devido às irregularidades naturais de cada cliente.
Assim, apresentam-se os quadros na respectiva ordem citada acima das medições e definição do tempo padrão de cada serviço, como também o cálculo da mão de obra necessária para um número “x” do serviço em um dia.
Processo de lavagem e escovação
O quadro 2 apresenta as medições referentes ao serviço de lavagem e escovação aferido em oito serviços realizados pelas sócias A e B, sendo quatro de cada uma.
Quadro 2: Tempo Padrão Lavagem e Escovação – Salão Innovare
Medições Serviço: Lavagem e Escovação Detalhamento de informações
Realizadas Sócia A Sócia B Cronometrado individualmente o serviço
1º Serviço 45,40 52,30 total para cada profissional
2º Serviço 53,50 55,60 Tempo cronometrado em minutos
3º Serviço 56,80 48,90 Serviço realizado em dias diferentes
4º Serviço 41,20 62,30 e com clientes diferentes
196,90 219,10 1 - Tempo total cronometrado
4 4 2 - Número de serviços cronometrados
49,23 54,78 3 - Tempo médio
1,00 1,10 4 - Fator de ritmo estipulado
49,23 60,25 5 - Tempo normalizado por fator de ritmo
20% 20% 6 – Tolerância
59,07 72,30 7 - Tempo normalizado pela tolerância
65,69 8 - Tempo padrão do serviço no salão
0,91 9 - Produção de serviços por hora salão
1,02 0,83 10 - Produção individual de serviços hora
Conforme Almeida (2009) após obter um método mais apropriado para a realização do trabalho é indispensável padronizar o mesmo. Tal padronização ocorre diante a descrição detalhada da operação que será executada, deve incluir os movimentos que o funcionário irá realizar e o espaço utilizado, a qualidade do material, os equipamentos que serão úteis, entre