UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAIS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
KAUANE MACHADO ADRIZ
ELIANA RIBAS MACIEL
ANÁLISE DOS PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO DOS SERVIÇOS, SUA CONTRIBUIÇÃO À TOMADA DE DECISÃO E À COMPETITIVIDADE:
estudo de caso em um salão de beleza.
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
KAUANE MACHADO ADRIZ
ELIANA RIBAS MACIEL
ANÁLISE DOS PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO DOS SERVIÇOS, SUA CONTRIBUIÇÃO À TOMADA DE DECISÃO E À COMPETITIVIDADE:
estudo de caso em um salão de beleza.
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequentemente e obtenção de título de Bacharel em Administração.
KAUANE MACHADO ADRIZ
ANÁLISE DOS PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO DOS SERVIÇOS, SUA CONTRIBUIÇÃO À TOMADA DE DECISÃO E À COMPETITIVIDADE:
estudo de caso em um salão de beleza.
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequentemente e obtenção de título de Bacharel em Administração
___________________________________ Ma. Eliana Ribas Maciel
Professora Orientadora
___________________________________ Professora Examinadora
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar à Deus, por ter sido dEle tirada as forças para encarar todos os obstáculos que enfrentei durante esta jornada, e por Ele ter sempre me protegido e iluminado, guiando todos os meus passos.
Aos meus pais e minha irmã, por todo incentivo, dedicação, conselhos e suporte emocional nos momentos de dificuldades, dando-me coragem e segurança sempre. Se hoje estou aqui, com certeza é por eles e pra eles.
Aos meus colegas, os quais me ajudaram durante toda minha graduação. Todos foram presentes que a Administração me deu, grandes amigos para vida toda. Obrigada minha melhor amiga Mariane Alegransi, por estar comigo em todos os momentos da faculdade e muitas vezes de minha vida. Silvia Àvila e Geovani Depieri, que estiveram sempre dispostos a sanar minhas dúvidas das matérias difíceis. Suiane de Biazi e Dioni Zucolloto, hoje em dia meus compadres, obrigada por todo suporte e amizade. Vocês estarão guardados para sempre em meu coração.
Obrigada minha amiga de todas as horas Tayse Raquel Fontoura Antunes, o meu sincero agradecimento por toda paciência comigo no dias angustiantes de entrega do TCC, por todo apoio durante dois anos de minha graduação, por dar conta muitas vezes sozinha do Salão enquanto eu estudava. Você para sempre será lembrada.
E por último, e não menos importante, o meu agradecimento a minha orientadora Eliana Ribas Maciel, a qual teve muita paciência, e dedicação. Muitíssimo Obrigada pela atenção e orientação transmitida a mim, sempre apoiando-me para a realização deste trabalho.
E aos colaboradores que realizaram o questionário, tornando esse trabalho possível.
RESUMO EXPANDIDO
ANÁLISE DOS PROCESSOS E INSTRUMENTOS DE GESTÃO DOS SERVIÇOS, SUA CONTRIBUIÇÃO À TOMADA DE DECISÃO E À COMPETITIVIDADE: estudo de caso em um salão de beleza.
Kauane Machado Adriz ² Eliana Ribas Maciel ³
¹Trabalho de Conclusão de Curso em Administração – Bacharelado da UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
²Acadêmica do Curso de Administração – Bacharelado da UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (kakauadriz@hotmail.com).
³Orientadora Professora Mestra do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação da UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (eliana.maciel@unijui.edu.br).
Introdução
Pelo fato da globalização avançar de maneira ingerenciável, as organizações precisam estar atentas às mudanças, tecnologias e inovações do mercado para conseguir responder às demandas. O cenário atual é de uma economia integrada ao cotidiano das pessoas e empresas e cada vez mais competitiva, a qual exige que os sistemas de produção de bens e serviços nas organizações promovam a evolução de especializações e inovações tecnológicas.
Neste cenário, a Administração é parte do cotidiano das organizações e conforme Chiavenato (2003) é a área do conhecimento que estuda as organizações com a finalidade descritiva e explicativa para melhor compreensão de sua natureza e funcionamento, embasando também a evolução, o crescimento e comportamento organizacional. E, conforme Maximiano (2007), administrar é uma ocupação em que as pessoas visam realizar objetivos com o intuito de atingir as metas traçadas. Nesta mesma linha de pensamento, segundo Chiavenato (2004, p.12), “de certo modo todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para a situação”.
Nesta ótica, o processo de tomada de decisão deve ser o foco do administrador, visto que este é um processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade.
Neste cenário, este trabalho de conclusão de curso teve a intenção de propor a análise dos processos e instrumentos utilizados para a gestão dos serviços da organização objeto de estudo, uma empresa de pequeno porte que busca aperfeiçoamento profissional e crescimento organizacional. Levando em consideração aspectos comportamentais, organizacionais e a competitividade. Além do que, apresenta a identificação dos atributos de valor da empresa, à medida que os fatores determinantes de escolha do cliente poderão contribuir para a escolha de estratégias de competitividade e até mesmo, para a sua sobrevivência (KOTLER, 2000; PORTER, 1989; 1992).
Os objetivos específicos deste trabalho implicaram na caracterização da estrutura e processos decisórios, mapeamento dos processos e descrições das atividades. Na sequencia identificaram-se os atributos de valores da empresa, as potencialidades e fragilidades da área bem como da capacidade produtiva instalada. Por fim, foram feitas proposições de alternativas para a empresa segundo dados analisados.
Metodologia
Considerando os critérios metodológicos propostos por Zamberlan (2014), quanto a natureza, a pesquisa foi classificada como sendo aplicada a uma empresa específica e quanto à forma de abordagem do problema como qualitativa. Quanto aos objetivos foi classificada como exploratória porque buscou a familiarização com o assunto e descritiva porque elencou as características de um determinado fenômeno. Pode ser considerada como um estudo de caso por ter sido realizada em uma organização específica.
Do ponto vista dos procedimentos técnicos foram utilizados: pesquisa bibliográfica; documental; levantamento; observação e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica foi realizada a partir de livros, dissertações, teses, artigos ou em material já publicado. A pesquisa documental implicou no exame de materiais que ainda não foram observados de forma analítica, buscando novas interpretações ou mesmo interpretações complementares. O levantamento e observação das operações e nos processos da empresa foram apontados em planilhas variáveis de tempos, quantidades, recursos e informações decorrentes de interrogação às proprietárias. Também, por meio de um questionário aplicado aos clientes da organização foram identificados os atributos de valor. A partir da coleta e interpretação dos dados, foi elaborado um estudo de caso específico.
Resultados e discussão
O diagnóstico do sistema de operações dos serviços decorreu do mapeamento dos processos e descrição das atividades realizadas na empresa e apontou que as sócias priorizam a qualificação e que a atualização ocorre pela busca constante por cursos e capacitações para aprender técnicas e práticas inovadoras na área. Também revela que os serviços são planejados e executados de acordo com o quadro de profissionais, e conforme o layout possibilita a disposição dos equipamentos. Foram mapeados os processos e descritas as atividades dos serviços realizados na empresa como sendo: a) serviços de cabelereiro, b) serviços de manicure e pedicure, c) serviços de depilação; d) serviços de maquiagem.
A pesquisa de atributos de valor respondida por trinta clientes da organização apontou que o “conhecimento do profissional” foi indicado por 42% da amostra como sendo o principal elemento que define a escolha pelos serviços da empresa. Este atributo transmite segurança e seriedade para a execução dos serviços. A pesquisa possibilitou também a identificação de outro atributo de valor, que com 20% destacou em segundo lugar a “qualidade nos serviços”. Estes índices apontam a profissionalização como um fator de competitividade reconhecido pelos clientes. Neste mesmo conceito o “atendimento ao cliente” e a “qualidade nos serviços” foram indicados em terceiro lugar na pesquisa, demonstrando que os consumidores estão satisfeitos e reconhecem que a empresa dispõe de produtos exclusivos e de qualidade, dispõe de serviços diferenciados, profissionais competentes e atendimento de excelência, atributos que contribuem para o retorno dos clientes ao salão de beleza estudado. Com 5% ficaram os itens “horário de atendimento” e “ambiente”. Em quinto lugar “preço” e “assistência” os quais obtiveram um índice de 4%. Estes indicadores demonstram que os clientes procuram os serviços em função da qualidade independentemente dos preços cobrados.
A análise ambiental permitiu identificar as potencialidades e fragilidades da empresa na percepção das sócias por meio da matriz SWOT (KOTLER; KELLER, 2007). Em relação às potencialidades foi evidenciada a fidelização de clientes para com serviços de qualidade e quanto às fragilidades foi identificada, principalmente, a falta de planejamento, o modismo e a concorrência. As oportunidades referem-se, principalmente, pela busca constante do consumidor por serviços de estética e beleza, procurando melhorias e inovações nesta área. As ameaças mais contundentes referem-se as mudanças rápidas no modismo que exige constante atualização e cursos profissionalizantes. Bem como, a concorrência de salões que oferecem
serviços por valores inferiores. No ambiente interno, os pontos fortes referem-se a atualização constante das técnicas para prestação do serviço, como também o uso de produtos de comprovada qualidade. Os pontos fracos mais evidentes são o conflito entre as proprietárias, relativos à gestão e a limitação do espaço físico do salão.
A análise da capacidade produtiva instalada e ocupada, apresentou os processos com ociosidade e gargalos na área das operações de serviços, bem como os elementos espaço físico, layout e equipamentos como limitadores para a ocupação da capacidade instalada. A proposição de alternativas de melhorias para a empresa ratificou a importância da profissionalização técnica, a constante atualização aos modismos para se posicionar à frente da concorrência. A estratégia de beneficiar-se pela localização é possível pelo acesso a grande movimentação de pessoas, o que possibilita uma melhor visualização e divulgação da empresa.
Quanto ao layout, propõe-se elaborar um plano de viabilidade para ampliar o espaço físico para inserir equipamentos e mais um profissional. Assim supriria a demanda em crescimento com mais qualidade, melhor espaço de atendimento e menos tempo de espera.
Quanto à ergonomia, propõe-se adotar os devidos cuidados para prevenir acidentes de trabalho e assim atender os clientes de maneira correta, fazendo com que os mesmos tenham confiabilidade nos serviços.
Em relação ao planejamento e controle de sua produção propõe-se formalizar os processos de planejamento e controle dos serviços, o que pode ser feito a partir do software já instalado na empresa.
Quanto à capacidade produtiva, propõe-se uma reorganização dos agendamentos. Esta estratégia busca fornecer a empresa uma ferramenta que auxilie na redução de filas como também da possibilidade de agendar duas pessoas no mesmo horário.
No tocante a gestão e controle de qualidade, o salão de beleza estudado dispõe de produtos e serviços de qualidades superiores aos concorrentes. Esta estratégia posiciona a empresa à frente dos concorrentes.
Conclusão
O embasamento teórico permitiu uma fundamentação conceitual da gestão da produção e operações, trazendo também um estudo de localização, layout, e ergonomia (MOREIRA, 2012). Conceituou-se o planejamento e controle da produção, difundida no estudo e processo da capacidade produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; 2008). Como também os principais pensamento referente a gestão e controle da qualidade nos serviços, processos decisório e estratégias de competitividade (KOTLER, 2000; PORTER, 1989; 1992).
A pesquisa documental, o levantamento e a observação possibilitaram caracterizar a estrutura e os processos decisórios do Salão Innovare como simplificados, coerentes com uma organização familiar, sem organograma formalizado, e sem delimitação de níveis hierárquicos, em que as áreas funcionais são gerenciadas de forma conjunta pelas duas sócias. O estudo realizou o mapeamento dos processos e serviços realizados na empresa no intuito de diagnosticar seu sistema de operações de serviços, no qual, os serviços são divididos conforme especialização das profissionais.
A pesquisa identificou as percepções dos clientes da organização quanto aos atributos de valor que determinam a escolha destes clientes. Na qual, o questionário respondido por trinta clientes da organização, apontou que 42% da amostra reconhecem o “conhecimento do profissional” como principal elemento que define a escolha pelos serviços da empresa. Este atributo transmite segurança e seriedade para a execução dos serviços.
A análise da capacidade produtiva instalada e ocupada, a ociosidade e gargalos na área das operações de serviços demonstra que a capacidade instalada, espaço físico, layout e
equipamentos permite o atendimento a dois clientes por hora para cada profissional, sendo o quadro profissional composto por duas profissionais que desenvolvem atividades específicas. A proposição de alternativas para a empresa, a partir dos dados coletados e interpretados reiterou a importância da profissionalização técnica, a constante atualização aos modismos para se posicionar à frente da concorrência no oferecimento de serviços mais qualificados. Considerando as limitações definidas para este estudo, a conclusão obtida pela análise do sistema de operações dos serviços do Salão Innovare é de que processos e instrumentos utilizados na gestão da produção de serviços tem potencial para ajustes, adequações e melhorias. Desta forma poderão contribuir para a melhor gestão dos serviços, à tomada de decisão das sócias, à elaboração de estratégias competitivas.
Palavras-chave: Gestão da Produção e Operações; Gestão de Serviços; Processo Decisório;
Competitividade.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 630.
______________. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; e KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson, 2007. MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo Cengage Learning, 2012.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. 26º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
______________. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, 7ª ed. Campus, RJ., 1992
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON. Administração da Produção. São Paulo, Editora Atlas S.A, 2ª edição, 2002.
SLACK Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan. Gerenciamento
de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. Tradução Sandra
de Oliveira. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ZAMBERLAN, Luciano (org). Pesquisa em ciências sociais aplicadas: metodologia, metodologia do estudo, conhecimento cientifico- pesquisa. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014. – 208 p.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 - Prestação de serviços...25
Figura 2 - Serviços capilares...27
Figura 3 - Manicure e Pedicure...28
Figura 4 - Serviços de depilação...28
Figura 5 - Serviços de Maquiagem...29
Figura 6 - Pesquisa de atributos de valores dos clientes da empresa...30
Figura 7 - Matriz SWOT da empresa ...32
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Processos mapeados e o tempo médio de execução...33
Quadro 2 - Tempo Padrão Lavagem e Escovação...34
Quadro 3 - Carga mão de obra 15 Lavagens e escovações por dia...36
Quadro 4 - Tempo padrão maquiagem...37
Quadro 5- Carga mão de obra para 10 maquiagens...37
Quadro 6 - Tempo padrão corte feminino...38
Quadro 7 - Carga mão de obra corte de cabelo...39
Quadro 8 - Tempo padrão manicure...40
Quadro 9 - Carga mão de obra do programa de produção de 16 manicures por dia...41
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 1 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 3 2.1.APRESENTAÇÃODOTEMA ... 3 2.2.CARACTERIZAÇÃODAORGANIZAÇÃO ... 4 2.3.OBJETIVOS ... 5 2.3.1. Objetivo Geral ... 5 2.3.2. Objetivos Específicos ... 5 2.4.JUSTIFICATIVA ... 5 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 7
3.1.GESTÃODAPRODUÇÃOEDASOPERAÇÕES ... 7
3.1.1. Estudo de Localização ... 8
3.1.2. Layout ... 9
3.1.3. Ergonomia ... 10
3.1.4. Planejamento e Controle da Produção ... 10
3.1.5. Estudo da Capacidade Produtiva ... 11
3.1.6. Processo Produtivo ... 12
3.2.AGESTÃOECONTROLEDAQUALIDADENOSSERVIÇOS ... 12
3.3.PROCESSODECISÓRIO... 14 3.4.ESTRATÉGIASDECOMPETITIVIDADE ... 15 4 METODOLOGIA ... 19 4.1.CLASSIFICAÇÃODAPESQUISA ... 19 4.1 UNIVERSOAMOSTRAL ... 19 4.2.COLETADEDADOS... 19
4.3.ANÁLISEEINTERPRETAÇÃODOSDADOS ... 22
5.1.CARACTERIZAÇÃODAESTRUTURAEPROCESSODECISÓRIODA
ORGANIZAÇÃO. ... 24 5.2.DIAGNÓSTICODOSISTEMADEOPERAÇÕESDOSSERVIÇOS ... 27 5.3.IDENTIFICAÇÃODOSATRIBUTOSDEVALORDEESCOLHADOSCLIENTES ... 29 5.4.POTENCIALIDADESEFRAGILIDADESDAÁREADASOPERAÇÕESDESERVIÇOS NOESTABELECIMENTODEESTRATÉGIASCOMPETITIVAS ... 31 5.5.ANÁLISEDACAPACIDADEPRODUTIVANAÁREADASOPERAÇÕESDE
SERVIÇOS ... 32 5.6. PROPOSIÇÃODEALTERNATIVAS... 41
CONCLUSÃO ... 49 REFERÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Atualmente o mundo globalizado progride com grande velocidade dificultando o seu dimensionamento. Nesta ótica, a administração das organizações precisa estar atenta às mudanças, tecnologias e inovações do mercado para conseguir responder às necessidades de demandas dos diferentes clientes.
As mudanças que estão ocorrendo em nível mundial, que tornam a economia mais integrada e competitiva, preconizam que os sistemas de produção, dentro das organizações, devam ser cada vez mais especializados e moldados por inovações tecnológicas. Neste contexto, a administração enquanto parte do cotidiano das organizações e, conforme Chiavenato (2001) constitui-se como a área do conhecimento que estuda as organizações com a finalidade descritiva e explicativa para melhor compreensão de sua natureza e funcionamento, embasando também a evolução, o crescimento e comportamento.
Neste sentido, evolução da gestão da produção e das operações proporcionam, novas formas de se adaptar aos novos contextos que as organizações estavam inseridas. Esta adaptação impacta nos processos decisórios que são o foco do administrador, visto que este é um processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema ou oportunidade.
Deste modo, este trabalho de conclusão tem a intenção de propor a análise da gestão das operações, processos e serviços da organização objeto de estudos, uma empresa de pequeno porte que busca aperfeiçoamento profissional e crescimento organizacional. Levando em consideração diferentes aspectos como os comportamentais, organizacionais, e a competitividade empresarial. Ainda, torna-se relevante a identificação dos atributos de valor da empresa, à medida que os fatores determinantes de escolha do cliente poderão contribuir para a escolha de estratégias de competitividade e até mesmo, para a sua sobrevivência.
Com base nestas considerações iniciais, apresenta-se a estrutura do trabalho de conclusão de curso. Para tanto, inicialmente apresenta-se o alinhamento da pesquisa à área contemplada e ao problema definido, a caracterização da empresa foco do estudo, bem como os objetivos, tanto geral como específicos, e a justificativa da realização deste estudo.
O terceiro capítulo contempla o referencial teórico que permitiu aprofundar os assuntos referentes ao tema, assim como, construir conhecimentos para embasar e atingir os objetivos propostos. Os temas pesquisados englobam gestão da produção e operações, a
gestão e controle da qualidade nos serviços, processo decisório e estratégias de competitividade.
No quarto capítulo, foram explanados os procedimentos metodológicos, composto por sua classificação, universo amostral, coleta de dados e a análise e interpretação dos dados. Na sequência são apresentados os resultados do estudo, as conclusões, as referências bibliográficas e, no apêndice, o questionário aplicado aos clientes.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo aborda o tema e a questão de estudo do trabalho, reportando sua importância de realização e a delimitação. Também apresenta os objetivos que nortearam o seu desenvolvimento, acompanhados da justificativa da pesquisa.
2.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA
O trabalho está inserido na área do conhecimento da Administração, a qual objetiva estudar como as organizações são conduzidas. Para Maximiano (2007), administrar pode ser compreendido como um trabalho em que as pessoas buscam realizar objetivos com o intuito de alcançar as metas traçadas. Dessas metas fazem parte as decisões que formam a base do processo de administrar e que são as mais necessárias.
Seguindo nesta linha de pensamento, para Kotler (2005), a questão primordial para a sobrevivência e crescimento das organizações é a capacidade da empresa de adaptar suas estratégias em um mercado com constantes flutuações da demanda. A administração da demanda tem como função básica antecipar corretamente os eventos futuros, planejar o atendimento de sazonalidades, programar a reposição de estoques para atender a demanda no
leadtime do cliente, dentre outras.
A atuação dos administradores pode ser considerada um desafio em meio às mudanças e incertezas do contexto sistêmico em que as organizações se inserem. Atualmente no mundo empresarial, provavelmente estas incertezas sejam as únicas certezas neste meio. Na concepção de Cobra (1991, p. 18) “o sucesso de uma organização depende em larga escala de sua habilidade em obter vantagens competitivas, tornando-as mais duradouras possíveis”.
Diante destas premissas, torna-se imprescindível adotar novos conhecimentos administrativos, que estão sendo formulados para enfrentar a concorrência, na tentativa constante de ofertar produtos e serviços, com qualidade e menores custos.
Neste contexto, o tema estudado neste trabalho aborda a área funcional da gestão da produção e das operações, na intenção de analisar os processos e instrumentos de gestão dos serviços, sua contribuição à tomada de decisão e à competitividade de uma empresa de pequeno porte, especificamente, um salão de beleza.
Do pressuposto de que cabe a gestão da produção de bens e serviços gerenciar os processos que produzem e entregam bens e serviços aos clientes. E, no entendimento de que estes passam por um processo produtivo, o objetivo da gestão da produção e das operações é organizar estes processos para que ocorram de forma eficaz e eficiente.
Nesta linha de pensamento, a gestão de produção refere-se às atividades voltadas para a produção de um bem físico, enquanto que operação está vinculada à prestação de serviço. Segundo Moreira (2012, p. 6) “a administração de operações é o campo de estudos dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de produção (empresas industrias) ou operações (empresas de serviços).”
Nesta ótica, a temática da gestão das operações dos serviços ganhou espaço neste trabalho visto que esta área funcional é “central para a organização por que produz bens e serviços que são a razão da sua existência” (SLACK, 2002, p. 32).
Conjugou-se ainda, a necessidade de conhecer os atributos de valor que definem a escolha do cliente e que devem ser relevantes e estratégicos em uma empresa de pequeno porte. Eis que, no dia-a-dia da empresa em estudo, é possível visualizar que dentre os atributos de valor, o preço não é o principal fator competitivo, pois outros valores como a qualidade dos serviços e a confiança, são levados em consideração pelos clientes no momento de decidir pelo serviço.
Diante destas premissas, apresenta-se a pergunta de pesquisa: Os atuais processos e
instrumentos utilizados na gestão da produção de serviços em um salão de beleza subsidiam a tomada de decisão, de modo a contribuir para elaboração de estratégias de diferenciação da concorrência para que a empresa obtenha competitividade?
2.2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A organização objeto de estudo é o salão de beleza Innovare. Uma empresa de pequeno porte, fundada em 04 de outubro de 2014, na cidade de Jóia/RS. A organização tem como proprietárias duas sócias.
A missão do salão, segundo a proprietária, é oferecer serviços e produtos de qualidade com preço justo, e também atuar como profissionais capacitados para resultar em satisfação e fidelização de seus clientes.
Uma das sócias é graduada em Estética e Cosmetologia. A mesma atendia suas clientes em sua residência, até receber oferta de uma sala comercial no centro da cidade de
Jóia em abril de 2014. Assim, a partir de uma conversa com a sua sócia, a qual trabalhava em um Salão de Beleza em Ijuí, e que contava com vasta experiência na área, decidiram abrir seu próprio negócio em sociedade.
Na percepção das proprietárias, atualmente a organização encontra-se bem conceituada na cidade, e com uma cartela ampla de clientes fidelizados.
2.3. OBJETIVOS
Este tópico visou apresentar quais as perspectivas que o trabalho busca contemplar com a sua realização, de modo com os objetivos específicos atingir o objetivo geral.
2.3.1. Objetivo Geral
Analisar os processos e instrumentos utilizados na gestão da produção de serviços em um salão de beleza, verificando sua contribuição à tomada de decisão, à elaboração de estratégias e à competitividade.
2.3.2. Objetivos Específicos
Caracterizar a estrutura e o processo decisório;
Diagnosticar o sistema das operações dos serviços por meio do mapeamento dos processos e descrição das atividades dos serviços realizados na empresa.
Identificar os atributos de valor de escolha dos clientes.
Analisar os dados, buscando verificar as potencialidades e fragilidades da área das operações de serviços no estabelecimento de estratégias competitivas.
Analisar a capacidade produtiva instalada e ocupada, a ociosidade e gargalos na área das operações de serviços;
Propor alternativas para a empresa, a partir dos dados, se necessário.
2.4. JUSTIFICATIVA
A temática da área funcional da produção e das operações de bens e serviços é percebida como imprescindível na visão sistêmica das organizações, por ser determinante para a gestão dos recursos, da competitividade e sustentabilidade.
Neste enfoque, ao desenvolver essa pesquisa foi possível identificar os processos e instrumentos utilizados na gestão da produção dos serviços em um salão de beleza, sua contribuição à tomada de decisão, à elaboração de estratégias e à competitividade. Esse trabalho mostra os processos, os controles e as informações que poderão subsidiar a gestão no âmbito de um salão de beleza de pequeno porte.
O estudo foi relevante pelo fato de oportunizar o aprofundamento mais amplo sobre a área da produção e das operações. O mérito deste estudo para a empresa se deve ao fato da possibilidade do levantamento de dados e resultados que apresentam uma situação real.
A realidade atual nos apresenta uma sociedade em que cada vez mais a beleza e estética imperam como fatores de destaque individual, no campo profissional e nas redes sociais.
Buscou-se ainda com este trabalho aprofundar os conteúdos acadêmicos para reforçar os estudos a respeito do tema abordado, com enfoque na área da produção de serviços, conceitos e teorias. A realização tornou-se viável uma vez que a estudante é proprietária da empresa, tendo acesso aos materiais e informações necessárias para o desenvolvimento do estudo.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentados os principais conceitos balizadores deste estudo, com a intenção de resgatar os conhecimentos do tema e vincular as abordagens teóricas aos seus objetivos. Inicialmente, apresentam-se os fundamentos conceituais acerca da gestão da produção e operações. Na sequência é abordada a gestão e controle da qualidade nos serviços, na sequencia processo decisório e no terceiro tópico estão descritas as fundamentações a respeito da estratégia e da competitividade.
3.1. GESTÃO DA PRODUÇÃO E DAS OPERAÇÕES
A área da gestão da produção e operações, também denominada de APO, trata de maneira estratégica os recursos escassos de uma organização, como por exemplo, os recursos humanos, materiais, tecnológicos, infraestrutura. Considerando que as organizações têm finalidades específicas em suas operações que requerem o gerenciamento de diferentes recursos.
Atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços toda organização, quer vise ela lucro quer não, tem dentro de si uma função de operações, pois gera valor para seus clientes. (CORRÊA, 2004)
Para Russomano (2000, p. 49), a APO pode ser compreendida como “função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos prazos e quantidades”.
Os estudos de Martins e Laugeni (2002, p. 5) apresentam a compreensão de que a gestão da produção e operações impacta nas outras áreas funcionais da organização, na atuação dos diretores e gerentes e, nas atividades dos demais colaboradores. Nesta ótica sistêmica de organização, torna-se relevante, nesta área, a concepção de instrumentos de planejamento e controle da produção e das operações que envolvem os bens e serviços.
A denominação produção é, frequentemente, usada em organizações industriais, que desenvolvem processos produtivos, enquanto que a denominação operações é habitualmente utilizada em organizações de serviços. Slack; Chambers; Johnston (2002) definem que a administração da produção é o termo utilizado para as atividades, decisões e
responsabilidades dos gerentes de produção, e complementam que, isto independe do porte da organização. E caracterizam a função de produção como a reunião de recursos necessários para a produção de bens e serviços. E apresentam um modelo para o processo da produção, no qual os recursos de entrada que englobam os materiais, as informações, os consumidores, as instalações e o pessoal sofrem um processo de transformação para resultar em produtos e serviços.
Compreendendo a organização como um ambiente complexo, a concepção sistêmica dos departamentos e atividades desenvolvidas possibilita a integração das áreas funcionais. A área da produção e das operações tem a finalidade de transformar insumos em produtos acabados, por meio de um sistema de transformação que gera um maior valor agregado para o consumidor final, de acordo com a abordagem de administração de produção como um sistema. Para Martins; Laugeni (2002, p. 5) “encontramos a administração da produção/operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa”.
As empresas podem ser analisadas como “sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente [...] que funciona como um todo organizado logicamente. Este aspecto de totalidade e integridade é o fundamento de um sistema” como apresenta Chiavenato (2004, p. 46). E, é a estrutura organizacional que define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2005).
A partir desta concepção sistêmica das partes que constituem uma organização, para o melhor entendimento da gestão da produção e das operações, se faz necessária o estudo da localização, processo produto, layout, ergonomia, planejamento e controle da produção, capacidade produtiva.
3.1.1. Estudo de Localização
O estudo da localização diz respeito à ideal localização da organização, no sentido de encontrar o local que possibilite pelo menor custo total transformar recursos em produtos acabados ou serviço aos consumidores.
De acordo Moreira (2012), o estudo de localização significa determinar onde serão produzidos os produtos, prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração da empresa. Desta forma, em um estudo de localização diferentes fatores devem ser considerados, pois negligências podem ocasionar desvantagens. O mesmo autor aponta que deve-se analisar as
particularidades de cada empreendimento. No caso de indústrias, o fator de proximidade com a matéria-prima torna-se mais relevante do que no caso de um supermercado ou de uma prestadora de serviços, onde a proximidade com os clientes é mais importante. Outras situações implicam em proximidade com a mão-de-obra, com os serviços terceirizados e outros recursos.
Neste sentido, de acordo com Slack; Chambers; Johnston (2002) pode-se destacar dois grupos de fatores de influência: influência do fornecimento de insumos para a operação e influência da demanda para os serviços. Especificamente, a localização para um salão de beleza implica em proximidade com os clientes.
3.1.2. Layout
O arranjo físico de uma operação produtiva, também denominado layout, é o que, de modo geral, determina a forma como serão alocadas as máquinas, instalações, equipamentos, e os recursos humanos, permitindo estes que o fluxo ocorra corretamente, tenha clareza, apresente conforto e segurança, como também utilize adequadamente o espaço e possibilite o controle (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Dessa forma, a definição correta do layout torna-se, relevante ao passo que modificações constantes além de aumentar os custos dos processos, podem trazer insatisfação ao cliente, quando processos são interrompidos para rearranjo. Outras questões a levantar, são os impactos quando um fluxo é mal planejado, como por exemplo, as filas, desperdício de tempo, estoques desnecessários, fluxos confusos, que são outros geradores de custos.
Assim, um arranjo físico precisa ser planejado com cuidado para a melhor execução, pois suas mudanças podem tornar-se complexas e dispendiosas. Também segundo Slack; Chambers; Johnston (2002) citam quatro tipos básicos de arranjo físico, os quais são posicional, por processo, celular e por produto. A organização objeto de estudo trata-se de um salão de beleza, onde que o arranjo físico que se encaixa com os processos é o posicional.
O arranjo físico posicional se define como aquele no qual os recursos transformados ficam parados, sendo os recursos transformadores (máquinas, pessoas, equipamentos, instalações) os que se movem para ocorrer o processo. Alguns exemplos deste tipo de arranjo são canteiro de obras, uma cirurgia de coração, um estaleiro, dentre outros.
3.1.3. Ergonomia
A ergonomia designa o conjunto de disciplinas que estuda a organização do trabalho no qual existe interações entre seres humanos e máquinas. A ergonomia refere-se às condições adequadas de trabalho, pois, o estudo da ergonomia busca encontrar a melhor forma para que o trabalhador realize uma determinada tarefa, sem causar nenhum desconforto para si mesmo.
A ergonomia é defendida como o “estudo do trabalho a não ser enquanto abordagens ou explicações mais ou menos superficiais, que devem ser mais cedo ou mais tarde aglutinadas num todo mais global e coerente” (MENDES, 2003, p. 1778).
A necessidade da ergonomia deve-se à complexidade das máquinas e a sua utilização, a sofisticação de aparelhos eletrônicos e computadores, o problema do ruído, da vibração, as condições térmicas do ambiente de trabalho, os trabalhos em série que têm levado o trabalhador rapidamente à fadiga, aos acidentes, ao baixo rendimento, às neuroses profissionais e às doenças psicossomáticas (MINICUCCI, 1995).
A ergonomia tem como principal objetivo alavancar a eficiência do trabalhador em seu ambiente de trabalho, adaptando e desenvolvendo ferramentas que satisfaçam as necessidades do trabalhador em harmonia com os processos produtivos. Resumidamente a ergonomia busca proporcionar ao homem o estreito equilíbrio entre si mesmo, o seu trabalho e o ambiente ao qual este é realizado.
Dul e Weerdmeester (2004, p. 2) assinalam que:
A ergonomia estuda vários aspectos: a postura e os movimentos corporais (sentados, em pé, empurrando, puxando e levantando cargas), fatores ambientais (ruídos, vibrações, iluminação, clima, agentes químicos), relações entre mostradores e controles, bem como cargos e tarefas (tarefas adequadas, interessantes). As conjugações adequadas desses fatores permitem projetar ambientes seguros, saudáveis, confortáveis e eficientes, tanto no trabalho quanto na vida cotidiana.
3.1.4. Planejamento e Controle da Produção
O planejamento e controle da produção visa gerenciar as atividades da operação produtiva, com a finalidade de garantir que os processos de produção ocorram de forma eficiente para satisfazer a demanda (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). O plano busca especificar o caminho para atingir um resultado, contudo, este resultado pode ser diferente do planejado por falta de monitoramento ou de mudanças pertinentes dentro do processo.
O planejamento e controle da produção têm a função de coordenar várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo que tais planos possam ser atendidos com economia e eficiência. Também, configura como uma forma de conciliar da melhor maneira a demanda e o suprimento, sendo assim cada decisão tomada em uma operação dependerá tanto da natureza da demanda como também da natureza do suprimento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Dentre os instrumentos de planejamento e controle da gestão da produção, Moreira (2012) cita o planejamento da capacidade produtiva, da cadeia de suprimentos, da logística, da localização das instalações; do projeto do produto, do processo, dos serviços, dentre outros.
3.1.5. Estudo da Capacidade Produtiva
A palavra capacidade está ligada a ideia de volume máximo de alguma coisa, produto, serviço, etc. Numa empresa, a capacidade de produção corresponde à quantidade máxima de produtos ou serviços que a empresa ou uma determinada célula de produção, num dado intervalo de tempo, pode produzir. Conforme Stevenson (2001) a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário, uma máquina.
A capacidade produtiva é definida como “o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação” (SLACK, 2002, p. 344).
O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda. De modo geral, o planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutuações da demanda.
Quando a demanda por um serviço é menor do que a capacidade disponível, têm-se instalações e equipes de trabalho ociosas. Por outro lado, quando a demanda é maior que a capacidade, geram-se filas e esperas, que causam insatisfações aos clientes. Segundo Grönroos (2009), para que a qualidade do serviço atenda às metas pré-estabelecidas com a melhor relação custo/benefício, a operação deve estar planejada de acordo com o processo ou conceito do serviço, de modo a entregar o que o cliente espera.
Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental na administração da produção e das operações. Uma empresa
capaz de equilibrar a capacidade produtiva tende a gerar melhores resultados financeiros e satisfazer seus clientes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Quanto ao gerenciamento das capacidades, Slack; Chambers; Johnston (2008, p. 265) definem que “é um processo dinâmico com as decisões sendo revisadas período a período. É essencial que as decisões sobre a capacidade tomadas num período reflitam o conhecimento acumulado de experiência em períodos anteriores.”.
3.1.6. Processo Produtivo
O processo produtivo pode ser entendido como a transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços). Os processos de transformação podem ser de vários tipos, de materiais, de informações, de consumidores e outros. A gerência de produção e operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em variáveis como volume, variedade, variabilidade (de demanda) e visibilidade.
Este ramo da Administração, denominado de gestão ou administração da produção ou administração de operações, tem a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Conforme Slack; Chambers; Johnston (2002), a produção é a função central das organizações por ser determinante para que a empresa alcance seus objetivos.
Estes autores descrevem os 4Vs da produção nas dimensões de: volume, em que volume alto é associado a custo baixo; de variedade, em que baixa variedade implica em custo baixo; da demanda, na qual a variação baixa gera custo baixo; de visibilidade, na qual a baixa visibilidade retorna custo baixo.
3.2. A GESTÃO E CONTROLE DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS
A busca pela qualidade nos produtos e serviços gera preocupação na gestão das empresas nas diferentes áreas, pelo fato de ser relacionada diretamente à credibilidade de seus produtos e serviços. Segundo Paladini (2000, p. 11) “a decisão gerencial entre produzir ou produzir com qualidade estava sendo substituída pela decisão estratégica de produzir com qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da organização”. Ainda, o mesmo autor afirma que qualidade pode ser entendida como um conceito dinâmico, ou seja, que trabalha com
referenciais que mudam ao longo do tempo e, às vezes, de forma bastante acentuada. Além do que, qualidade é, também, um termo de domínio público, pois todos têm uma noção intuitiva do que seja qualidade.
De acordo com César (2011, p. 12):
[...]as empresas hoje precisam reconhecer através da política e ações que fazer qualidade é buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. O reconhecimento deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produtos e serviços nos últimos anos.
Os estudos de Fadel (2009) indicam que a qualidade está relacionada a um estilo de gestão e também à visão sistêmica e à melhoria contínua, visando promover mudanças sucessivas empregando-se de novas técnicas de produção, voltadas ao combate dos desperdícios humanos e materiais. Compreende princípios, metodologias e ferramentas da qualidade, essenciais nas organizações.
Para Slack; Chambers e Johnston (2008, p.435) “melhoria é a atividade de diminuição da diferença entre o desempenho real e o desejado de uma operação ou processo”. Neste sentido, muitas empresas têm adotado programas de qualidade total, operações enxutas, reengenharia de processos de negócios, Seis Sigmas, Balanced Scorecard, e outras formas de melhoria de desempenho.
Complementam os autores que a identificar a diferença entre o desempenho real e o desejado pode ser o ponto de partida para a maioria das melhorias. E apontam dois mecanismos: primeiro, analisar o desempenho real de cada processo e operação; e segundo, definir uma meta de desempenho adequada. E afirmam que o Balanced Scorecard tem sido uma abordagem para medição de desempenho muito utilizada nas organizações e que o
benchmarking tem sido uma forma de estabelecer metas reais de desempenho.
Cabe citar que Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 437) descrevem dois caminhos que representam diferentes filosofias de melhorias: as inovações e as melhorias contínuas. As inovações implicam em mudanças drásticas e mais planejadas para obter elevados níveis de desempenho, como por exemplo a abordagem da reengenharia de processos de negócio. Por sua vez, as melhorias contínuas promovem pequenas melhorias, mas nunca finitas, que se tornam rotina nas operações, tornando-se parte da cultura da organização, como por exemplo os ciclos da qualidade. A abordagem dos Seis Sigmas pode ser vista como uma combinação de melhoria contínua e de inovação.
Para Arantes (1998, p. 17) "padronização não é só elaborar o padrão, padronização é: primeiro planejar; segundo executar; terceiro verificar a eficiência e a eficácia do binômio 'padrão e treinamento'; quarto, melhorar o primeiro, segundo e terceiro".
3.3. PROCESSO DECISÓRIO
Os processos decisórios acontecem no âmbito particular, social e, principalmente, no âmbito organizacional. Nesta ótica, a escolha de uma alternativa implica em posicionamentos analisados de forma coerente com os objetivos organizacionais, a fim de se obter resultados positivos. Para Chiavenato (1997, p. 710) decisão é “o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”. E, ressalta ainda que:
A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações. Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão (CHIAVENATO, 2003, p.348).
Nesta mesma linha de entendimento, Maximiano (2009) denomina a tomada de decisão como o processo pelo qual são escolhidas algumas ou, apenas uma entre muitas, alternativas para as ações a serem realizadas, sendo elas para resolver problemas ou oportunidades e reitera:
[...] O processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada (MAXIMIANO; 2009, p.58).
Uma decisão precisa ser tomada sempre que se estiver diante de um problema ou oportunidade. As decisões precisam ser estrategicamente pensadas, no entanto tem-se a necessidade de um planejamento concreto e elaborado para que soluções pacíficas sejam sempre as escolhidas. Isto vem ao encontro da afirmação de Chiavenato (2004, p. 3) de que “a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.
Para Robbins (2010, p. 167) “a tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Um problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável [...]”.
A partir da identificação de um problema ou uma oportunidade, da análise e avaliação das alternativas, resulta uma decisão. Neste processo, Maximiano (2009, p.66) alerta que “o pensamento crítico, além da criatividade, é fundamental para as decisões”.
O processo de gestão é dinâmico pela necessidade de tomada de decisões, as quais ocorrem em todas as fases do processo. Os estudos de Santos, Neiva (2013, p. 31) salientam que “no processo de satisfazer o cliente, as organizações voltam suas atenções para os membros que trabalham e prestam serviços com o propósito de concretizar sua missão e atingir os resultados desejados”. De acordo com Koetz (2009, p. 70) “para as organizações alcançarem tudo o que esperam e almejam é necessário planejar” e assim, efetuam processos para melhor tomada de decisão.
Corrobora Maranhão (2005, p. 10) ao afirmar que “todas as atividades possuem seus princípios ou fundamentos; dominá-los é pré-requisito para poder desempenhar esta atividade com nível competitivo”.
3.4. ESTRATÉGIAS DE COMPETITIVIDADE
Segundo Farina (1998) a competitividade pode ser entendida como a capacidade de sobreviver e de preferência crescer de forma sustentável em mercados correntes ou em novos mercados. O atual ritmo acelerado da competitividade exige das empresas uma busca constante em novas estratégias competitivas, no intuito de sustentar a sua posição no mercado com ações fortes e de credibilidade. Nesta mesma ótica:
Sem uma visão dinâmica da estratégia, os gerentes se arriscam a adotar estratégias do passado, quando essas já não funcionam mais. Sem uma visão complexa e sofisticada da, os gerentes correm o risco de simplificar demais ou ignorar uma ameaça ou oportunidade em potencial. Para examinar os muitos aspectos que precisam ser levados em consideração na formulação da estratégia, encare a situação pelos olhos de um concorrente em um mercado muito dinâmico e complexo. (DAY; REIBSTEIN 1999, p. 17).
Nesta mesma linha de pensamento, Henderson (1998, p.5) afirma que "estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. E complementa que para as empresas, “a busca é um processo participativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos no momento”.
O que difere um concorrente de outro, são as estratégias de diferenciação e competitividade. A empresa pode diferenciar seu negócio “desde a variedade de produtos oferecidos, até a configuração do próprio produto [...], pelo preço mais competitivo, ou pelo serviço personalizado ao cliente” (COBRA, 1991, p. 100).
Nesta mesma linha de pensamento, Porter (1989, p. 3) relata:
As regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em uma indústria para obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital.
Segundo Porter (1992, p.9-19) os tipos de vantagem competitiva genérica podem ser: liderança no custo, a diferenciação e o enfoque. A estratégia de liderança de custo se dá através da ação de empresas que procuram aumentar sua participação no mercado, buscando eficiência produtiva, menores custos em relação a seus concorrentes, ou seja, a ampliação do volume de produção e minimização de gastos. Diferenciação é a busca de uma vantagem competitiva através do fornecimento de produtos ou serviços que são vistos como únicos, isto é, a opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratégia competitiva de enfoque significa escolher um alvo restrito, no qual por meio de diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
Os mercados onde as empresas competem, evidenciam mudanças que advêm de uma rápida integração de novas tecnologias, informações, sistemas e estratégias, onde os produtos circulam e concorrerem. A partir desta análise, Ferraz (1997, p.3) define que: “a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
Neste contexto, inserem-se os gerentes de operações e suas responsabilidades são apresentadas por Slack; Chambers; Johnston (2002) como sendo: a conversão da direção estratégica em ação operacional; a projeção das operações e processos, produtos e serviços; o planejamento e o controle das atividades, as melhorias das operações e processos; a ligação com as outras áreas da empresa; e a compreensão de como a globalização, a responsabilidade ambiental e social, as novas tecnologias e a gestão do conhecimento podem impactar nas atividades produtivas da organização.
Outro aspecto, descrito pelos mesmos autores, refere-se aos objetivos de desempenho da produção e os benefícios internos e externos que podem derivar da efetividade deles. No nível estratégico, diz respeito à responsabilidade para com os stakeholders. Contudo no nível operacional, tornam-se necessários cinco objetivos básicos e aplicados a todas as operações produtivas. O objetivo da qualidade, que implica em fazer certo e se traduz na satisfação dos clientes, na redução dos custos e aumento da confiabilidade. O objetivo da rapidez, que implica em maior velocidade nas operações e na tomada de decisão, movimentação de materiais e informações trazendo benefícios como disponibilidade de produtos; redução de operações internas, de estoques e de riscos na produção. O objetivo da confiabilidade de entrega dos produtos e serviços resulta em clientes satisfeitos, em economia de tempo, de recursos financeiros e na normalidade das atividades. O objetivo da flexibilidade resulta em produtos e serviços diferentes, na variedade de produtos, nos diferentes volumes e tempos de entrega; internamente, agiliza o feedback, economiza tempo e equilibra a confiabilidade. O objetivo de custo influencia em questões como os preços dos produtos, a competitividade no mercado e a lucratividade das empresas.
Para Padoveze (2012, p. 27), o processo de gestão estratégica “tem por finalidade permitir a empresa alcançar os seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir metas e objetivos explicitados na declaração de visão empresarial.” Também, Pereira; Parisi; Megliorini (2011) afirmam “a finalidade do processo de gestão é assegurar o cumprimento da missão da empresa, sendo que a etapa de planejamento estratégico determina as diretrizes estratégicas, que deve direcionar a organização”.
No mesmo contexto os estudos de Prieto, Carvalho, Fischmann (2009) destacam que a essência da estratégia é manter as organizações competitivas em meio às descontinuidades, implicando em um processo de implementação dinâmico e que envolve a coordenação de múltiplas variáveis e períodos de tempo mais extensos do que os desprendidos no processo de formulação.
Uma das ferramentas para iniciar uma análise estratégica poder ser pela matriz SWOT, para diagnosticar as ameaças e potencialidades do ambiente externo; os pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno. A análise SWOT é relevante para que a organização possa conhecer o potencialidades e fragilidades que estão dentro e fora do ambiente organizacional.
Conforme Oliveira; Perez; Silva (2005, p. 44) “a análise do ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à medida que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo dentro da empresa”. Esta análise
é de extrema importância no planejamento da empresa auxiliando e contribuindo com as decisões a serem tomada pelas organizações. (KOTLER; KELLER, 2007).
O processo decisório ocorre nos diferentes níveis organizacionais e está relacionado ao planejamento, execução e controle. Especificamente, no que se refere ao planejamento, Oliveira (2006, p.45) distingue o planejamento conforme os níveis hierárquicos em três tipos de planejamento: estratégico, tático, e operacional. Onde planejamento estratégico é o primeiro passo da organização, onde será definido sua visão, missão e valores. Já o tático, é responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Portanto o planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas.
4 METODOLOGIA
De acordo com Cervo et al. (2007, p. 27) “entende-se por método o conjunto de processos empregados na investigação e na demonstração da verdade”. Neste contexto, este capítulo tem como finalidade apresentar os processos metodológicos em termos de sua classificação, universo amostral, coleta de dados e interpretação dos dados.
4.1 UNIVERSO AMOSTRAL
Os sujeitos deste estudo são os clientes dos serviços prestados pela organização objeto deste estudo. A organização localiza-se em uma cidade que conta com 14 salões de beleza. A pesquisa procurou saber as razões que determinam a escolha dos clientes pelos serviços desta empresa, ou seja, a percepção de valor do cliente em relação a organização.
Em se tratando de uma pesquisa qualitativa a definição da amostragem não se baseia em critérios numéricos para validar sua representatividade, entretanto, precisa englobar os agentes sociais onde estes, dispõem de uma conexão mais significativa com o problema a ser pesquisado (MINAYO, 2002).
Neste sentido, os integrantes da amostra foram determinados de modo não probabilístico e por conveniência. Na concepção de Zamberlan (2014, p.138) “a amostragem não probabilística confia no julgamento pessoal do pesquisador, e não na chance de selecionar os elementos amostrais”. O mesmo autor traz o conhecimento de amostragem por conveniência:
A amostragem por conveniência procura obter uma amostra de elementos convenientes. A seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte a cargo do entrevistador. Os entrevistados geralmente são escolhido por estarem no lugar exato no momento certo. De todas as técnicas de amostragem, esta é a que menos tempo consome e m a menos dispendiosa. (ZAMBERLAN, 2014, p. 139)
4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A seguir será apresentada a definição da pesquisa, quanto a sua natureza, à forma de abordagem do problema, quanto aos seus objetivos e do ponto de vista dos procedimentos técnicos.
A pesquisa classifica-se como básica ou aplicada. Neste trabalho trata-se de uma pesquisa aplicada, levando em consideração que a mesma objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos de uma organização. De acordo com Zamberlan (2014, pg. 94) a pesquisa aplicada:
Visa gerar conhecimentos para aplicação pratica voltados a solução de problemas específicos da realidade. Envolvem verdades e interesses locais. A fonte das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é gerar soluções potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se a discussão de problemas, empregando um referencial teórico de determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas.
b) Quanto à forma de abordagem do problema
As pesquisas quanto à forma de abordagem podem ser classificada como quantitativa e qualitativa. Este trabalho refere-se a um estudo de abordagem metodológica qualitativa, a qual, conforme Ribeiro (2008) desenvolve-se em uma situação natural, é rica em dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador com a situação estudada, enfatiza mais o processo do que o produto, preocupando-se em retratar a perspectiva dos participantes. Tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada.
Nesta mesma linha de pensamento, Zamberlan (2014, p.94) afirma que “a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são requisitos básicos no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.”
c) Do ponto de vista de seus objetivos
Este trabalho é classificado como uma pesquisa exploratória e descritiva. Caracteriza-se como exploratória, pois visou um maior conhecimento do tema estudado, visto haviam poucas informações sobre as percepções dos clientes em relação a organização estudada, seus produtos e serviços. De acordo com Zamberlan (2014, p.95) “o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar melhor compreensão a respeito dele”.
Descritiva porque delineou as características dos processos, serviços, operações da empresa. Para Vergara (1998, p.45) esclarece que “ela pode também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza”.
Nesta mesma linha de pensamento, Zamberlan (2014, p.96) diz que pesquisa descritiva “visa a identificar, expor e descrever os fatos ou fenômenos de determinada realidade em estudo, características de um grupo, comunidade, população ou contexto social.”
d) Do ponto de vista dos procedimentos técnicos foram utilizados:
Pesquisa bibliográfica: pois buscou embasamento no referencial teórico sobre gestão da produção de bens e serviços, processos decisórios, e competitividade. Para Vergara (2004), “a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais […]. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também, pode esgotar-se em si mesma.”
Documental: foram utilizados materiais e documentos referentes a pesquisa que ainda não tinham sido utilizados. Segundo (GIL, 2008) além de analisar os documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituições etc., existem também aqueles que já foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de empresas, tabelas etc.
Levantamento: nas operações e nos processos da empresa foram apontados em planilhas variáveis de tempos, quantidades, recursos e informações. Para Gil (2010, p.35) as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento pretende-se conhecer.
Observação: nas operações e nos processos da empresa foram observados os diferentes serviços realizados no período de trinta dias. O método da observação consiste em métodos de natureza sensorial, visando captar os aspectos (fatos) essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto empírico, (FACHIN, 2001, p. 35).
Estudo de caso: desenvolvido em uma empresa para conhecer uma realidade singular. De acordo com Gil (2010, p. 37) o estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
4.2. COLETA DE DADOS
A coleta de dados da pesquisa bibliográfica abrangeu o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, entre outras.
Ainda foram levantados documentos e observados aspectos específicos referentes ao mapeamento dos processos e descrição das atividades dos serviços realizados na empresa da empresa, bem como a observação direta das operações para identificar as fragilidades e potencialidades da área das operações de serviços no estabelecimento de estratégias competitivas.
Também, no período de 01 à 31 do mês de agosto de 2017 foi solicitado aos clientes da organização que respondessem a um questionário para a identificação dos atributos de valor de escolha dos clientes. Vergara (2004), destaca que o leitor da pesquisa precisa ser informado sobre a pretensão de coleta de dados para responder ao problema. Neste sentido, fez-se necessário demonstrar à amostra a importância do estudo e o esclarecimento de que os respondentes não seriam identificados nos questionários.
O questionário aplicado continha a seguinte pergunta: qual o fator decisivo que o levou a escolher os serviços do salão INNOVARE? As opções estruturadas de resposta permitiam enumerar em ordem decrescente de importância: 1 para a opção decisiva, 2 para o motivo de menor importância, 3 para menos importância, e assim por diante, até 5.
O questionário para identificação da percepção de valor dos clientes em relação a organização (Apêndice A), foi aplicado no mês de junho de 2017 no ambiente interno da organização. O foco deste questionário foi identificar quais os fatores que levaram os clientes a escolherem os serviços da empresa em estudo.
O perfil da amostra no que se refere à idade demonstra que 60 % tem entre 18 e 30 anos; 90% são do gênero feminino; 55% estado civil casados. Quanto ao tempo que utiliza os serviços do salão, 15% a menos de um ano, 25% a mais de um ano e 30% a mais de dois anos, e 30% desde o início da organização, ou seja a mais de três anos.
No item a seguir será apresentado o tratamento dos dados realizado após a coleta.
4.3. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise dos dados considerou os temas abordados na referência teórica de forma a verificar como estão sendo desenvolvidos na organização e os dados categorizados por assunto, conforme os objetivos do estudo, no intuito de interpretá-los com relação à teoria.
Para Marconi; Lakatos (2011), a análise e interpretação estão estritamente relacionadas. A análise evidencia as relações entre os eventos estudados e outros fatores, a fim de poder efetuar um estudo mais completo. A interpretação dos dados procurou estender o significado das respostas em relação aos objetivos propostos e o tema, e ainda relacioná-las a outros entendimentos.
