Resultados Obtidos

A partir das dimensá es apontadas pela literatura, como necessírias ’ caracterizac ao do ambiente informacional no local de trabalho da coordenac ao, procura-se responder aos objetivos especıficos da pesquisa, identificando o estilo polıtico conferido ’ informac ao, definindo o arranjo para o suporte a decisá es computadorizadas e identificando o tipo de estrutura de problema e a natureza da decisao predominantemente reconhecida nas atividades de coordenac ao academica. Resumidamente, relatam-se os resultados obtidos.

Estrate gia (ver apresentac ao dos dados, nas píginas 138 a 141)

• Nao existe enfase dada ’ s informac á es externas e pertinentes ao mercado de trabalho, a enfase estí voltada ’ s informac á es pertinentes ao acompanhamento academico.

Observa-se, portanto, uma estratõ gia de informac á es desenvolvida com enfoque no cliente interno, em detrimento ’ s informac á es pertinentes ao mercado de trabalho, prejudicando um possıvel modelo de gestao sistemica;

• Diferentes estratõ gias sao utilizadas pela gerencia, considerando a anílise estratificada pelas categorias Uneds e Sede, quando o assunto õ a discussao das necessidades de informac ao no ômbito da coordenac ao.

Diferentemente da categoria Uneds, em Curitiba nao õ percebido que a alta direc ao se reàna para discutir as necessidades de informac á es pertinentes ’ coordenac ao academica;

• Existe a preocupac ao da alta gerencia em fornecer informac á es para apoiar as atividades de coordenac ao academica;

• Existe o estımulo ’ utilizac ao das tecnologias de informac ao por meio de investimentos em arquiteturas integradas em redes de computadores e banco de dados.

Polıtica (ver apresentac ao dos dados, nas píginas 142 a 147)

• A existencia de polıticas informacionais õ percebida e estí associada ’ manutenc ao de poder, cujo modelo õ centralizador;

• O modelo centralizador e associado ao status quo, justifica a percepc ao de uma polıtica que especifica a qualidade e a quantidade de informac ao que um determinado grupo de pessoas pode operar (utilizar);

• Embora centralizadora, a polıtica percebida nao consegue ser identificada dentro da estrutura da instituic ao de ensino, como representada por uma diretoria ou assessoria responsível pelo seu estabelecimento;

• A polıtica tambõ m nao õ norteada com simplicidade e bom senso; • A polıtica de gestao nao õ pautada em indicadores de desempenho;

• Nao existe uma polıtica de estımulo aos planos de carreira que levem ao exercıcio de vírias func á es dentro da instituic ao;

• Tambõ m nao existem polıticas para a utilizac ao da informac ao que auxilie na estrutura dos ambientes pessoais de informac ao;

• A avaliac ao de desempenho, na instituic ao, nao leva em considerac ao o valor da informac ao oferecida pelo funcionírio avaliado no exercıcio de sua func ao; • Nao existe uma polıtica de treinamento para auxiliar a desenvolver os

• Existe uma polıtica de questionamento, por parte das chefias imediatas ’ coordenac ao, quanto ’ s necessidades informacionais dos coordenadores. O que estí coerente com a preocupac ao percebida da alta gerencia em fornecer informac á es para apoiar as atividades de coordenac ao academica.

Comportamento e cultura informacionais (ver apresentac ao dos dados, nas

píginas 148 a 151)

• Existe o estımulo ’ s trocas de informac á es atravõ s de processos descontraıdos, como diílogos e reuniá es (informais);

• A difusao da conversa descontraıda õ vista como um fator relevante para se compreender o cotidiano e melhorar o comportamento gerencial, observando- se a valorizac ao da aprendizagem com base na experiencia coletiva;

• Nao õ usual preservar a informac ao por meio da transferencia do conhecimento das pessoas para o papel ou computador de forma a mapeí-la, como feito em manuais que descrevem os procedimentos das atividades de rotina;

• Mudanc as no ambiente relacionado ’ TI sao percebidas ao longo dos àltimos anos, em resposta ’ s modificac á es na estrutura e na cultura organizacionais; • Existem barreiras relacionadas ao processo de compartilhamento de

informac á es;

• A informac ao que ainda õ compartilhada, em sua maioria, õ comunicada em forma de leitura (textual);

• Os processos de tomada de decisao sao mais norteados pela forma intuitiva do que baseado em fatos (informac á es);

• Nao sao utilizados jogos empresariais na anílise de cenírios futuros.

Gerenciamento (ver apresentac ao dos dados, nas píginas 152 a 156)

• Nao existe a concordôncia de que programas (softwares) sejam criados e desenvolvidos para atender íreas ou grupos de trabalho;

• Existe a preocupac ao de que todos os membros tenham acesso a computadores pessoais e redes de trabalho, bem como a servic os e bancos de informac á es internos e externos;

• Acredita-se que boa parte dos funcionírios gerencie seu proprio ambiente informacional, criando relatorios e banco de dados necessírios a sua func ao; • E reconhecida a existencia do gerenciamento de redes de computadores,

juntamente com um planejamento estruturado para seu suporte.

Equipe informacional (ver apresentac ao dos dados, nas píginas 157 a 160)

• A equipe responsível pela informac ao tende a nao envolver os usuírios nas soluc á es requeridas pela implementac ao de sistemas de informac ao;

• A tecnologia empregada e desenvolvida pela equipe responsível pela informac ao nao supre as necessidades da coordenac ao academica;

• Para a maioria dos respondentes, o apoio ’ informac ao, dado pela equipe gerencial, õ pautado pela enfase ’ informac ao e nao ’ tecnologia em si;

• E identificada pela maioria a existencia de uma equipe responsível pelo gerenciamento de informac á es; bem como a existencia de um membro pertencente ’ instituic ao, destacado para auxiliar os usuírios em suas necessidades relacionadas ’ tecnologia da informac ao.

Arquitetura informacional (ver apresentac ao dos dados, nas píginas 161 a 165)

• As necessidades de informac ao, de um modo geral, estao sendo atendidas, nao havendo sobrecarga de informac á es e sim, sua redundôncia;

• Discorda-se de que o layout dos departamentos estimule a troca de informac á es, por se constituırem em ambientes proximos e de fícil acesso; • Nao existe a preocupac ao em se codificar (digitalizar) a informac ao e mapeí-

la, portanto, com o intuito de apoiar a soluc ao de problemas;

• Um consenso maior õ verificado quando se acredita que os sistemas de informac ao existem para apoiar a soluc ao de problemas operacionais e de rotina, ao invõ s de contribuırem para respostas interativas (simulac á es) ’ s questá es nao rotineiras;

• Para a maioria, a estrutura organizacional nao estí voltada ’ informac ao;