Resultados políticos

Os resultados organizacionais políticos avaliam o resultado organizacional com base no poder de influência. (MATITZ; BULGACOV, 2011, p. 587). O poder de influência encontra-se nas relações sociais entre forças dispares e com interesses divergentes:

Nas relações de poder há um desequilíbrio de forças entre duas partes com interesses divergentes, onde uma impõe sua vontade sobre a outra e faz com que esta faça coisas que de outra forma não faria. Estas relações ocorrem nas relações sociais, se baseiam na posse de recursos, muitas vezes assimétricos, produzem um efeito na mesma relação social, possuem tendência a se ocultar, sendo ambíguas e ainda abarcam conflitos de interesses divergentes. (MACÊDO, 2002, p.5).

Avalia-se as mudanças nas relações de poder entre grupos ou indivíduos, como mudanças na(o):

• Cultura organizacional individualista, presente no mercado competitivo, para a cultura mais coletivista do coworking.

• Processo de tomada de decisão, em que o coworker deve considerar o bem comum e a necessidade de outras organizações;

• Relacionamento entre empregado e empregador, em que o coworker concede mais poder ao seu colaborador contratado sob a forma de maior autonomia, controle do tempo e maior balanço entre vida e trabalho;

A presença de valores culturais compartilhados entre os coworkers é implícita e de difícil definição, mesmo por parte dos entrevistados que vivenciam esta cultura. C1 reconhece que essa adoção de uma cultura comum do coworking pode ocorrer de forma subconsciente:

É algo que acontece assim, com uma certa naturalidade, a gente não pensa muito, que a gente vai começar a adotar essa cultura que eles já têm, nesse espaço que a gente está chegando, mas mesmo assim isso acontece! É algo tão natural, que eu diria que pelos e-mails que a gente recebe, pelas Newsletters, pelo que a gente observa os outros fazendo, pelas conversas que a gente tem, com os próprios membros dos coworkers, com os responsáveis pelo coworking, pelas pequenas correções que eles fazem. Se a gente está fazendo algo errado, eles conversam com a gente, indicam qual o melhor jeito de fazer. (C1)

Uma explicação para a subjetividade da cultura comum, a sua naturalidade, é que esta é construída pelas experiências em comum entre coworkers. As experiências em comum realizam a função de coerção social, desenvolvendo empatia e confiança entre coworkers e reforçando uma cultura coletivista. Esta mentalidade reforça o desejo de coworkers compartilharem seus conhecimentos e contribuírem para o aprendizado organizacional de seus pares, como constatado nos relatos de C1 e C4:

[...] uma vez que se é empreendedor, a gente entende muito bem o que cada um está

passando [...] Como a gente já passou por muito destas coisas, [...] a gente sente se motivado a ajudar. (C1)

E o pensamento das pessoas aqui é legal! Um tem a contribuir com o outro, eu acho que ganho muito aqui, no Impact Hub, sempre que conheço mais as pessoas. Eu tenho muito essa vontade de querer ajudar os outros, aqui eu consigo fazer bastante isso e as pessoas me ajudam bastante, também. (C4)

Segundo Cegarra-Navarro et. al (2016) o compartilhamento de uma cultura positiva tem o potencial de substituir os vícios e os conhecimentos desatualizados herdados de uma cultura prévia. Sob esta perspectiva uma cultura de bem comum pode substituir os valores egocêntricos de uma cultura individualista por uma cultura de disciplina no trabalho, sem algumas desvantagens do trabalho em home office, como as distrações e o isolamento.

O site do Impact Hub Floripa7, um documento de publicação organizacional, promove a imagem de uma cultura compartilhada. O Impact Hub Floripa se descreve como uma “comunidade” e utiliza frases que evidenciam a união entre coworkers, como: “Nós

acreditamos que um mundo melhor é criado através das realizações conjuntas de indivíduos criativos, comprometidos, apaixonados e focados em propósito comum.”. Como mencionam

Lakatos e Marconi (2010), este tipo de publicação não tem como objetivo ser fidedigna, e como reconheceu C2, a interação entre coworkers pode estar mais presente em seu marketing do que no dia a dia do coworking. Ainda assim, há indícios da existência de uma cultura que visa o bem comum, como a preocupação de coworkers em satisfazer necessidades de outros

coworkers. O discurso de C2 revela uma preocupação com o bem comum, e não apenas com o

benefício próprio, durante um processo de tomada de decisões que impactam a todos:

Todo mundo vai dizer "podia ter um telão, ter mais cabines, mais espaço", podia ter mais um monte de coisas, mas é sempre no campo das necessidades ilimitadas. [...] Não adianta eu achar que seja possível ou factível fazer algo só para minha necessidade, porque tem uma diversidade muito grande de pessoas ali [...] precisam atender a todos. Se fizer o que é interessante para mim e mais três [coworkers] também não vai atingir ao objetivo, não vai atingir a todo mundo. (C2)

O processo de tomada de decisão está relacionado à política porque envolve o conflito entre interesses:

A tomada de decisão organizacional é política em sua natureza, e ocorre no sentido do conflito ou luta de poder em torno das preferências que vão prevalecer na determinação de uma política organizacional ou do resultado de uma decisão. (MACÊDO, 2002, p.5).

Diferente de uma organização tradicional há uma consideração do bem comum no

processo de tomada de decisão, dos desejos e necessidades de outras organizações, como

afirma C2: “Se fizer o que é interessante para mim e mais três [coworkers] também não vai

atingir ao objetivo, não vai atingir a todo mundo.” (C2)

O compartilhamento da cultura também pode representar uma limitação do espaço de

coworking. O Coworker 1 expressa como essa falta de controle altera o dia a dia da empresa: Mas, por outro lado, priva a empresa de criar a sua própria cultura, o seu próprio jeito de ser, no momento seguinte. A gente não consegue modelar o espaço ali do jeito que gente quer, a gente não pode modificar nada, a gente não pode fazer uma festa, não pode falar alto, não pode assistir um vídeo em conjunto ou seja muitas coisas que seriam algo praticado dentro de uma empresa, a gente é forçado a fazer fora. Esse seria um ponto. (C1)

O fato das empresas possuírem menos controle sobre o espaço que utilizam, também é uma mudança política: o poder que a organização tradicional tem sobre seu espaço e cultura, neste caso, é cedido a outra organização - os espaços de coworking. Em contra partida, a organização se torna parte de uma comunidade e tem acesso a seus sistemas de apoio, como uma cultura que possui valores de disciplina no trabalho e empreendedores dispostos a oferecer ajuda.

Os benefícios do coworking para a qualidade de vida no trabalho também pode ser considerado um aspecto político. Frequentemente, a qualidade de vida é uma consideração secundária em espaços tradicionais de trabalho. Portanto, a preocupação do coworking com a qualidade de vida no trabalho representa uma mudança de prioridades da gestão. A experiência de C5 ilustra como o coworking contribui para a qualidade de vida ao tentar aplacar as necessidades, tanto da vida profissional quanto da vida pessoal:

Eu, ainda, participei de um workshop sobre - meditação. Aliás, aqui fazem eventos sobre os temas mais variados que se possa imaginar. [...] estamos em um momento muito desgastante profissionalmente. A empresa existe, se remunera, já se paga. E, agora, estamos tentando transformá-la em algo maior. E essa mudança, exige trabalhar, com frequência, 12 horas por dia e trabalho em fins de semana. [...] Estamos vivendo um período muito desgastante. Esse workshop mostrou-me que existe um caminho para ter uma válvula de escape, sem medicamentos. [...] O workshop foi bom para tentar aliviar um pouco a carga profissional. (C5)

Os espaços lúdicos podem contribuir com a qualidade de vida no trabalho ao permitir uma maior autonomia ao colaborador, controle sobre seu tempo de trabalho e um maior balanço entre vida profissional e pessoal. É possível que a existência de espaços lúdicos no local de trabalho cria um contrato social implícito, que concede ao empregado controle o sobre seu tempo de trabalho. Estes espaços conferem poder o suficiente para que o empregado tenha a autonomia de interromper seu trabalho e dizer a seu empregador: “[...] estou em um momento

de relaxamento.” (C4). Espaços lúdicos representam a perspectiva de que o horário de trabalho