REVISÃO DA LITERATURA

A indústria da construção civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia de um país. Rabechini Jr. e Carvalho (2006) apontam que o setor da construção civil desempenha papel estratégico no processo de desenvolvimento econômico do Brasil por empregar mão de obra direta de maneira intensiva e dinamizar diversas cadeias produtivas pelo seu elevado efeito multiplicador e baixo coeficiente de importação. Apesar dessa importância, algumas empresas vêm enfrentando alguns desafios para atingir uma boa eficiência e produtividade, pois falham em seus sistemas de gestão e execução de projetos de construção civil.

Na prática da engenharia, entretanto, busca-se melhorar continuamente os processos construtivos, tornando-os eficientes a fim de garantir qualidade e durabilidade às edificações (OLIVEIRA et al., 2020). Essa eficiência está relacionada a um conjunto de fatores que podem ser críticos para o sucesso do empreendimento. Tais fatores, em geral, compreendem a concepção correta, a finalização dentro do cronograma e do orçamento previsto, os padrões de qualidade bem como a satisfação dos clientes (NAOUM; EGBU, 2016). De modo cada vez mais crescente, o preenchimento desses requisitos tem sido associado à qualidade da gestão e da execução dos projetos. Nesse sentido, a compreensão e seleção de fatores chave pode ser crucial para o sucesso de projetos de construção civil.

Na tentativa de compreender estes fatores críticos, alguns pesquisadores têm realizados estudos na indústria da engenharia civil. Por exemplo, Lam et al (2004) estabeleceu uma estrutura conceitual de 32 fatores para a concepção e execução de projetos. A partir dessa estrutura pode ser formuladas hipóteses de que os fatores de sucesso de um projeto de construção é função da interação entre as características do projeto, os procedimentos adotados, as estratégias de gestão do projeto, o compromisso dos participantes, o ambiente e a clima de trabalho do projeto.

Xia et al (2009) e Xia e Chan (2010) se valeram de 5 entrevistas semiestruturadas face a face e um levantamento em duas rodadas por meio de um questionário Delphi para identificar as competências chave de construtores e clientes, respectivamente, à gestão e a execução de projetos. As competências chave foram identificadas e classificadas em uma ordem relativa de importância de forma a orientar construtores e clientes no processo de concepção e execução de projetos de construção civil.

65 Lu, Shen e Yam (2008) identificaram 35 fatores críticos de sucesso para projetos da construção civil na China e os agruparam em oito categorias, a saber: habilidades de gerenciamento de projetos, estrutura da organização, recursos, estratégia competitiva, relacionamentos, licitação, marketing e tecnologia. Já Kessler; Winkelhofer (2002) classifica os fatores críticos de sucesso dos projetos nas categorias técnica e equipes de trabalho. Segundo estes autores, os fatores críticos relacionados aos aspectos técnicos são: a) possuir um sistema de gerenciamento de projetos (PMS: Project Management System); b) gerenciamento efetivo do escopo dos projetos; c) planejamento, elaboração de cronograma e controle efetivo dos projetos e; d) gerenciamento efetivo dos contratos. Quanto aos fatores associados às equipes de trabalho são: a) possuir equipes de projetos altamente integrada; b) ter a participação dos Stakeholders no andamento dos projetos; c) comunicação efetiva dentro da equipe externamente e; d) satisfação do consumidor.

Já a partir do PMBOK ® (2009; 2013) os processos de gerenciamento de projetos podem ser resumidos em nove áreas de conhecimento, que são as seguintes: Integração do projeto, Escopo do projeto, Tempo do projeto, Custos do projeto, Qualidade do projeto, Recursos humanos do projeto, Comunicações do projeto, Risco do projeto e aquisições do projeto. A Figura 1 ilustra os aspectos mencionados. Figura 1 – Processos de gerenciamento de projetos, Fonte: PMBOK, 2013

66 Cada área acima descrita possui detalhamento e abrangência próprios que formam um todo único e se integra aos demais. De acordo com Viana Vargas (2005) as ações envolvidas em cada área são:

a) Gerenciamento de integração do projeto – Abrange todos os requisitos do projeto com vistas a assegurar o favorecimento do seu todo através das ações de coordenação e integração;

b) Gerenciamento do escopo do projeto - Tem como objetivo assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o necessário, seja realizado para o sucesso final.

c) Gerenciamento do tempo do projeto – Reúne as ações necessárias ao fiel cumprimento do cronograma de execução, com vistas à conclusão do projeto no prazo previsto.

d) Gerenciamento de custos do projeto – Engloba um monitoramento

orçamentário de forma que os custos inicialmente previstos permaneçam nos seus respectivos parâmetros.

e) Gerenciamento de qualidade do projeto – Mantém o foco no resultado final, para que atenda ao solicitado pelo cliente.

f) Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto – Os processos visam à maximização/ otimização do efetivo envolvido na execução do projeto. g) Gerenciamento das Comunicações do projeto – Refere-se a fluência e

disseminação das informações do projeto.

h) Gerenciamento de Riscos do Projeto – Administra todas as possibilidades de riscos, com vistas a mitigá-los e/ou erradicá-los tempestivamente.

i) Gerenciamento de Aquisições – Engloba as aquisições de bens de serviços externos à organização promotora.

Ika (2009) em um estudo sobre o gerenciamento de projetos na construção civil apontam que um dos fatores críticos para o sucesso é o uso de um sistema de informações para o gerenciamento de projetos. Entretanto, apesar de a confiança das informações considerado pelos autores como condição importante para a gestão e a qualidade da tomada de decisão, esse fator de sucesso, não se pode prescindir a cultura organizacional como com crucial para o sucesso do projeto. Pois, tal aspecto pode determinar se o modus operandi da empresa favorece a qualidade da tomada de decisão.

67 Williams (2016) também ressalta que o sucesso dos projetos de construção civil está relacionado a cultura organizacional, mas também ao trabalho em equipe, a configuração do projeto, a satisfação do cliente, a localização da obra e a qualidade técnica das empreiteiras subcontratadas. Vale ressaltar também que a existência de um gerente de projeto contribui para o aumento do sucesso de projetos em desenvolvimento e, quanto maior o número médio de projetos realizados por uma empresa, maiores serão o envolvimento e a integração dos profissionais para a realização dos projetos.

Outros pesquisadores têm tentado descrever as relações entre as medidas de desempenho e os fatores determinantes do sucesso de projetos na construção civil (KONCHAR; SANVIDO, 1998; CHANG et al, 2004; DANG; LE-HOAI, 2016). Em tais estudos foram examinados o poder de predição das variáveis para o desempenho do projeto e desenvolvidos alguns modelos por meio de análise de regressão. Nesses modelos tentou-se predizer os custos unitários, velocidade de construção e entrega de empreendimentos, além da satisfação geral nas atividades de construção. Nesse sentido, Jelodar, Yiu e Wilkinson (2016) verificaram que a qualidade de projetos pode estar associada ao compromisso da equipe de trabalho com a realização do projeto.

Já Luo et al (2016) analisaram a relação entre complexidade do projeto e sucesso em projetos de construção civil. Por meio de dados coletados em 245 questionários aplicados em empresas chinesas a complexidade do projeto foi medida como complexidade de informação, tarefa, tecnológica, organizacional, ambiental e metas por correlação e análise fatorial. A seguir, utilizando a técnica de modelagem de equações estruturais, os autores encontraram uma relação negativa entre a complexidade e o sucesso de projetos complexos de construção. Além disso, a complexidade da informação e a complexidade da meta têm efeitos negativos significativos no sucesso do projeto.

Na tentativa de descrever a importância da gestão de projetos, Okamoto e Da Silva Neto (2018) ressaltam a importância do desenvolvimento das atividades relacionadas as fases preliminares e interna do processo licitatório para o bom desempenho das etapas posteriores, já que todas são complementares e de grande importância para obtenção de eficiência e eficácia dos processos e resultados. Analisando obras e serviços de engenharia contratados por meio de licitações, em uma instituição de ensino pública brasileira, sugeriram melhorias através do uso de

68 ferramentas de gerenciamento de projetos. Conforme esses autores, as lacunas no gerenciamento e a falta de um melhor planejamento das ações de contratações de obras e serviços de engenharia são devidas em parte a não conformidade com o PMBOK. Assim, se dada a devida atenção às orientações desse guia para os aspectos como planejamento, execução, monitoramento e controle, os riscos associados ao encadeamento e realização das etapas seriam minimizados com ganhos de qualidade e eficiência nos processos e nos resultados.

Posto isto, se pode observar que são diversas as tentativas de melhor compreender a gestão e a execução de projetos de construção civil. Para tanto, os pesquisadores têm concentrado seus esforços na identificação dos fatores chave e na verificação das relações entre eles e o seu desempenho. Entretanto, novas investigações sobre o tema é de relevância e premente em contextos específicos.